Organizzazione aziendale:

O r g a n iz za zi o ne
a z i e ndale
Appunti di Maurizio Fortunati
Università: Università degli Studi di Milano
Facoltà:  Scienze e Tecnologie
Corso: Magistrale in Sicurezza Informatica
Esame: Organizzazione aziendale
Docente: Alessandra Lazazzara
Anno Accademico 2019/2020Organizzazione Aziendale
 

 Università degli Studi di Milano – Corso Magistrale in Sicurezza Informatica LM-66 
Corso tenuto da Alessandra Lazazzara 
AA 2019/2020 
V1.2 – 31 Marzo 2020
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione
Indice
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa 8
La teoria organizzativa in azione 8
Che cos’è una organizzazione? 8
Definizioni 9
Dalle multinazionali alle organizzazioni non profit. 9
L’importanza di una organizzazione 10
Le dimensioni della progettazione organizzativa 10
Dimensioni strutturali 11
I fattori contingenti 14
Risultati di performance ed efficacia 15
L’evoluzione della progettazione organizzativa 15
Prospettive storiche 16
Contingenze cruciali 17
Modelli organici e modelli meccanici a confronto 17
Idee contemporanee di progettazione organizzativa: decentralizzazione radicale 19
Domande di fine capitolo 20
2 - Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia 22
Il fine organizzativo 23
Progetto strategico 23
Obbiettivi operativi 23
Obbiettivi conflittuali e organizzazione ibrida 24
L’importanza degli obbiettivi 24
Due quadri di riferimento per la selezione della strategia e della struttura 24
Le strategie competitive di Porter 25
La strategia competitiva Miles e Snow 25
Altri fattori contingenti che influenzano la struttura organizzativa 26
La rilevazione dell’efficacia organizzativa Analizzando l’efficacia 27
Approccio degli obbiettivi 28
Approccio basato sulle risorse 28
Approccio dei processi interni 29
Approccio dei costituenti strategici 29
Un modello di efficacia integrato 29
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione
Domande di fine capitolo 31
3 - Elementi fondamentali della struttura organizzativa 33
Struttura organizzativa 33
L’approccio alla struttura basato sulla condivisione delle informazioni 34
Centralizzazione e decentralizzazione 34
Condivisione verticale delle informazioni 34
Condivisione delle informazioni e collaborazione orizzontale 35
Coordinamento relazionale 35
Alternative di progettazione organizzativa 36
Le attività di lavoro necessarie 36
Le relazioni reporting 36
Opzioni per il raggruppamento delle attività 36
Strutture funzionali, divisionali e per area geografica 37
Struttura funzionale 37
Struttura divisionale 37
Struttura per area geografica 38
Struttura a matrice 39
Struttura orizzontale 40
Strutture a rete e outsourcing 41
Struttura ibrida 41
Sintomi di inadeguatezza strutturale 42
Domande di fine capitolo 43
4 - L’ambiente esterno 45
L’ambiente delle organizzazioni 45
L’ambiente di riferimento 46
L’ambiente in generale 46
L’ambiente internazionale 47
L’ambiente che cambia 47
Complessità 48
Dinamismo 48
Un modello di valutazione 49
Adattarsi a complessità e dinamismo 49
Aggiungere posizioni e unità organizzative 50
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione
Costruire relazioni 50
Differenziazione e integrazione 51
I processi di management organici e meccanici 52
Pianificazione, previsione e rapidità di risposta 53
Un modello per adattarsi a complessità e dinamismo 53
Dipendenza dalle risorse finanziarie 54
Influenzare le risorse finanziarie 54
Stabilire relazioni formali 55
Influenzare l’ambiente dell’organizzazione i settori chiave 55
Modello di integrazione organizzazione-ambiente 56
Domande di fine capitolo 58
6 - Progettazione organizzativa per l’ambiente internazionale 60
L’ingresso nell’arena globale 60
Le motivazioni di un’espansione globale 60
Stadi di sviluppo internazionale 62
L’espansione globale attraverso alleanze e acquisizioni 64
Le sfide della progettazione globale 64
Maggiore complessità e differenziazione: complessità interna ed esterna. 65
Maggiore esigenza di coordinamento 65
Maggiore difficoltà nel trasferimento della conoscenza e dell’innovazione: 65
Progettare la struttura per adattarsi alla strategia globale 66
Strategie per sviluppare le opportunità globali o locali 66
Divisione internazionale 67
Struttura globale divisionale per prodotto 68
Struttura globale divisionale geografica 68
Struttura globale a matrice 69
Ulteriori meccanismi di coordinamento globale 70
Pianificazione centrale: 70
Espansione dei ruoli di coordinamento 71
I vantaggi del coordinamento 71
Modello transnazionale 71
Filosofia basata su interdipendenza. 72
Domande fine capitolo 74
7 - Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi 76
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione
Tecnologia core manufatturiera 76
Aziende manifatturiere 76
Applicazioni contemporanee, tendenze 78
La fabbrica intelligente e la produzione snella 78
La produzione snella 79
Tecnologie per aziende di servizi 80
Progettare le organizzazioni di servizi 81
Tecnologia ausiliaria a livello di unita’ 82
Varietà del compito 82
Analizzabilità delle attività di lavoro 82
Il modello di riferimento 82
Progettazione delle unità organizzative: 84
Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità 85
Tipi Di Interdipendenza 85
Implicazioni Strutturali 87
Sistemi Socio - Tecnici 87
8 - Tecnologie per il controllo, il social business ed i big data 90
L’evoluzione dell’information Technology 90
Filosofia e focalizzazione dei sistemi di controllo: 91
Sistemi di controllo a feedback: 92
Sistema di balanced scorecard (bsc) 92
Livello delle unità operative: controllo del comportamento e controllo dei risultati 93
Facilitare il coordinamento e l’efficienza del personale 94
Knowledge management 94
Analisi delle reti sociali 95
L’aggiunta di valore strategico 95
Social business: 95
Progettazione strutturale per il social business: 96
Big data 96
Big data e struttura organizzativa 96
L’impatto dell’IT sulla progettazione organizzativa 97
9 - Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino 100
Dimensioni organizzative: grande è meglio? 100
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione
Spinte alla crescita: 100
Il dilemma delle grandi dimensioni: 100
Ciclo di vita organizzativo 102
Stati dello sviluppo del ciclo di vita 102
Caratteristiche organizzative e stadi del ciclo di vita 104
Dimensioni organizzative, burocrazia e controllo 105
Che cos’è la burocrazia? 105
Dimensione e controllo strutturale 105
La burocrazia in un mondo che cambia 106
Organizzazioni temporanee 107
Altri approcci per ridurre la burocrazia 107
Burocrazia e altre forme di controllo organizzativo 107
Controllo burocratico 107
Controllo di mercato 108
Controllo di Clan 108
Declino organizzativo e down sizing 109
Cause e stadi del declino organizzativo 109
Un modello degli stadi del declino organizzativo 110
Implementazione del ridimensionamento 111
11 - Innovazione e cambiamento 114
Il ruolo strategico del cambiamento 114
Innovare o fallire 114
Tipologie strategiche di innovazione e cambiamento 114
Elementi per un cambiamento di successo 115
Cambiamento tecnologico 116
Approccio ambidestro 116
L’approccio dal basso verso l’alto 116
Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico 117
Nuovi prodotti e servizi 118
Tasso di successo per i nuovi prodotti: 118
Ragioni alla base del successo di un nuovo prodotto: 118
Modello di coordinamento orizzontale: 118
Innovazione aperta e crowdsourcing 119
Ottenere un vantaggio competitivo: la necessità di essere rapidi 119
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa - La teoria organizzativa in azione

 Cambiamenti tecnologici e strutturali 120
L’approccio duale 120
La progettazione organizzativa per la realizzazione di un cambiamento gestionale 120
Cambiamento culturale 122
Le forze del cambiamento culturale 122
Interventi di sviluppo organizzativo per il cambiamento culturale 122
Strategie per la realizzazione del cambiamento 124
Leadership e cambiamento 124
Tecniche di realizzazione del cambiamento 124
Soluzioni domande fine capitolo 127
Indice figure 129
1 - Organizzazioni e progettazione organizzativa
La teoria organizzativa in azione
Definizione 
L’organizzazione aziendale è una branca degli studi dell’economia che permette di 
analizzare come una azienda sia legata all’ambiente e come essa funzioni internamente.
La progettazione organizzativa permette di avere gli strumenti per valutare e 
comprendere le motivazioni secondo cui alcune aziende crescono più velocemente 
rispetto ad altre e perché alcune aziende riescono ad avere successo mentre altre no.
L’analisi dell’organizzazione aziendale ci consente di capire cosa è successo in passato 
(in una azienda) e capire cosa potrebbe accadere in futuro.
Lo studio dell’organizzazione aziendale permette ad una azienda di potersi adattare 
rapidamente al mutamento del contesto in cui essa è inserita.
Le principali domande che si possono generare, sono:
•
In che modo l’organizzazione può controllare gli elementi esterni?
•
Quali cambiamenti strategici e culturali è necessario adottare per agevolare 
l’organizzazione?
•
In che modo l’organizzazione può evitare di cadere in trappole di ordine etico?
•
Come raggiungere l’efficienza?
•
Come gestire il conflitto interno e il coordinamento tra le funzioni aziendali?
•
In che misura occorre promuovere l’innovazione?
Le organizzazioni non sono statiche, esse si adattano continuamente ai cambiamenti 
dell’ambiente esterno
I cambiamenti sono dovuti dalla continua esigenza di trasformarsi in organizzazioni diverse 
a causa delle nuove sfide nell’ambiente in cui operano.
Che cos’è una organizzazione?
Intro 
Le organizzazioni sono difficili da vedere, questo perché di essere vediamo quello che 
affiora, ossia quello con cui noi entriamo in contatto noi sappiamo che le organizzazioni 
esistono proprio perché ci entriamo in contatto ogni giorno.
Difficilmente pensiamo al fatto che siamo nati in un ospedale (atto di nascita registrato), 
che ci siamo formati all’interno di scuole (che sono coordinate al loro interno), che 
veniamo curati da dottori se stiamo male
Definizioni 
Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obbiettivi, progettate come sistemi di 
attività deliberatamente strutturali e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.
Una organizzazione nasce come mezzo per raggiungere uno scopo e di conseguenza 
deve essere progettata per raggiugere tale scopo con la massima efficienza.
Gli obbiettivi possono variare tra le diverse organizzazioni, ma l’aspetto centrale deve 
basarsi sul coordinamento tra gli individui e le risorse per la realizzazione collettiva degli 
obbiettivi desiderati.
Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro relazioni sociali: una 
organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre per 
conseguire determinati obbiettivi.
Una organizzazione non può esistere senza interagire con l’ambiente esterno, viene 
dunque definita un sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno (clienti, 
fornitori, concorrenti) e aggiunge valore agli input attraverso un processo di 
trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.  
Dalle mulnazionali alle organizzazioni non profit. 
Esistono diversi tipi di organizzazioni; quelle atte alla produzione di beni (xerox) e 
quelle atte alla produzione di servizi (studi legali)
Una distinzione fondamentale da prendere in analisi è quella tra aziende:
•
A scopo di lucro  le attività dei manager delle aziende sono dirette verso 
l’acquisizione di profitti
•
Aziende non profit  le attività dei dirigenti sono volte alla produzione di un 
determinato impatto sociale.
Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit provengono da stanziamenti pubblici 
e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti, mentre nelle aziende i 
manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi da offrire ai clienti con 
lo scopo di incrementare le vendite.
Nelle aziende non profit i servizi sono forniti ai clienti (che non pagano) e di 
conseguenza la difficoltà sta proprio nel garantire una fornitura costante data dalla 
difficoltà di racimolare fondi necessari ad operare. 
I manager delle aziende non profit devono adoperare per mantenere i costi organizzativi 
al livello più basso possibile. Molte organizzazioni non profit devono inoltre arrivare ad 
un pareggio dei conti; ossia generare ricavi sufficienti a coprire le spese e per acquistare 
nuove strumentazioni e di conseguenza si trovano spesso nel dilemma su “che cosa sia 
l’efficienza organizzativa”. 
Nelle aziende non profit i vertici si trovano a dover far fronte ad obbiettivi intangibili come 
“il miglioramento della salute pubblica”, inoltre devono gestire moltissimi stakeholder 
(portatori di interesse) che possono essere di diversi tipi come le compagnie pubblicitarie 
e i volontari e donatori.
L’importanza di una organizzazione 
Le organizzazioni sono fondamentali in quanto regolano le nostre vite in diversi modi:
•
mettono insieme risorse per raggiungere gli obbiettivi desiderati,
•
producono beni e servizi in maniera efficiente
•
facilitano l’innovazione
•
utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione
•
si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano (per esempio Amazon 
segue un percorso di adattamento all’evoluzione di internet)
•
conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento
•
creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti  le organizzazioni creano 
profitti solo se questa crea un valore superiore alle risorse impiegate.
Infine, le organizzazioni devono rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della 
forza lavoro, e di eticità devono inoltre trovare modi efficaci per motivare i dipendenti 
a lavorare insieme per raggiungere gli obbiettivi organizzativi.
Le dimensioni della progettazione organizzativa
Intro 
Per  comprendere  le  organizzazioni,  bisogna  studiare  le  caratteristiche  che  
descrivono  la  struttura organizzativa.
Nelle organizzazioni vi sono due tipi di dimensioni interagenti:
Dimensioni strutturali: forniscono gli elementi per descrivere le caratteristiche interne di 
una organizzazione
Fattori contingenti: comprendono  elementi  più  ampi  che  influiscono  sulle  dimensioni 
strutturali (tecnologia, l'ambiente, la cultura, gli obbiettivi...)
per poter comprendere e valutare le organizzazioni, occorre analizzare sia le dimensioni 
strutturali, sia i fattori contingenti; queste caratteristiche interagiscono le une con le altre.
 
Figura 1: Interazione tra dimensioni strutturali e fattori contingenti
Dimensioni struurali 
Descrivono  le  caratteristiche  interne  e  permettono  un  benchmark  (confronto  
diretto)  con  altre organizzazioni.
la formalizzazione:
Fa riferimento alla quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione .Essa 
comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta che una 
organizzazione possiede. Può essere volgarmente denominate  burocrazia.
La formalizzazione eccessiva (troppe regole scritte) porta ad un rallentamento dei 
processi decisionali. La formalizzazione permette di mettere per iscritto i modi di 
comportamento, che possono anche avvenire attraverso il controllo sociale e 
l'autocontrollo.
la specializzazione:
Identifica il grado con cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra le varie posizioni 
lavorative. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma 
di compiti, se invece la specializzazione è bassa, i dipendenti svolgeranno una ampia 
gamma di compiti. Verticali Vs orizzontali. La specializzazione è legata alle economie di 
apprendimento e di scala; significa che se svolgo solo una piccola attività divento 
velocissimo e bravo in quella attività (catena di montaggio).
La gerarchia:
Descrive "chi riporta a chi" e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È 
descritta in un organigramma da linee verticali (per es) e collega l'ambito di controllo 
(numero di impiegati legati ad un superiore).
Descrive la distribuzione delle responsabilità, attraverso :
•
I livelli gerarchici  dove ogni attività dipende dalla precedente e dove tutte 
dipendono dall’organo di governo
•
Span of control (ampiezza del controllo)  ossia il ero di attività e unità che 
dipendono da un medesimo responsabile. Identifica le relazioni potenziali che 
devono essere gestire
Con la Toyota negli anni ’80, viene introdotta “l’organizzazione a pettine”  ossia che 
un individuo controlla dalle 10 alle 12 persone e questo porta ad una riduzione dei 
livelli gerarchici e quindi a una riduzione dei costi di coordinamento e di controllo.
A favore di questo interviene:
•
La tecnologia  l’informatica interviene a livello decisionale
•
Aumento livello della formalizzazione  attraverso procedure dettagliate
•
Selezione persone con livelli superiori di competenze  
•
Formazione di capi/responsabili per garantire una specializzazione più ampia  per 
capo si intende colui a cui devono fare riferimento le responsabilità (il capo a 
differenza del dirigente non fa riferimento ad un contratto di lavoro).
Un capo si occupa di:
•
Programmare obbiettivi anticipatamente all’esecuzione
•
Organizzare chi fa cosa
•
Gestire
•
Decidere
•
Eseguire
•
Controllare e valutare
•
Feedback
•
Comunicare
La situazione diventa complessa da gestire se si passa al controllo di 10-12 persone il 
capo quindi delega il lavoro, trasferendo alcune attività e responsabilità ai collaboratori.  
Per esempio affidando parte della: organizzazione, gestione e controllo e della 
valutazione al collaboratore in modo tale che l’attività del capo si concretizza nella 
progettazione, decisione e valutazione dell’attività complessiva.
La centralizzazione:
Fa riferimento al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni 
Le decisioni possono essere di 3 tipi (secondo Richard Anthony):
•
Decisioni strategiche  hanno un orientamento temporale a lungo 
termine.Presentano un alto livello di rischio. Hanno una reversibilità molto bassa. 
Riguarda una prospettiva sistemica esterna. Le competenze richieste sono alte.
•
Decisioni gestionali  hanno orientamento a medio termine. Presentano un livello 
di rischio leggermente inferiore. Hanno una reversibilità media. Riguarda una 
prospettiva sistemica interna.
•
Decisioni operative  hanno un orientamento a breve termine. Presentano un 
livello di rischio più basso. Hanno una reversibilità più alta. Riguarda una 
prospettiva locale. Le competenze sono legate alle abilità.
Le decisioni possono essere di:
•
Alto accentramento  L’organizzazione si dice centralizzata quando l’attività 
decisionale è ristretta ai livelli superiori  le decisioni avvengono in un unico luogo.
•
Basso accentramento  Quando le decisioni vengono delegate a livelli 
organizzativi più bassi, è decentralizzata. Le decisioni sono suddivise per qualità 
decisionali.
La complessità:
Si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione (sia in 
ambito di quantità, sia in campo di diversità e cambiamento nel tempo). Viene anche 
definita come professionalizzazione; ossia il tipo di competenze richieste e attese 
all’interno di una organizzazione.
Può essere misurata mediante 3 dimensioni:
•
Complessità verticale  il numero di livelli di una gerarchia
•
Complessità orizzontale  corrisponde al numero di unità o specializzazioni 
lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione
•
Complessità  spaziale   rappresenta  il  grado  di  dispersione  geografica  di  
unità personale di una organizzazione.
•
Professionalità  Le competenze si valutano riguardo:
o
Livello di scolarità
o
Esperienza  da quanti anni i dipendenti operano in un ambito
o
Quanto una azienda investe in formazione
o
Turn over  livelli di entrata ed uscita annualmente (più è basso, più la 
solidità è elevata).
o
Investimento, nella formazione e sviluppo 
Questo dà origine alla logica organizzativa, ideata da Burns e Stalkertz, riguardante 
logica meccanicistica e organica:
•
Logica meccanicistica
•
Efficienza (velocità)
•
Precisione
•
Qualità Es: Unità di produzione, Formula1, pallavolo, linee aeree (Ethiad)
•
Logica organicistica
•
Efficacia (rapidità)
•
Innovazione
•
Adattamento
•
Sperimentazione Es: unità di ricerca e sviluppo, Parigi –Dakar, nel basket 
I fa ori conngen  
La sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a comprendere o progettare 
adeguatamente le organizzazioni, sono di conseguenza necessari i fattori contingenti:
La dimensione:
Identificabile o nell’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti 
(stabilimenti, divisioni). Poiché le organizzazioni sono un insieme di persone, la 
dimensione viene solitamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
Quindi:
•
Dimensioni grandi logica meccanicistica
•
Dimensioni ridotte (medio piccole)  logica organicistica
La tecnologia 
Fa riferimento agli strumenti e alle tecniche utilizzate per trasformare gli input in output. 
Fa riferimento alle modalità secondo cui l’organizzazione realizza i prodotti e i  servizi che 
fornisce ai clienti. 
Competenze stabili e conosciute (impianto assemblato per l’assemblaggio di scocche ad 
esempio)  logica meccanicistica
Competenze variabili  logica organicistica
L’ambiente 
Include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (il settore di attività, la 
pubblica amministrazione, i clienti).
Sono principalmente quegli elementi che influenzano una organizzazione.
Ambiente semplice e stabile  Logica meccanicistica
Ambiente complesso e dinamico  Logica organicistica
Gli obbiettivi e la strategia
Definiscono gli scopi e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni.
Leadership di costo  Logica meccanicistica
Scelta di differenziazione  Logica organicistica
La storia e la cultura 
Comprende tutti quei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal 
complesso dei dipendenti che fanno da collante che tiene uniti i membri 
dell’organizzazione.
Storia molto rilevante, ad una certa età di storia  Logica meccanicistica
Storia molto limitata  Logica organicistica
Cultura coesa Logica meccanicistica
Cluster (insieme di sottogruppi)  Logica organicistica Tutte queste dimensioni sono 
interdipendenti tra di loro. 
Risulta di performance ed efficacia 
Lo scopo dello studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di 
rendere l’organizzazione in alti livelli di performance ed efficacia.
Quindi i manager dovranno adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare 
gli input e gli output in valore nel modo più efficiente possibile.
•
Efficienza   Si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli 
obbiettivi dell’organizzazione. Si misura in base alla quantità di materie prime, 
denaro, lavoratori necessari pe svolgere una attività.
•
Efficacia  Indica il livello di raggiungimento degli obbiettivi di una organizzazione. 
Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obbiettivi chiari e precisi.
L’efficacia ha diversi punti di vista, per i clienti è ottenere un servizio di qualità ad un 
basso prezzo, per i dipendenti buone condizioni di lavoro quindi viene quindi identificata 
la figura dello “stakeholder” cioè un gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione 
che ha interesse nei confronti della performance dell’organizzazione.
È evidente che il livello di soddisfazione di ogni gruppo è segno rilevante della 
performance dell’organizzazione stessa.
Esempi di stakeholder possono essere:
•
I Sindacati  Retribuzione dei lavoratori e benefit
•
Comunità  Responsabilità sociale
•
Fornitori  Ricavo dagli acquisti
•
Proprietari  Ritorno finanziario
•
Dipendenti  Soddisfazione, compenso
•
Clienti  Qualità, servizi
•
Creditori Responsabilità fiscale
•
Management  Efficienza ed efficacia.
L’evoluzione della progettazione organizzativa
Intro 
La progettazione organizzativa non è una raccolta di fatti; è un modo di concepire le 
organizzazioni affinché individui e risorse vengano organizzatati al meglio per arrivare ad 
un fine specifico.
Tale teoria è basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione organizzativa.
Questi modelli possono aiutare i manager a migliorare l’efficienza e l’efficacia 
organizzative e a rendere la qualità della vita organizzativa migliore.
Prospeve storiche 
L’età moderna della teoria amministrativa ha avuto origine con la prospettiva manageriale 
classica principalmente con l’emergere del sistema di fabbrica nella rivoluzione 
industriale, che ha posto problematiche che le organizzazioni non avevano mai incontrato 
in precedenza.
Si comincia così a pensare come il lavoro possa essere s v o l t o i n modo da poter 
aumentare la produttività e raggiungere la massima efficienza.
Scientific management
L’efficienza prima di tutto (scientific management)  secondo ciò formulato da Frederick 
Winslow Taylor, il miglioramento dell’efficienza può essere conseguito mediante metodi e 
tempi di lavoro che sfruttano metodologie scientifiche.
Secondo Taylor i lavoratori possono essere riattrezzati come le macchine, attraverso una 
ricalibrazione degli ingranaggi fisici e mentali che permettono un incremento della 
produttività.
Quindi creare procedure operative standard, selezionano i lavoratori più qualificati in base 
alle attività e forniscono incentivi salariali per migliorare l’output.
Direzione amministrativa
Se nello Scientific management si focalizza sul nucleo operativo, la direzione 
amministrativa è volta alla progettazione e al funzionamento dell’organizzazione nel suo 
complesso.
Secondo Henry Fayol, ogni subordinato deve ricevere ordini da un suo superiore (unità di 
comando) e una organizzazione di attività simili devono essere raggruppate sotto un 
unico manager (unità di direzione).
La direzione amministrativa contribuì alla formazione delle organizzazioni burocratiche, le 
quali cambiarono il modo di concepire le organizzazioni, attraverso elementi come 
autorità e la responsabilità definite e attraverso l’applicazione di regole standard creando 
le organizzazioni burocratiche le quali enfatizzavano la progettazione e la gestione delle 
organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e 
responsabilità chiaramente definite e un’uniforme applicazione di regole standard.
Attenzione alle persone 
Con gli studi relativi alla psicologia industriale e sulle relazioni che si instaurano in una 
organizzazione ricevettero scarsa attenzione fino a che furono realizzati  degli 
esperimenti (di Hawthorne ) riguardanti i rapporti tra illuminazione e produttività presso la 
1
centrale elettrica di Chicago.
 https://ilblogdellamente.com/effetto-hawthorne/
1
I risultati permisero di capire che un miglior rapporto con i lavoratori, aveva portato ad un 
aumento della motivazione e della produttività e 
 queste ricerche permisero quindi una rivoluzione della gestione del personale.
“Siamo in un modo quando siamo da soli, in un altro quando stiamo vicino a 
qualcuno e in un altro ancora quando il potere ci osserva”
 -Lucas Rigattieri-
La burocrazia può diventare flessibile? 
Gli anni ’80 permisero la creazione di nuove culture aziendali che incominciavano ad 
adottare valori differenti come la flessibilità.
Questo perché le organizzazioni incominciano a sperimentare il lavoro in team, 
permettendo di conseguire miglioramenti della qualità e della produzione e ottenere 
riduzioni dei costi e favorire l’innovazione.
Piuttosto che adattarsi e affidarsi alle regole rigide, i manager incominciano a guardare 
l’organizzazione come un insieme di elementi tra cui anche l’ambiente esterno (con cui 
interagiscono). 
Conngenze cruciali 
Sorgono dei problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero 
simili nel loro complesso, ma non possono essere trattate tali, di conseguenza uno degli 
scopi dell’organizzazione aziendale è quello di comprendere le svariate situazione e 
saperle analizzare al fine di produrre un assetto organizzativo valido per ogni azienda 
che tenga conto dei fattori contingenti.
Con il termine contingenza, si identificano degli elementi che dipendono da altri e affinché 
le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra questi 
elementi.
La teoria contingente, poggia sul principio “it all depends” (tutto dipende da), di 
conseguenza non esiste un approccio giusto e uno sbagliato, bensì l’approccio corretto 
dipende dalla situazione contingente dell’organizzazione.
Modelli organici e modelli meccanici a confronto
intro 
Le organizzazioni possono essere classificate secondo due sistemi, quello meccanico e 
quello organico.
Tom Burns e G.M. Stalker, sulla base dello studio delle organizzazioni elaborarono due 
tipologie di modelli differenti:
•
Modello organico  presentano un grado maggiore di libertà ed elasticità. La gran 
parte delle volte le norme e i regolamenti non sono scritti e se lo sono si applicano 
con molta flessibilità. I dipendenti godono di autonomia e la linea gerarchica è 
meno rigida.
•
Modello meccanico caratterizzato da regole e procedure standard e da una 
chiara linea gerarchica. Sono soggetti alla formalizzazione e altamente 
centralizzate gran parte delle decisioni vengono prese dai vertici
Quindi:
Struttura centralizzata e struttura decentralizzata 
La centralizzazione e la decentralizzazione fanno riferimento al livello gerarchico a cui fa 
capo il processo decisionale.
•
Centralizzazione: L’autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia 
organizzativa
•
Decentralizzazione: l’autorità decisionale viene delegata ai livelli organizzativi più 
bassi.
Compiti specializzati o ruoli allargati 
Per compito di intende una attività lavorativa definita con precisione e assegnata ad una 
persona.
•
Nei modelli meccanici vengono assegnati i compiti.
•
Un ruolo invece identifica una parte del sistema sociale. È caratterizzato da 
discrezionalità e responsabilità e consente alle persone di far uso del proprio 
giudizio 
•
Nei modelli organici i dipendenti ricoprono ruoli all’interno di un team
Comunicazione verticale e comunicazione orizzontale
•
Nei modelli meccaniche  si privilegia una comunicazione verticale (verso l’alto o 
verso il basso della scala gerarchica).
•
Nei modelli organici  si privilegia la comunicazione orizzontale: dove le persone 
comunicano in maniera omnidirezionale.
Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo 
Le organizzazioni progettate secondo:
•
Nei modelli meccanici  tendono a rispettare la linea gerarchica formale di 
comando. Le attività lavorative sono organizzate per funzioni dal basso verso l’alto 
e si riscontra un basso grado di collaborazione tra le unità organizzative.
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Nei modelli organici  viene privilegiato il lavoro in team, e si costruisce la 
struttura attorno ai flussi di lavoro orizzontali. Il modello organico favorisce 
l’imprenditorialità; secondo cui tutti coloro che fanno parte dell’organizzazione, 
accolgono e promuovono nuove idee.
Idee contemporanee di progettazione organizzativa: 
decentralizzazione radicale
Definizione 
Le aziende, anche quelle più moderne rilevano tutt’ora l’aspetto ipotizzato da Taylor nel 
XIX secolo. Le sfide poste dell’ambiente richiedono a gran parte delle organizzazioni una 
maggior flessibilità; questo perché le modalità e il luogo di lavoro sono cambiati 
notevolmente in quanto molti hanno la possibilità di lavorare direttamente da casa o in 
altri luoghi che non siano essenzialmente l’ufficio.
Le nuove tecnologie consentono a tutti di essere connessi con il cuore 
dell’organizzazione e quando tutti hanno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno e 
sono formati per prendere correttamente le decisioni, avete tanti avere tanti manager non 
fa altro che rallentare i processi e rendere i tempi sempre più lunghi
Un ambiente lavorativo bossless (senza capo), come ad esempio la Morning Star (pelati 
per le più grandi compagnie), ha come base che non vi sia un capo, e che i dipendenti 
negozino le responsabilità con i loro pari.
Questo, se pur difficile per molte persone per adattarsi, risulta essere più efficiente. In un 
ambiente di lavoro di questo tipo, possiamo avere diversi vantaggi, tra cui:
•
Maggiore flessibilità
•
Maggiore iniziativa
•
Maggiore impegno
•
Processo decisionale più rapido...
•
Riduzione dei costi per effetto delle riduzioni delle spese generali.
Ma si presentano nuove sfide per la società, anche se le spese sono minori, bisogna 
investire maggiormente sulla formazione  e nello sviluppo dei dipendenti.
Domande di fine capitolo
1. Un sistema aperto:
a. Deve interagire con l’ambiente per sopravvivere.
b. Non si adatta all’ambiente.
c. È’ autonomo
d. Rende più efficace l’organizzazione attraverso un’accurata progettazione 
interna.
2. Con il termine "organizzazione" si intende:
a. Un’entità guidata da obiettivi che vengono definiti dai sui membri e raggiunti 
attraverso una pianificazione strategica.
b. Un’entità con confini identificabili e permanenti.
c. Un’entità sociale guidata da obiettivi, progettata come sistema di attività 
deliberatamente strutturato e coordinato che interagisce con l’ambiente esterno.
d. Un’azienda che svolge attività professionali e contribuisce alla sua società 
attraverso l'impiego di persone.
3. Le organizzazioni esistono per svolgere tutte le seguenti attività tranne:
a. Mettere insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati.
b. Creare un ambiente stabile ed immutabile.
c. Facilitare l’innovazione.
d. Creare valore per azionisti, clienti e dipendenti.
4. Quale delle seguenti definizioni descrive le caratteristiche interne di 
un’organizzazione?
a. Dimensioni contestuali.
b. Analisi delle contingenze.
c. Dinamiche organizzative.
d. Dimensioni strutturali.
5. Lo Scientific management era:
a. Sostenuto da Henri Fayol.
b. Uno sviluppo degli studi di Hawthorne che avevano portato alla conclusione che 
le persone raggiungono risultati migliori in un ambiente in cui i compiti sono 
chiaramente specificati e definiti.
c. Basato sull’efficacia piuttosto che sull’efficienza.
d. Efficace nell’incrementare l’output, in parte attraverso l’uso di sistemi di 
incentivi.
6. Il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate 
viene indicato come:
a. Formalizzazione.
b. Specializzazione.
c. Professionalità.
d. Centralizzazione.
7. Gli elementi chiave di un’organizzazione sono
a. I suoi edifici e le sue politiche.
b. Le persone e le loro relazioni.
c. I profitti.
d. Gli impianti di produzione.
8. è il grado in cui un’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi.
a. Efficacia.
b. Efficienza.
c. Strategia organizzativa.
d. Soddisfazione degli stakeholder.
9. si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi 
dell’organizzazione
a. Approccio degli stakeholder.
b. Efficacia.
c. Efficienza.
d. Gestione delle risorse.
10.Il termine “contingenza” esprime il fatto che:
a. Le organizzazioni dovrebbero essere strutturate in maniera indefinita.
b. La struttura di management è determinata dall’epoca o periodo.
c. Una cosa dipende da altre cose, così come la struttura dipende dall’ambiente.
d. Il gruppo chiave di lavoratori dovrebbe essere composto da laureati.
2 - Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
Intro – pagina 45 
In questo capitolo si mostrano le tipologie di obiettivi che le org. perseguono e le strategie 
competitive che i manager attuano per raggiungere questi obiettiivi.
Si vedranno i modelli di Porter e il modello di Miles & Snow. 
Una delle responsabilità primarie dei manager è quella di mettere l’organizzazione in 
condizione di avere successo attraverso obbiettivi e strategie che rendano l’azienda 
competitiva.
I manager devono sapere in che “verso” vogliono che l’organizzazione vada prima ancora 
di arrivarci. Quando i manager non hanno obbiettivi chiari o alcuni di questi sono in 
contrasto con quelli di altri soggetti, l’organizzazione viene posta in una situazione 
difficile.
I top manager forniscono alle organizzazioni una direzione e stabiliscono gli obiettivi e i 
piani affinché le loro organizzazioni raggiungano quegli obbiettivi.
Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa
Un obbiettivo organizzativo  è uno stato che l’organizzazione cerca di raggiungere. 
Un obbiettivo rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi 
dell’organizzazione.
La scelta degli obbiettivi e delle strategie influisce sulla progettazione organizzativa.
La principale responsabilità del top manager è quindi quella di determinare gli obbiettivi, 
la strategia e la struttura dell’organizzazione adattandola ai cambiamenti dell’ambiente.
Un ruolo importante dei top manager è anche quello di individuare i punti di forza e i punti 
di debolezza interni per definire la competenza dell’azienda rispetto alle altre del settore.
Di conseguenza, l’intento strategico delle organizzazioni viene definito:
•
Mission  ossia gli obbiettivi basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne 
e punti di forza interni. Identifica gli obbiettivi ufficiali  che l’organizzazione cerca di 
raggiungere.
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Vision  ha il suolo di identificare gli obiettivi dell’azienda con quelli individuali 
(ispirazione). Una delle doti base è data dalle comunità comunicazionale e il carisma 
la motivazione intrinseca è data da:
o
Le cose che facciamo possono essere la base di ciò che verrà dopo
o
Fare le cose con qualità
o
Fare le cose non solo per noi ma per un complesso
o
Fare le cose che generano uno spirito ludico (che generi interesse)
•
Piano strategico  è la concretizzazione di una mission o di una vision.
Il fine organizzativo
Intro 
Le organizzazioni vengono create e mantenute con lo scopo di raggiungere qualcosa 
(scopo).
Tuttavia ci sono diverse parti dell’organizzazione che stabiliscono i propri obbiettivi per 
contribuire al conseguimento di un determinato fine. 
Proge o strategico 
In una organizzazione vi sono diverse tipologie di obbiettivi affinché questi obbiettivi siano 
conseguiti è d’obbligo avere un progetto strategico che Implica che tutte le energie e le 
risorse siano indirizzate verso un obbiettivo ben definito, unificante e vincente. Il 
progetto strategico focalizza l’azione del management.
Tre aspetti a esso legati sono la missione, il vantaggio competitivo e la competenza 
distintiva.
•
Missione o obiettivi ufficiali sono le dichiarazioni ufficiali dell’ambito del business.
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Vantaggio competitivo, identifica quanto l’organizzazione si distingue dalle altre; i 
manager analizzano i concorrenti e gli ambienti (interno ed esterno) alla ricerca di 
potenziali aperture competitive e le necessità dell’azienda per poter sopraffare 
sulle altre aziende. Il libro propone il concetto di oceano blu e oceano rosso.
•
Competenza distintiva  di una azienda, rappresenta qualcosa che 
l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto alla concorrenza, come per es: 
eccellenza nell’area di ricerca e sviluppo, dalla tecnologia, un servizio di clienti di 
alta qualità. 
Obbievi opera vi 
Gli obbiettivi operativi rappresentano i fini perseguiti  dall’organizzazione attraverso le 
procedure operative e spiegano cosa l’organizzazione stia facendo.
Gli obbiettivi operativi riguardano i compiti primari che una organizzazione svolge. Tra di 
questi riconosciamo:
•
Performance generale  per le organizzazioni è rappresentata dallo scopo di lucro 
(reddittività). È espressa in utile netto, utile per azioni, o ritorno all’investimento. Gli 
obbiettivi principali sono relativi a:
o
Crescita  incrementi nel tempo relativi a vendite e profitti
o
Volume  riguarda le vendite totali o l’ammontare dei beni/ servizi serviti.
•
Risorse  riguardano l’acquisizione di risorse dall’ambiente (materiali e 
finanziarie).
•
Mercato  gli obbiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato 
desiderata.
•
Sviluppo del personale  ha a che fare con la formazione, la promozione, la 
sicurezza e la crescita dei dipendenti
•
Produttività  gli obbiettivi di produttività riguardano l’ammontare di output 
ottenuto dalle risorse disponibili. Si ricorre solitamente agli indici di produttività 
(costo per unità produttiva, unità prodotte per ambiente)
•
Innovazione e cambiamento  il cambiamento riguarda la concezione di 
flessibilità all’adattamento ai cambiamenti dell’ambiente. Gli obbiettivi di 
innovazione e di cambiamento inizialmente possono causare un calo di profitti.
Obbievi con fliuali e organizzazione ibrida 
Una organizzazione ibrida è una organizzazione che mescola sistemi di valori e 
comportamenti tipici di due diversi settori della società che portano l’organizzazione ad 
esporsi a tensioni e conflitti interni.  
Esempio di Bloomberg e la Cina, l’azienda ha mischiato il servizio di terminali per le 
operazioni finanziarie con il servizio giornalistico, i valori aziendali delle due filosofie si 
sono scontrati.
Un approccio relativo alla risoluzione di questi conflitti è rappresentato dal coalition 
management, che comporta la costruzione di un’alleanza di persone che sostengono gli 
obbiettivi di un manager. Questa alleanza è in grado di influenzare gli altri, spingendoli ad 
accettare di lavorare per il loro conseguimento. 
L’importanza degli obbievi 
Sia i beni ufficiali, che quelli operativi sono orientati a fini differenti:
•
Gli obbiettivi ufficiali e la missione stabiliscono i valori e il fine generale 
dell’organizzazione.
•
Gli obbiettivi operativi rappresentano i compiti principali.
Gli  obbiettivi  aiutano  a  definire  le  decisioni  più  appropriate  relative  alla  struttura  
organizzativa, l’innovazione e il benessere dei dipendenti.
Gli obbiettivi forniscono uno standard per la rilevazione dei risultati.
Due quadri di riferimento per la selezione della strategia e 
della struttura
Intro 
Per realizzare quanto stabilito dal progetto strategico, dell’organizzazione i  manager  
devono  valutare  varie  opzioni  di  strategia  e  struttura,  che  portino  l’organizzazione  
a raggiungere il suo fine e obbiettivi all’interno di un determinato ambiente.
Una strategia  è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a 
raggiungere gli obbiettivi competitivi.
Tra i modelli per la formulazione di strategie vi sono:
•
Modello di Porter  modello delle strategie competitive
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Modello di Miles and Snow  fornisce uno schema per l’azione competitiva 
Le strategie compeve di Porter 
Questo modello può basarsi due due diverse strategie:
•
Leadership di costo  i manager decidono di competere sul mercato attraverso 
costi inferiori
•
Strategia di differenziazione  attraverso la capacità di offrire prodotti e servizi unici 
e distintivi Entrambe le strategie possono essere perseguite in un ambito 
competitivo ampio o ristretto. 
Strategia di differenziazione  - Apple
Le  organizzazioni  cercano  di  far  emergere  i  loro  prodotti  e  servizi  sopra  rispetto  
a  quelli  della concorrenza del settore.
Per fare questo utilizzano diverse strategie: pubblicitarie, caratteristiche distintive del 
prodotto Questa strategie è rivolta a quegli individui che non danno particolare peso al 
prezzo. 
Leadership di costo - Ryanair
Questa strategia cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi 
rispetto ai concorrenti. L’organizzazione, quindi, ricerca l’efficienza negli impianti, attua 
riduzioni di costi a fine di realizzare prodotti con più efficienza rispetto ai concorrenti. Una  
posizione  di  leadership  di  costo  implica  che  l’azienda  consegue  profitti  più  elevati  
per  via dell’efficienza e di costi operativi più bassi.
Ambito competitivo ampio o ristretto
Entrambe le strategie di Porter possono essere perseguite in un ambito competitivo 
ampio o ristretto. Le aziende possono scegliere di competere in numerosi segmenti di 
mercato e di clientela oppure concentrare le proprie energie su di un mercato o un gruppo 
di consumatori specifici. Es Allegiant Travel Company, compagnia aerea che serve 
solamente piccoli aeroporti non diversamente servite. 
La strategia compeva Miles e Snow 
Questa  strategia  si  basa  sull’idea  che  i  manager  perseguano  strategie  che  siano  
congruenti  con l’ambiente esterno e che abbiano una coerenza con le caratteristiche 
interne.
Possono essere individuate 4 strategie: