Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations:

 
 
 
Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations
di Fabio Merenda
 
Appunti riguardanti l'esame di "Gestione della tecnologia, dell'innovazione e
delle operations" basato su appunti in aula e studio individuale.
Negli appunti vengono trattati i seguenti argomenti: l’innovazione e la sua
protezione, i modelli di previsione e gestione della tecnologia (curva di Forster
e modello di Abernathy e Utterback), conflitti di standard e design dominante,
scelta del tempo di ingresso nel mercato, sviluppo di nuovi prodotti, Operations,
processo di allineamento strategico, progettazione dei processi industriali e dei
processi di produzione dei servizi, Supply Chain Management
 
Università: Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
Facoltà: Economia
Corso: Economia Aziendale
Esame: Gestione della tecnologia, dell'innovazione e
delle operations
Docente: Prof. Vincenzo Baglieri1. Innovazione tecnologica
 
Scienza  obiettivo è generare conoscenza scientifica (perché accade qualcosa?)
Tecnologia = applicazione di conoscenze scientifiche a finalità industriali e commerciali
Tecnica  si sa come riprodurre un fenomeno ma non si sa perché accade, mentre nella tecnologia si sa 
Innovazione = capacità di soddisfare in modo originale le esigenze del cliente
Consente anche di far crescere l’economia e la rende dinamica (impatto sia micro che macroeconomico)
Operations = processi e tecnologie che permettono di realizzare il prodotto come richiesto dal mercato
L’investimento in tecnologia a livello macroeconomico spiega il differenziale di crescita di un paese rispetto
ad altri
 
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 2. Processo di innovazione
 
Il processo di innovazione non è lineare (es. innovazione con conoscenze già acquisite, ho conoscenza ma
mancano le tecnologie complementari, non esistono le condizioni di mercato per innovare..)
- Fase di divergenza  pensare senza vincoli
- Fase di convergenza  poche soluzioni finalizzate allo scopo assegnato
- Realizzazione di prototipi su cui effettuare dei test
- Selezione del prodotto
 
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 3. Innovazione: paradosso delle imprese italiane
 
Per essere innovativi, è necessario gestire bene il processo di innovazione  la moda è uno dei settori
dominanti in Italia, ma in Italia non c’è l’organizzazione (tanta innovazione ma ha ciclicità molto breve)
Le aziende italiane sono brave a fare innovazione ma quest’innovazione genera eccessivi costi di varietà
Un altro problema delle aziende italiane è che esse usano tecnologie di terzi in architetture consolidate (non
originali)  innovazione non difendibile
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 4. Fonti dell’innovazione: creatività
 
Creatività = capacità dell’individuo di intravedere soluzioni originali per un problema noto
 attitudine individuale + contesto in cui si opera
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 5. Fonti dell’innovazione
 
- Inventore  ha una conoscenza tecnica specifica + elevata autostima + NO paura del fallimento
- Utilizzatore  genera stimoli creativi
- R&D (specialmente nel settore manifatturiero)
a. Ricerca base  applicazione di conoscenze scientifiche note
b. Ricerca applicata  focus su una possibile applicazione 
c. Sviluppo del prodotto  sviluppo delle applicazioni industriali di una specifica caratteristica della
tecnologia
d. Relazioni con clienti/fornitori/concorrenti/prodotti e tecnologie complementari
e. Sistema della ricerca pubblica  contribuisce al cofinanziamento della ricerca privata + fornisce
competenze (relativamente poco in Italia)
f. Cluster e mercati tecnologici
g. Broker tecnologico
 
I concorrenti stimolano la creatività + ci può essere collaborazione (condivisione dell’investimento/rischio +
garantiscono che la tecnologia diventi uno standard di riferimento)
I prodotti e le tecnologie complementari permettono sviluppi successivi del prodotto
 
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 6. Cluster e mercati tecnologici
 
Cluster = aggregati di imprese che si concentrano intorno ad una specifica area di sviluppo tecnologico
I mercati tecnologici contribuiscono a:
- Creare occasioni di ingresso per nuove imprese
- Modificare il posizionamento competitivo di aziende già consolidate
- Moltiplicare le opportunità di utilizzo intensivo delle tecnologie esistenti (vendita, scambio..)
-  probabilità di sviluppare nuove tecnologie grazie a capacità di assorbimento e integrazione
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 7. Broker tecnologico
 
Il broker è un intermediario dei mercati tecnologici che fornisce risposte ai bisogni tecnologici di specifiche
aziende attraverso diverse attività:
- Posizionamento  scelta di come fare da “ponte” tra domanda e offerta
- Assorbimento  fare propria la conoscenza
- Trasformazione  interpretare il mercato
- Trasferimento  trasferire la conoscenza
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 8. Forme e modelli dell’innovazione
 
Innovazione di prodotto  innovazione sull’oggetto
Innovazione di processo  innovazione nel modo di produzione (es. stampante 3D)
 
Innovazione incrementale  miglioramento di prodotto/processo già esistente
Innovazione radicale  dà origine a nuovi paradigmi tecnologici ( rischi tecnici e commerciali)
Le imprese cercano di costruire portafogli di innovazioni che bilancino tra incrementali e radicali per
bilanciare i rischi
 
Competence enhancing  rafforza conoscenze già esistenti
Competence destroying  distrugge le competenze esistenti; sostituisce il paradigma tecnologico
 
Innovazione modulare  innovazione delle singole parti del prodotto, a parità di architettura
Innovazione architetturale  innovazione nell’architettura (modo in cui le singole parti sono integrate tra loro)
Un’innovazione radicale tende ad essere sia modulare che architetturale
Le aziende potrebbero essere poco propense a fare innovazione architetturale perché c’è un impatto sul
processo di produzione mentre i moduli li fanno i fornitori
 
Distinta base  documento che indica:
- Quali sono i componenti del prodotto
- Quante unità di ogni componente sono necessarie per la realizzazione del prodotto (coefficienti di
equivalenza)
- Tempo di consegna (lead time)
 
Processi di fabbricazione  trasforma la natura fisica dei componenti utilizzati
Processi di montaggio/assemblaggio per parti  non trasforma la natura fisica dei componenti utilizzati
Nel mondo dei servizi, un’innovazione di processo è sempre un’innovazione di servizio (genera un nuovo
output); questo non è vero per il mondo manifatturiero perché non sapremo mai come sono state assemblate
le componenti di un cellulare (a meno che non siamo esperti)
Nel mondo manifatturiero, innovazione di prodotto e di processo sono indipendenti, mentre nei servizi esiste
una relazione diretta tra innovazione di processo e l’output
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 9. Modelli di previsione e gestione della tecnologia: curva a s (curva
di Foster)
 
È un modello che ha lo scopo di prevedere l’andamento di una tecnologia rispetto agli investimenti relativi
alla tecnologia stessa, che coglie la relazione tra lo sforzo tecnologico sostenuto dall’impresa e i
miglioramenti della tecnologia stessa
Misura i progressi di una tecnologia rispetto ad una performance per volta, cioè misura solo i progressi della
tecnologia in laboratorio  descrive il potenziale della tecnologia, non come reagirà il mercato
Non descrive il ciclo di vita della tecnologia
 
Fase emergente  un aumento di investimento/tempo determina un aumento delle performance meno che
proporzionale; il valore di mercato del prodotto è contenuto
Fase critica  un aumento di investimento/tempo determina un aumento delle performance più che
proporzionale; il valore di mercato del prodotto cresce
Nel momento in cui si passa dalla fase emergente alla fase critica,le aziende iniziano a brevettare
Quando la tecnologia raggiunge il limite superiore/fisico, essa si dice matura; essa può continuare ad avere
un’utilità economica anche per tempi lunghi ma aumenti di investimento/tempo non determinano un
aumento delle performance, a meno che non ci sia un’innovazione
 
Limiti:
- Il fatto che la tecnologia abbia raggiunto il limite superiore non implica che essa finisca sul mercato (es.
non abbiamo i soldi per portarla sul mercato, la regolamentazione lo impedisce..)
- Dice solo quali sono le prestazioni della tecnologia in laboratorio  non garantisce le prestazioni del
prodotto che incorpora la tecnologia
 
All’interno di uno stesso settore potremmo avere tecnologie diverse che soddisfano lo stesso bisogno in
modo diverso  c’è una tecnologia dominante
Disruptive innovation  esiste la tecnologia che soddisfa lo stesso fabbisogno ma con modalità differenti tali
da poter intercettare una domanda di nicchia
Convive con la tecnologia dominante + soddisfa lo stesso bisogno + per le sue caratteristiche specifiche,
consente di soddisfare i fabbisogni di un segmento di nicchia che non trova una risposta adeguata nella
tecnologia dominante  crea un nuovo mercato
Non vanno in concorrenza ma nel lungo periodo è possibile che la tecnologia disruptive si sostituisca alla
tecnologia dominante
 
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Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 10. L’evoluzione della tecnologia a livello di settore (Abernathy e
Utterback, 1978)
 
   
Fase fluida  all’inizio c’è innovazione radicale perché il prodotto soddisfa un bisogno che il mercato non ha
mai espresso in modo esplicito
Poiché spesso il prodotto che arriva sul mercato non è configurato interamente, non c’è un concetto di
prodotto dominante e quindi non ha senso investire in innovazione di processo; è fondamentale consolidare
prima dei concorrenti il dominant design
 
Fase di transizione  una volta consolidato il dominant design (circa al punto di intersezione), si inizia a
investire nelle tecnologie di processo; c’è una strategia dominante, ossia investire in tecnologie di processo
che mi consentono di produrre il prodotto su larga scala
 
Fase specifica  quando la tecnologia raggiunge il limite superiore/fisico non conviene più investire tanto né
in tecnologie di processo, né in tecnologie di prodotto, e accade quello che succede nei settori maturi:
quando non si può più fare grande diversificazione di prodotto, grande innovazione di processo, le imprese
cominciano a offrire più servizi + acquisiscono altre imprese + cercano di capire come far ripartire il ciclo
tecnologico e sperimentano soluzioni  diverse
 
Aggregandosi, a parità di tecnologie, le imprese hanno delle efficienze legate alla scala di produzione e al
potere contrattuale
Se io investo in innovazione di processo nel momento in cui si è formato il design dominante, sono in
ritardo se non ho pronte le tecnologie di produzione su larga scala perché la domanda sta già “esplodendo” 
ci deve essere investimento in tecnologie di processo anche nella fase fluida; devo sempre creare un
magazzino di tecnologie di processo prima dei concorrenti
 
STRATEGIE ADOTTABILI IN FASE DI TRANSIZIONE:
- Strategia dominante  cercare di soddisfare un mercato di massa e investire in tecnologie di processo
- Strategia alternativa  focalizzarsi su nicchie di mercato e continuare a investire in tecnologie di prodotto
(es. ferrari, jaguar, porsche.. che hanno smesso di investire in tecnologie di processo una volta consolidato il
dominant design)
 
Questo modello non va bene per il mondo dei servizi
Fabio Merenda Sezione Appunti
Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 11. Affermazione del design dominante
 
Elementi che fanno sì che la tecnologia si affermi (rendimenti crescenti della soluzione adottata):
- Effetti dell’apprendimento  riduzione del costo medio unitario di prodotto all’aumentare della produzione,
determinato dall’accumulazione di conoscenze da parte dell’impresa
- Capacità di assorbimento  le imprese imparano ad adattare la tecnologia ai fabbisogni specifici del mercato
- Esternalità di rete: il fenomeno delle esternalità positive nelle tecnologie digitali  l’utilizzo della stessa
soluzione da parte di più utenti crea un beneficio incrementale all’utente che è funzione del numero di
adottanti della tecnologia stessa
Legge di Metcalfe  Utilità = n°utenti2
- Interventi regolatori  la normativa influenza molto la dinamica competitiva
 
Prima che il design diventi dominante, l’impresa deve far leva su questi aspetti
Fabio Merenda Sezione Appunti
Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 12. Standard e design dominante
 
Standard  insieme di specifiche accettate dal mercato o stabilite da un’autorità, con lo scopo di rappresentare
una base di riferimento per la realizzazione di tecnologie fra loro compatibili e interoperabili
(omogeneizzare il comportamento degli utilizzatori nel settore)
Tecnologie proprietarie  sviluppate ad hoc dalle imprese, non permettono l’interoperabilità tra sistemi
 
Generalmente uno standard definisce caratteristiche tecniche che un processo/prodotto/servizio deve
soddisfare; questo consente all’operatore di identificare quali sono i punti fermi dalla produzione di un
processo/prodotto/servizio e consente di omogeneizzare la base delle caratteristiche tecniche di ogni
processo/prodotto/servizio
Fabio Merenda Sezione Appunti
Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations 13. Mercati “Winner Takes All”
 
I mercati tendono ad accettare un solo paradigma tecnologico (es. mercati digitali)
Le start-up che nascono negli USA puntano ad un mercato vasto, mentre quelle italiane muoiono subito
perché puntano ad una base troppo circoscritta
La posizione dominante determina la path dependancy  intorno ad una certa tecnologia si creano una serie di
condizioni che rendono la tecnologia ancora più dominante
Fabio Merenda Sezione Appunti
Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle Operations