Organizzazione Aziendale:

 
 
 
Organizzazione Aziendale
di Kevin Carne
 
Gli argomenti trattati riguardando la teoria organizzativa, dai classici quali
Taylor e Smith, ai più moderni come Woodward e Hofstede. Vengono affrontati
tutti gli aspetti più importanti dell’ambiente organizzativo, della cultura
organizzativa e delle teorie motivazionali. Vi sono riferimenti anche alla
programmazione organizzativa con tutte le varie strutture annesse.
Anno: 2017-2018
 
Università: Università degli Studi di Bergamo
Facoltà: Economia
Corso: Economia Aziendale
Esame: Organizzazione Aziendale
Docente: Prof. Della Torre Edoardo1. Organizzazione Aziendale
 
 
Le organizzazioni possono essere di diverso tipo: Profit, no profit, piccole, grandi ecc. ecc.  
Gli individui hanno diversi rapporti con le organizzazioni.  
Ciò che emerge dalla giornata di Laura è che gli individui hanno un impatto diverso sull’organizzazione.
Non ci basta osservare l’organizzazione come fotografia ma dobbiamo analizzarla internamente.  
Un organigramma è uno schema che mostra come è articolata una organizzazione. Ci rappresenta i ruoli
organizzativi (responsabili di area, direttore generale, dipendenti ecc. ecc.). Esprime la struttura
organizzativa di una organizzazione. Non basta osservare le organizzazioni in un dato momento ma bisogna
entrarci e studiare il comportamento degli individui. glI INDIVIDUI non hanno solo un approccio
strumentale, non vanno al lavoro solo per guadagnare, c'è di più. Sono tante le variabili che intervengono in
una organizzazione (es. no profit non c’è stipendio). Bisogna analizzare particolarmente gli aspetti
immateriali di una organizzazione.  
A seconda del rapporto che c’è tra individuo e organizzazione gli individui possono modificare o meno
l’organizzazione. Il direttore generale ha un elevato potere d’influenza. Poi gli altri. Chi sta in fondo ha
pochissime possibilità perché ha poco potere decisionale. Le organizzazioni vengono spesso rappresentate
come piramidi perché la quantità di individui è più alta nelle parti più basse e diminuisce più il potere
gerarchico cresce.  
 
La teoria organizzativa va oltre la dimensione aziendale in senso stretto. Essa serve se cerchiamo di
applicarla nella vita di tutti i giorni. es. caso della Concordia. Inizialmente andavano tutti contro il capitano
Schettino. Dopo dietro di questo è chiaro che ci sono problemi organizzativi. Chi ha scelto il capitano?
Come era distribuito il potere decisionale nella nave? Perché nessuno è intervenuto? L’impatto delle scelte
organizzative ricade anche sulla vita sociale (es. Ryanair). Va oltre il semplice aspetto aziendale.  
I manager conoscono poco la teoria organizzativa.  
Per capire le organizzazioni e i loro risultati sia positivi che negativi non basta focalizzarsi su una visione
strutturale, ma bisogna analizzare i processi aziendali-organizzativi. (Es. tizio che fa foto e guarda alunni
dalla foto. Deduzioni da una dimensione statica. Capisce solo una parte di quello che succede. Deve stare a
lezione e analizzare i processi di interazione se vuole comprendere sino in fondo). Non possiamo capire una
azienda analizzando solamente il bilancio d’esercizio. Le voci del bilancio hanno dietro delle dinamiche.  
 
STRUTTURA: aspetto statico dell’organizzazione. Realtà data. (es. ufficio con gerarchia, normativa,
sistemi di comunicazione) ossia tutto quello che non si muove. Ci offre una parte di visione che.è completata
solamente dai processi aziendali.  
Una volta che so come è la struttura, come funziona l’interazione tra le vari componenti aziendali? Cosa
succede realmente ogni giorno?. Devo analizzare i PROCESSI. Più siamo in una realtà piccola, più questi
fenomeni sono riconoscibili. Se studiamo una organizzazione che ha molti dipendenti risulta difficile
analizzare tutti i processi. Le organizzazioni sono in continua evoluzione e dunque non possiamo accettare
solamente la fotografia perché strutture e processi si influenzano a vicenda, I processi possono modificare la
struttura così come il contrario.  
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 2. Video Ferrari - Ing. Ioverno
 
Inizia descrivendo il suo ruolo ossia il responsabile montaggi. Ha sotto di lui due reparti. Reparto montaggio
vetture e cambio. Come responsabile deve coordinare i processi tra le due aree. Il funzionamento aromico
tra le due parti è fondamentale per far rendere al meglio la vettura. Tuttavia sappiamo solo com’è la
struttura, ma non sappiamo cosa succede. Il suo ruolo è quello di coordinare i processi di scambio e
funzionamento delle aree che a loro volta internamente hanno dei processi.  
Lui è entrato come ingegnere cambista. Poi ha fatto carriera ed è responsabile del team. Il ruolo è diventato
meno tecnico e più manageriale.  
Normalmente chi sta alla base della piramide ha ruoli tecnici, ossia è competente su processi di lavoro
specifici. Un operaio è competente sulla lavorazione del prodotto. Più si sale gerarchicamente, le
competenza tecniche sono meno presenti e sono presenti le capacità decisionali e manageriali. In alcuni casi
la carriera avviene sviluppandosi dal basso come in questo caso. Grosso vantaggio per un manager. In altri
casi ci sono dei manager che cambiano settore frequentemente. Questo perché hanno molte competenza
manageriali ma poche tecniche.è uno svantaggio perché non conoscono i processi produttivi che stanno alla
base della piramide aziendale ossia quelli che tengono in piedi l’organizzazione.  
Esiste una distinzione tra i ruoli. I livelli più bassi han bisogno di competenze tecniche, quelli più bassi di
tipo manageriale. Non del tutto manageriali.  
Il suo ruolo cambia in gara. es. del direttore d’orchestra.  
Nel ruolo di gara deve tener conto di molte altre variabili come la relazione con il reparto di ricerca e
sviluppo. Per essere manager servono sopratutto capacità di coordinare il lavoro degli altri e capacità di
prendere decisioni ottimali ed efficaci. 
 
 
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 3. Altro aspetto di una struttura - come è composto il personale
 
 
In Ferrari la struttura organizzativa è passata da piramidale ad orizzontale. Viene data più autonomia ai
tecnici e ognuno è responsabile di se stesso. Da org. Verticale ad orizzontale dove ognuno lavora secondo le
proprie competenze e abilità senza la presenza di un capo.  
È un cambiamento che ha bisogno di tempo. Questo cambio, nell’organizzazione del team in gara, sta dando
frutti. Non bisogna cambiare continuamente, si commette un errore notevole. Ci vuole tempo affinché vi
siano risultati. Le organizzazioni vivono però in un mercato competitivo quindi rischiano di cambiare senza
mai trovare una soluzione.  
Questo cambiamento sta avvenendo in moltissime organizzazioni. È una tendenze recente nel campo
dell’organizzazione. L organizzazione piramidale è tipica del modello Taylor fordista. Tale struttura in un
mercato dinamico non funziona più perché rigida. La struttura verticale è ingessata. Se ogni decisione devo
chiedere opinione del capo i tempi si allungano. In una struttura orizzontale è più reattiva ai cambiamenti
dell'ambiente e si han risultati migliori.  
 
Italcementi è stata acquistata da un gruppo tedesco. Da lì ad oggi loro han mandato dei delegati a studiare la
situazione. Ora tramite una azienda di consulenza sta studiando nei dettagli tutte le strutture e processi
aziendali. Lo fanno per implementare cambiamenti. Si è deciso di licenziare 430 persone. Esempio di come
strutture e processi si condizionano. Qui c’è stato un cambio di proprietà, si sono rivisti i processi aziendali e
si è analizzato come viene svolto il lavoro. Così come conseguenza si è arrivati al licenziamento di alcuni
dipendenti.  
 
Le aziende passano da una struttura piramidale a orizzontale perché è sempre più difficile inserirsi nei
mercati vista la numerosa concorrenza. Questi mercati così volatili implicano all’organizzazione di essere
più veloce ai cambiamenti dell’ambiente.  
 
COSA È LA TEORIA ORGANIZZATIVA E PERCHÈ È IMPORTANTE STUDIARLA? 
Ci sono tre obiettivi organizzativi che devono fungere da guida quando uno vuole comprendere le
organizzazioni. Questi obiettivi sono di efficienza, efficacia e equità.  
 
EFFICACIA ORGANIZZATIVA 
È il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi, ossia la capacità di ottenere i risultati previsti.
Non è cosi semplice perché gli obiettivi non sono facili e semplici. Le organizzazioni infatti hanno molti
obiettivi perché gli stakeholder sono diversi e molti. Gli stakeholder sono tutti coloro che hanno interesse
nell’organizzazione.  
Un’organizzazione per funzionare bene deve essere in grado di soddisfare più stakeholder possibili. Se
vogliamo avere risultati nel tempo dobbiamo soddisfare tutti, a partire dai dipendenti.  
A livello strategico avremo degli obiettivi poi ciascuna funzione ne avrà uno (dir finanziario, marketing, ecc.
ecc. sino agli obiettivi della singola mansione). Questo aumenta la complessità soprattutto perché alcuni
obiettivi potrebbero essere contrastanti. (es. reparto vendite di una azienda ha obiettivi di breve periodo,
come la massimizzazione delle vendite. La funzione ricerca e sviluppo invece lavora su spazi temporali più
lunghi.) sono obiettivi contrastanti e dunque risulta difficile coordinare il tutto.  
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale  
BRANO DI SMITH 
Smith parla di divisione del lavoro che ha a che fare con un obiettivo di efficienza. L’efficienza riguarda
l’utilizzo delle risorse (scarse), che deve essere fatto in modo da risparmiare sui costi di realizzazione di
prodotti e servizi.  
PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO = VALORE AGGIUNTO / N. DIPENDENTI.  
La produttività si alza nel caso in cui aumenta il valore che aggiungo al prodotto con la stessa quantità di
dipendenti. Mantengo fissi i costi del personale ma ho una produzione maggiore da immettere sul mercato.
O viceversa. L’indicatore dell’efficienza è la produttività del lavoro.  
 
Esiste anche non solo l’efficienza produttiva ma anche l’EFFICIENZA NELLE TRANSAZIONI ossia i
processi di scambio. Quanto è efficace la decisione e che risultati mi dà. Comprende: 
 
Costi decisionali: Il tempo che impiego nell’assumere la decisione è un costo e dunque devo essere
efficiente anche in quel caso. Sono processi complicati e costosi.  
 
Essa comprende 
Costi distributivi: quanto ci metto a distribuire le risorse nella organizzazione  
Costi di cambiamento: esempio della Ferrari che cambia struttura. I frutti si sono visti dopo un anno.  
 
Sono cose che se gestite male riducono l’efficienza organizzativa.  
 
EQUITÀ 
L’equità organizzativa misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama i criteri di giustizia
organizzativa. Ciascuno deve sentirsi trattato in modo uguale rispetto agli altri. È un obiettivo interno della
organizzazione. Quello che succede è che noi per decidere se stiamo bene o no ci confrontiamo con gli altri.
Quando valuto questo in una organizzazione valuto quante conoscenze e impegno metto nel lavoro e quanto
vengo remunerato. Io dò tot e l’organizzazione mi dà tot. Se questo rapporto è diverso da quello del mio
collega mi sento trattato in modo ingiusto. Se dò gli stessi input del mio collega però lui riceve un salario più
alto mi sento trattato in modo ingiusto.  
 
GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA : riguarda la decisione che viene presa dal management di come distribuire le
risorse internamente. Uno dei contrasti più sentiti è la distribuzione del budget. Ma non solo, tutte le risorse
che servono per raggiungere gli obiettivi devono essere eque.  
 
GIUSTIZIA PROCEDURALE: come decido che cosa aspetta a chi. Quale è il processo che mi permette di
distribuire le risorse in un certo modo.  
 
Esternamente tutto ciò si lega al concetto di responsabilità organizzativa che l’organizzazione ha verso la
società. Essa misura il grado di rispetto della comunità, dell’ambiente e della società (es. inquinamento).  
Molte aziende si stanno dotando del bilancio sociale dove si rendicontano tutte le azioni positive che
l’azienda ha attuato per migliorare l’impatto sul mondo esterno. 
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 4. Frederick Winslow Taylor
 
 
Taylor è stato il primo vero studioso che espone una teoria dalla a alla z sull’organizzazione del lavoro.
Taylor è un ingegnere che vive a cavallo tre l 800 e inizio 900. Opera più importante è del 1912. Lavorava in
una acciaieria e veniva da una buona famiglia.  
Ad un certo punto si rende conto che come si lavorava erano modalità non efficienti.  
Inizia a studiare e pubblica un suo scritto dove espone la sua idea di organizzazione.  
L’idea di Taylor e ford si associa a concetti di lavoro non molto buone. È associata a lavoro parcellizzato,
ripetitivo…  
Svuotamento dei contenuti del lavoro. Operaio che ripete le stesse cose ogni giorno e in un qualche modo
perde la dignità perché fa un lavoro faticoso ripetitivo e povero di contenuti. I ricavi saranno elevati ma non
si tiene conto del valore umano del lavoro. è negativa la visione sul Taylorismo da parte di tutti.  
In realtà quello che Taylor ha fatto è stato quello di introdurre una sorta di rivoluzione. Per capire il suo
pensiero bisogna collocarlo in un determinato periodo storico.  
Fine ottocento negli usa cera una forte concentrazione industriale. Erano diverse industrie sopra il migliaio
di dipendenti quindi potenzialmente un sistema di produzione molto forte. Cera un fenomeno di migrazione
dalla campagna alla città perché le industrie offrivano molte opportunità fi lavoro. Chi arrivava dalle
campagne però aveva poche competenze. Quindi tanta gente disposta a lavorare ma con poche competenze.  
Terzo fattore, tecnologia, che iniziava a progredire in modo significativo. Si potevano programmare
macchina per produzione standardizzata dei prodotti.  
Il mercato era in notevole espansione e dunque c’era un mercato da soddisfare. Pensando alla ford nessuno
aveva una automobile. Quindi cera il mercato delle auto da esplorare e da poter soddisfare. Bastava produrre
a prezzi competitivi e si sarebbe venduto, automobili e altri prodotti dell’epoca. Il mercato era tutto da creare
e soddisfare. 
Ultimo fattore è che al di fuori di tutte queste positive concezioni le fabbriche dell’epoca non avevano
metodi di produzione adeguati. Erano inefficienti perché si basavano su questi principi: 
era affidato il potere tutto ai capi reparto. Il management non faceva nulla. Delegava tutto ai capi reparto che
assumevano, decidevano i ritmi di lavoro, persone potenti nell’organizzazione. Il management non aveva
idea di come si svolgeva il processo produttivo. Questo sistema era compromesso pero da un sistema da un
lato di corruzione verso i capi reparto, dall’altro i capi reparto avevano conoscenze ma si basavano sulla loro
esperienza e unica cosa importante era produrre il prodotto. Si lavorava a giornata senza avere un metodo di
lavoro sistematico. Ad esempio, si dice che in una fabbrica di Philadelphia i capi reparto per decidere chi
assumere lanciavano una cassa di mele, chi riusciva a prendere la mela aveva il lavoro quel giorno. Tale
sistema si prestava facilmente a situazioni in cui le persone corrompevano il capo reparto per avere il lavoro.
Siamo molto lontani da un sistema efficiente di organizzazione del lavoro. La situazione è caotica.  
Drive system: sistemi di pressione verso i dipendenti, intimidazione. Si cercava di rendere i lavoratori
produttivi cercando di metterli sotto stress e minacciandoli.  
 
A quel punto Taylor inizia a studiare. Secondo lui i dipendenti, naturalmente, tendono a prenderla comoda.
Le persone, lasciate a se stesse, tendono a non fare fatica. Taylor analizza questa situazione e dice che c’è la
convinzione che se io lavoro di più, meno lavoro ci sarà per gli altri. Se tutti lavorano al massimo, azienda
ha bisogno di meno dipendenti, produttività alta e rischio anche io di perdere il lavoro. Se 5 producono
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale quello che producono dieci, possono esserci posti di lavoro a rischio.  
 
Secondo motivo, perché sono pagati con metodi che non funzionano. Sono pagati in base a quanto
producono. La prendono comoda perché se producono la stessa q di prodotti nello stesso tempo, il
management alzerà la q di cottimo. Il management incrementerà sempre più le richieste e le possibilità di
ottenere uno stipendio elevato. 
 
Quello che Taylor ha in mente è una rivoluzione completa di questo sistema, che parte dalla mente, sia i
management che i dipendenti devono cambiare approccio. Lui dice che il management e i dipendenti è
inutile che litighino per avere una fetta più elevata del surplus. Anziché litigare per una fetta di surplus,
perché non aumentare quest’ultimo cosi tutti possono avere quello che si aspettano? Se cambia il metodo di
lavoro, aumenterà la produttività e non si litigherà piu.  
 
Taylor propone organizzazione scientifica del lavoro. Secondo Taylor si possono avere incrementi di
produttività che triplicano o duplicano quelli attuali senza chiedere sforzi ai lavoratori. Questa è la sua
visione.  
 
Filmato Charlie Chaplin  
Concetto di alienazione: svuotamento dell’identità e della mente perché un operaio diventa un esecutore
senza usare la mente. Ripetitività della mansione.  
L’esperimento della macchina riporta al fatto che gli umani vengono trattati anche loro come delle
macchine. Si occupano solo di valutare se la macchina funziona bene o meno senza considerare la situazione
dell’operaio.  
Le decisioni vengono prese dal capo che si trova nel suo ufficio e si limita a dire ai propri dipendenti cosa
dire. Separazione tra capi ed esecutori. Il capo deve limitarsi a dire all’esecutore cosa fare e questo ultimo
deve solo eseguire.  
Tutto è pensato con l’obiettivo di aumentare la produzione.  
Altro aspetto è che non c’è solo il capo massimo, nel reparto ci sono almeno 4 o 5 capetti a cui il dipendente
deve rendere conto. Sono figure che gerarchicamente sono superiori rispetto all’operaio.  
Non c’è più differenza tra l’uomo e la macchina, si perdono i confini tra uomo e la macchina e si fondono.  
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 5. I Principi Essenziali dell’OSL
 
 
1) I METODI di lavoro devono essere studiati scientificamente. Significa che bisogna avere u metodo di
analisi adeguato. Taylor propone di considerare ogni attività da svolgere nell’azienda deve essere scomposta
il più possibile e per ogni fase dell’attività bisogna studiarne i tempi di realizzazione, la postura da tenere,
gli attrezzi da utilizzare, ecc. ecc. Ad esempio il compito di caricare il sacco di sabbia sul camion è stato
distinto in 8 operazioni differenti, come tenere la pala, come caricarla, come trasportarla ecc. ecc. Bisogna
prendere dei dipendenti, iniziare a fare dei test sino a quando si trova la combinazione migliore. Poi si testa
con altri dipendenti; l’ufficio tempi e metodi dell’epoca studiava proprio i metodi e tempi di esecuzione, che
prevede una separazione tra progettazione ed esecuzione. C’è chi comanda e chi esegue, separazione
nettissima. CONCETTO DI TASK MANAGEMENT: Scomposizione delle mansioni in sottomansioni,
postura, ecc. ecc. dando degli obiettivi. Arrivi se raggiungi gli obiettivi che ti ho dato e prendi un bonus di
produzione. Il salario viene condizionato in base agli obiettivi che sono stati assegnati. Studio scientifico dei
metodi di lavoro; 
 
2) Selezione e addestramento che a loro volta devono essere scientifici. Si devono basare anche su test psico
attitudinali cercando di trovare l’uomo più adatto per quella situazione. Taylor dice che nessuno di noi sa
fare bene tutti i lavori però è probabile che ognuno di noi è eccellente in almeno un lavoro o mansione.
Compito del selezionatore è capire in quale mansione tizio caio sempronio eccellono; 
 
3) Management e operai devono essere in buoni accordi. Secondo taylor bisogna far sì che vi siano rapporti
di cordiale collaborazione e stima. Ciò avviene per tenere i sindacati fuori dall’azienda. Se ho un manager
con cui posso parlare, evito di far entrare sindacati nella azienda. Taylor dice che è meglio sgridare i
dipendenti piuttosto che stare zitti. Ma l’importante è che ci sia contatto; 
 
4) PRINCIPIO DI DIREZIONE FUNZIONALE: l’operaio non ha un capo ma diversi a cui dare conto.
Controllore della macchina, magazzino, ecc. ecc. PRINCIPIO DI ECCEZIONE: Taylor nota che i capi nelle
aziende hanno troppo lavoro perché si occupano di cose di cui non dovrebbe occuparsi. Se i capi impiegano
troppo tempo in problemi di poco conto, non hanno tempi per sviluppare strategia di mercato, produzione
ecc. ecc. I problemi devono arrivare al capo solo se non possono essere risolti a livelli inferiori. Le cose
passano a livello superiore solo in casi eccezionali quando non si è in grado di raggiungere una situazione
che si reputa adatta.  
 
Sotto tutto ciò ci sta l’idea di ONE BEST WAY. Secondo taylor per ogni problema esiste una e una sola
soluzione ottimale. Per trovarla bisogna adottare i metodi scientifici di analisi. Questo continuo ricorso alla
scienza è in qualche modo stato visto da chi si è occupato di taylorismo un po come una giustificazione: usa
la scienza per legittimare un sistema che va a forte svantaggio dei lavoratori per tutti i motivi citati. I critici
di taylor dicono che questo continuo riferimento alla scienza in realtà è solo per far apparire come neutrale
la sua proposta. E quindi non è una proposta nell’interesse del management. È una proposta neutrale che
propone un metodo efficiente, efficace ed equo in quanto scientifico.  
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 6. Henry Ford
 
 
Il contributo più importante di Ford è la catena di montaggio. Inserisce la tecnologia nella proposta di
Taylor. Ford ha in mente un sistema di produzione di massa. Lui ha in mente un sistema di produzione di
massa dove per produzione di massa si intende che una azienda di grandi dimensioni produce una q di beni
altissima. Tanti prodotti tutti uguali. La produzione di serie, che nel caso di Ford sono macchine. Ford
voleva produrre la maggior q possibile di macchine sostanzialmente tutte uguali. Una delle caratteristiche
del contesto eran le potenzialità del mercato. Poca gente aveva automobile e la sua intuizione è stata se
riesco a produrre auto a un prezzo basso ho un guadagno infinito. Altra differenza con Taylor è la politica
dei salari. Secondo Ford i dipendenti dovevano guadagnare molto così potevano diventare i primi clienti
della azienda e in un certo modo i soldi gli sarebbero tornati. Se produco una macchinate costa poco, la
classe operaia può rappresentare un notevole mercato. L’introduzione della catena di montaggio nella storia
economica avviene in questo momento. Tanto è vero che Ford diceva ai suoi dipendenti o in generale a chi
vendeva le macchine potete comprare qualsiasi macchina che volete basta che sia nera.  
L’organizzazione Taylor-Fordista di quel periodo ad oggi non funzionerebbe più in modo del tutto
efficiente.  
 
La seconda differenza con Taylor è le competenze che richiede. Taylor praticava la politica di operai di
primo ordine fornendo anche una preparazione per lavorare sulla macchina. Ford invece cerca di fare in
modo che sia la macchina ad avere la competenza e che le mansioni delloperaio possano essere svolte da
chiunque. Cosi non si spende in addestramento e reclutamento. La macchina detta i ritmi di produzione e
viene assegnata una semplice mansione che può svolgere chiunque.  
 
CATENA DI MONTAGGIO. SUPREMAZIA TECNOLOGICA. Con Ford è il macchinario che fa l’80%
della produzione. Il macchinario detta i ritmi della produzione e l’operaio svolge solamente una semplice
mansione.  
 
Oggi quel tipo di logica non funziona piu. In realtà quello che si vede è che da un lato ci sono alcuni lavori
che sono ancora eseguiti secondo una logica organizzativa tipicamente Taylorista. Come ad esempio i fast
food.  
 
Rimangono comunque alcuni principi generali in molte attività:  
- studio dei tempi e metodi —> presente ancora in fiat.  
- Standardizzazione —> in alcuni settori ancora molto alta.  
- task —> fissare degli obiettivi e pagare un bonus al raggiungimento.  
- bonus; 
- Selezione scientifica —> test di vario tipo, come test psico attitudinali.  
- Individualizzazione del lavoro —> tenere fuori i sindacati. Rapporti di lavoro si basano sempre di più sul
rapporto individuale tra dipendente e capo. I sindacati sono sempre meno forti e il rapporti di lavoro si gioca
su una logica individuale.  
 
Amazon: molte inchieste giornalistiche in cui vengono descritte le condizioni di lavoro in Amazon. Non
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale siamo lontani dall’omino di Charlie Chaplin.  
 
Ad un certo punto ci si è resi conto che tutta questa teoria si basavano su aspetti puramente strumentali, volti
ad aumentare la produttività perdendo di vista gli aspetti psicologici e motivazionali. Le persone non
lavorano solo per lo stipendio o le persone hanno un grado di sopportazione della fatica divers l’uno
dall’altro.  
Qui entrano in gioco gli psicologi industriali che iniziano a dire che la fatica non è uguale per tutti. Ognuno
di noi ha una capacità di sopportazione della fatica diversa. Bisogna valutare le caratteristiche dei singoli.
Per lavorare bene bisogna essere motivati a farlo e più la gente è soddisfatta delle sue condizoni, più e alta la
motivazione più i risultati sono migliori. Se io faccio fare lavori sempre monotoni e faticosi attenzione si
riduce notevolmente compresa la qualità e la quantità.  
Queste critiche ci dicono che non è stato considerato nella teoria Taylorismo il fattore umano. Uomo è
considerato come strumento di produzione. 
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale 7. La Scuola delle Relazioni Umane
 
 
Siamo intorno agli anni 20. In quei anni inizia ad entrare la componente psicologica nell’organizzazione
industriale. Gli psicologi industriali iniziano a dire che non si può definire un tempo standard e una q di
lavoro standard perché ognuno di noi ha un livello di sopportazione della fatica soggettivo.  
Le persone non vanno motivate solamente tramite bonus economici, ma conta molto anche la motivazione
psicologica.  
Lo svolgimento di lavori sempre uguali, monotoni e faticosi porta ad un calo dell’attenzione e della
produttività.  
In questo ambito si inserisce LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE. Siamo negli anni trenta negli
USA. Nel momento in cui il Taylorismo si afferma, inizia a diffondersi l’idea che questa organizzazione
scientifica del lavoro vada in contrasto con i valori della democrazia americana. Si inizia a rendersi conto
che effettivamente l’uomo era scarsamente considerato come una persona ma solo come un fattore
produttivo. Allora la scuola delle relazioni umane, che nasce nella Western Electric Company.  
Un gruppo dirigente decide di studiare che relazione c’è tra il grado di illuminazione e la produttività degli
operai. Si volevano creare le condizioni per creare il più possibile nel più breve tempo possibile. Prendono
allora un gruppo di operai che li fanno lavorare in uno stabilimento dove l’illuminazione è sufficiente per
poter lavorare. Altri operai invece partono dallo stesso livello di illuminazione che man mano aumenta.
Risultato, il gruppo dove l’illuminazione è stata aumentata ha aumentato la produttività, ma anche nel
gruppo dove il grado di illuminazione è rimasto stabile. Allora fanno un altro esperimento dove un gruppo
ha un illuminazione che aumenta, e un altro in cui diminuisce. Ma il risultato non cambia. Si registra un
andamento della produzione positivo. A quel punto la western Electric company chiama degli psicologi,
Elton Mayo e Rothlisberger, li chiama e gli propone un programma di ricerche. Questi risultati inaspettati gli
suggeriscono che c’è qualche fattore latente che non colgono e vogliono capire perché.  
Avviano allora tre programmi di ricerche. Il primo esperimento che fanno è quello di capire se nella
motivazione contasse di più il lato economico oppure se ci fossero anche dei fattori psico sociali che
influenzassero i rendimenti degli operai. In questo caso prendono un gruppo di una 15 quindicina di operaie
e le mettono a lavorare con condizioni modificate rispetto alla produzione normale. Gli mettono allora un
supervisore amichevole, a differenza di quelli previsti da Taylor. Poi gli danno un incentivo al gruppo di
lavoro, più focalizzato sul contributo di ciascuno. E infine inseriscono un meccanismo di pause per farle
recuperare. Offrono condizioni più favorevoli in termini di riposo.  
Le operaie iniziano a lavorare. Esperimento che dura due anni. Progressivamente si riduce l’orario di lavoro.
Il risultato è che rispetto alla produttività complessiva del reparto, queste operaie lavorano con un 30 per
cento in più di produttività.  
Vanno avanti con gli esperimenti con delle interviste per capire quale sia il fattore che conta maggiormente.
I risultati sono che quello che prevale sono le dinamiche di gruppo, poi le fasi di riposo, poi il fattore
economico che per Taylor era primo. In qualche modo questi esperimenti dimostrano che c’è un fattore
umano legato alla relazione amichevole tra il supervisore e la manodopera che fa lavorare meglio le persone.
 
A valle di tutto ciò, i risultati presentati sono stati soggetti a molte critiche a livello scientifico.  
 
Critiche all’esperimento: 
Kevin Carne Sezione Appunti
Organizzazione Aziendale Nel report conclusivo non si faceva menzione al fatto che due operaie erano state licenziate perché
parlavano troppo. Comportamento disciplinare molto forte.  
Secondo aspetto, erano stati adottati parametri di valutazione in convenienza a quello che gli scienziati
volevano far emergere.  
Altro aspetto, orientamento dell’esperimento già deciso.  
Terzo fattore è la crisi del 29 che è arrivata durante l’esperimento. Lavorare in quelle condizioni era molto
difficile. Si lavorava per mantenere il posto. 
 
Interventi disciplinari, depressione economica e pause di riposo spiegano da sole il 97% della varianza
osservata! 
 
Sono rimasti in quanto, aldilà dei risultati, ci sono delle dimensioni sociali e umane che nell’organizzazione
del lavoro devono essere tenute in considerazione.  
 
Altro contributo forte delle relazioni umane, la dimensione del gruppo che informalmente si autoregola. Se
metti delle persone a lavorare tra di loro, anche se ci sono norme o regole, quello che il gruppo fa e’ darsi
delle regole di comportamento informali che i componenti del gruppo devono rispettare. Norme che non
sono scritte. Regole di comportamento interno rispettate da ogni gruppo.  
Il gruppo ha delle dinamiche di funzionamento che tuttavia possono essere molto pericolose. I free rider
sono quelle persone che stanno in un gruppo ma non fanno niente, si avvantaggiano dell’attività altrui.  
 
Scuola delle Relazioni Umane 
La dimensione delle regole informali che il gruppo si dà è un aspetto molto importante. Anche l’idea di
Taylor che l’uomo per natura tende a prendersela comoda non è così. Il comportamento dell’uomo deriva
dalle regole che gli individui si danno. È un aspetto sociale e non naturale come affermava Taylor.  
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Organizzazione Aziendale 8. Max Weber
 
 
Weber rispetto a Taylor e la SRU ha una formazione diversa. Weber è un sociologo e un economista. Più
economista che sociologo. Quello che interessa di Weber sono tre cose. La prima è la distinzione di forme
del potere che fa. Il periodo è lo stesso di Taylor e Ford. Weber individua tre tipi di potere.  
 
Il primo è il potere tradizionale: io ho potere perché lo eredito da qualcun altro.  
 
Il secondo è il potere carismatico: doti personali tali per cui riesce ad emergere come leader. Viene
riconosciuto dagli altri come numero uno che guida la folla.  
 
Weber afferma che queste due forme di potere, caratterizzanti la società dell’epoca, in realtà sono destinati
in qualche modo a fallire. In entrambi i casi il leader non arriva per meriti per competenze e quant’altro. I
leader in questione produrranno un risultato sub ottimale. La forma più razionale di potere è quella che
arriva dalla legge. Cioè la persona che arriva da una posizione di potere perché questa posizione gli è
riconosciuta dall’ordinamento legislativo. In questo caso, essendo una questione regolata dalla legge, Weber
aveva in mente i concorsi. Questo potere si fonda sul concetto di burocrazia. 
E' difficile trovare organizzazioni che rientrino alla perfezione nel concetto di burocrazia di Weber.  
I vari modelli di organizzazione ci servono per analizzare e caratterizzare la realtà. L’idealtipo è un modello
che non esiste nella realtà ma serve per farci capire la realtà.  
 
L’idealtipo non è il modello perfetto. Perché l’ideale trae in inganno. Ideale nel senso che non esiste nella
realtà ma serve solo per interpretarla. Secondo Weber, la burocrazia era la forma migliore che
l’organizzazione poteva assumere. La burocrazia esprime capi, una classe dirigente, che è basata sul potere
razionale e legale. Chi va avanti ha i requisiti per coprire quella posizione.  
 
Burocrazia secondo Weber 
L’idea di burocrazia è associata ad una serie di adempimenti amministrativi. Tasse, dichiarazioni, permessi,
ecc. ecc.  
Nel corso del tempo l idea di burocrazia ha assunto una connotazione negativa. Dà l’idea di pesantezza,
leggi, regolamenti ecc. ecc.  
Secondo Weber invece era la massima espressione di una organizzazione. Tale concezione deriva sopratutto
da una totale mancanza di organizzazione prima di Weber.  
 
Competenza disciplinata: devo eseguire le operazioni in conformità con le procedure. Devo avere una
preparazione competente nel campo. La carriera viene per concorso. Cè possibilità di crescere internamente,
che svolgo a tempo pieno. Devo rispettare il segreto d’ufficio. Ho uno stipendio monetario fisso che non
dipende Dalla mia performance. Gli strumenti di lavoro che utilizzo non sono miei ma della organizzazione.  
 
Henry Fayol  
 
Fayol è un manager. E’ tra i primi a definire che cosa deve fare un capo. Funzione direzionale del capo:
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Organizzazione Aziendale consiste in cinque contenuti: 
- programmare  
- Organizzare 
- Comandare 
- Coordinare 
- Controllare 
Secondo Fayol le persone dovevano avere un solo capo. Non come Taylor che affermava il contrario. Un
manager può gestire al massimo 8 persone.  
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Organizzazione Aziendale