Ricchezza —> teoria della dipendenza dalle risorse (prospettiva sempre modernista)

Una organizzazioni per funzionare ha bisogno:
-> Materie prime da lavorare, che possono essere non per forza risorse materiali, ma anche immateriali (es. informazioni in un giornale);
-> Capitali: se non c’è nessuno che immette soldi non si potranno fare investimenti e l’organizzazione non nascerà;
-> Forza lavoro: se è un ambiente che offre poco ci possono essere problemi per l’azienda;
-> Conoscenza strumenti: in riferimento all’avanzamento tecnologico. Quali strumenti, come i macchinari ecc. ecc., devo comprare per avviare il processo produttivo.
-> Clienti —> output finale.

L’organizzazione dipende dall’ambiente per tutte quelle risorse la cui assenza determinerebbe la chiusura della organizzazione. Non ho lavoratori, non posso avviare l’attività, non ho capitali, non posso avviare l’attività, ecc. ecc.
Questo determina un forte grado di dipendenza dalle caratteristiche dell’ambiente. L’organizzazione cosa fa? —> siccome non può diventare indipendente dalle risorse del mercato, non può far altro che controllarle. Può espandere la propria area di influenza e controllare una parte di ambiente. Al posto di essere chiusa in sé stessa, l’azienda può svolgere la propria attività oltre i confini organizzativi —> questo per minimizzare il più possibile la propria dipendenza dall’ambiente. Se controllo una parte di ambiente riduco la dipendenza perché decido io cosa avviene lì.

Si può controllare l’ambiente attraverso il marketing e la pubblicità, ossia, cerco di far dipendere da me il consumatore. Cerco di cambiare i suoi gusti e far sì che compri i miei prodotti.
Cercando di aumentare il proprio spazio di influenza —> se se in un settore dinamico e complesso, anche il tuo modo di influenzare l’ambiente con la pubblicità deve essere continuamente rivisto ed adattato all’ambiente. Chi sa fare bene la pubblicità, può arrivare a situazioni in cui si ribalta il rapporto di dipendenza. Sono i clienti che dipendono da te e non più te che dipendi dai clienti (es. Apple).

Le organizzazioni più brave riescono a controllare l’ambiente in modo invasivo. Apple fa le tendenze del settore e le altre la seguono pur continuando a lavorare in un ambiente incerto e dinamico. Apple deve continuare a trovare meccanismi per mantenere questa situazione di controllo.

Ci sono altre azioni che le aziende possono mettere in campo per controllare l’ambiente:
- POSSONO LAVORARE SUI COLLEGAMENTI INTER ORGANIZZATIVI;
- AGIRE SULLA SFERA AMBIENTALE.

Prima Possibilità
1) Uno dei meccanismi più adottati dalle aziende per controllare l’ambiente è stabilire collegamenti di proprietà, come fondersi con aziende concorrenti o addirittura acquisirle. Questi fenomeni sono all’ordine del giorno nel mercato moderno. INTEGRAZIONE VERTICALE: quando compro o un fornitore o una azienda cliente; INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: quando mi vendo ad aziende concorrenti, orizzontale perché siamo sullo stesso livello. Sono fenomeno complicati dal punto di vista organizzativo visto che si uniscono due proprietà e gestire le risorse umane diviene molto complicato;

2) JOINT VENTURES: creazione da parte di due o più aziende di un terzo soggetto che produce qualcosa di diverso dalle prime due aziende che è autonoma dal punto di vista giudiziario. Essa è però controllata delle due aziende principali; CASO NUMMI —> New United Motor Manufacturing Incorporation —> creata negli anni 60 e 70 da General Motors e Toyota. Le due aziende decidono di mettersi assieme e creano un terzo soggetto che operava in California che produce autoveicoli diversi da quelli che producevano GM e Toyota. È controllata da loro ma decidono di fare questo perché a un certo punto emergerà il cosiddetto modello giapponese di gestione organizzativa che è la vera alternativa al Taylor-Fordismo. I giapponesi diventano i guru mondiali della produzione snella e della organizzazione del lavoro (anni 60,70). In America faticavano a trovare vie alternative al Fordismo. In America però la tecnologia era elevata mentre in Giappone no. Uno ci metteva la tecnologia, l’altro l’organizzazione, hanno creato un terzo marchio che sfruttava le eccellenze di entrambe le aziende. È diventato il caso esemplare di Joint Ventures;

3) COOPTAZIONE: quando inserisco al mio interno delle posizioni importanti a persone influenti all’interno dell’ambiente esterno, ossia, persone che possono essere importanti per il successo della mia azienda le faccio entrare nel mio CDA. Voglio determinate persone nel CDA per assicurare il successo del mio board. Avere qualcuno del mondo dei media nel mio CDA è importante perché la reputazione della azienda passa dai media;

4) CDA CONCATENATI: collegati al fatto che io faccio mettere qualcuno dei miei nel CDA o dei fornitori, o delle aziende clienti o concorrenti;

5) RECRUITAMENTO DI DIRIGENTI: Se soffro nei confronti di un competitore e convinco un membro della azienda concorrente a venire a lavorare da me mi porta informazioni del competitore oltre la sua esperienza. È un lavoro che fanno le società di Head Hunters, società di selezione che vengono pagate dalle aziende per individuare le persone da assumere. Spesso cercano persone che operano nello stesso mercato e capita che una persona passa da un competitore all’altro;

6) PUBBLICITÀ E PUBBLICHE RELAZIONI.

Seconda Possibilità - Sfera Ambientale
Se sono troppo dipendente, posso cambiare settore e spostarmi su un altro tipo di produzione. Oppure posso fare la cosiddetta attività di lobby, ossia, attività di influenza su i decision makers, ovvero coloro che prendono le decisioni a riguardo dell’ambiente (pubbliche amministrazioni, ministri, ecc. ecc.).
La lobby può essere fatta anche attraverso le associazioni di settore, come Confindustria, che può svolgere attività di lobby verso il governo per influenzare le decisioni prese.
ATTIVITÀ ILLECITE —> Corruzione, ecc. ecc.

NETWORK INTER ORGANIZZATIVO:
Vi entrano tutti gli stakeholder. In questo caso ci concentreremo non su tutti i tipi di attori che possono avere un interesse verso la nostra organizzazione ma ci concentreremo sulle aziende.
“Le forme a rete sono forme di cooperazione tra due o più aziende autonome e indipendenti sotto il profilo proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza e le cui relazioni sono governate da meccanismi di coordinamento multipli” —> Due o più aziende che si gestiscono il legame attraverso due o più meccanismi di controllo.

In tutti i network esiste una relazione diadica che esiste tra me (organizzazione) e un altra azienda.
Ego network: tutte le altre aziende con cui io azienda focale sono in collegamento.
Overall netowork: tutte le relazioni che esistono in uno spazio geografico.