Management pubblico:

 
 
 
Management pubblico
di Giulia Dakli
 
Riassunto del testo "Management pubblico. Temi per il cambiamento". Analisi
delle riforme manageriali e del cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni a
partire dagli anni '80 ad oggi. In particolare viene affrontato il tema delle
governance e le condizioni di base per contrastare i rischi derivati dall'apertura
delle PA.
 
Università: Università degli Studi di Roma La Sapienza
Facoltà: Scienze Politiche
Corso: Scienze Politiche
Titolo del libro: Management pubblico. Temi per il cambiamento
Autore del libro: Giovanni Valotti
Editore: EGEA
Anno pubblicazione: 20051. Riforme manageriali e cambiamento delle Pubbliche
Amministrazioni
Dagli anni '80 la riforma delle PA è stata prioritaria nelle agende politiche dei paesi industrializzati. Le
spinte principali sono state due:
1. esigenza di riduzione e utilizzo migliore della spesa pubblica;
2. insoddisfazione dei cittadini per la qualità dei servizi.
Molto diversi sono stati gli approcci alla riforma, a seconda del paese o della fase evolutiva, ma il minimo
comune denominatore è il rilievo crescente che ha assunto il tema del management applicato alle PA.
Dapprima accolto con scetticismo, si è poi affermato in varie esperienze fino a trovare riconoscimento anche
sul piano concettuale, con il filone di pensiero del New Public Management (NPM), che si basa su alcuni
capisaldi:
 
1. snellimento - downnsizing delle grandi burocrazie;
2. introduzione di elementi di competizione, concorrenza e sistemi di qualificazione e comparazione delle
performance realizzate nei tradizionali monopoli pubblici;
3. adozione di tecniche e strumenti di gestione evoluti;
4. orientamento al servizio e alla soddisfazione dell'utente;
5. logiche di responsabilizzazione sui risultati.
 
Non poche però sono state le critiche, spesso fondate:
 
1. incapacità di andare oltre dichiarazioni di principio universalmente validi;
2. importazione acritica di logiche dell'impresa privata, senza cura del fatto che il cittadino non è un cliente,
che molte cose che fa la PA non sono solo erogazione di servizi, ma regolazione e tutela dell'interesse
generale;
3. eccessiva concentrazione sull'efficienza gestionale, dimenticando a volte la qualità;
4. concentrazione sul breve periodo, dimenticando le policy di medio-lungo periodo;
5. enfasi su alcune best practices senza controllare effettivamente i risultati conseguiti.
 
   Ciò nonostante, il NPM ha contribuito a diffondere una forte propensione all'innovazione, lasciandosi alle
spalle la cultura dell'adempimento e della regolarità formale, fine a se stesse. In realtà se l'era del NPM è
ormai conclusa, il fabbisogno di management e innovazione nelle PA non è finito, anche perchè non ha
interessato omogeneamente tutte le PA. 
Mentre le riforme amministrative definiscono il ruolo, le prerogative e il contesto di riferimento delle PA, le
riforme manageriali sono la condizione per l'effettivo perseguimento della mission degli enti,
determinandone l'effettiva capacità di perseguimento dei risultati attesi.
      Una valutazione della riforma manageriale in Italia è difficile, perchè è in pieno svolgimento e perchè è
stata non omogenea. Comunque nell'arco di un ventennio il settore pubblico ha subito evoluzioni senza
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Management pubblico precedenti, pur trovandosi oggi ancora di più in uno stato di grande sofferenza e difficoltà, dovendo
soddisfare un quadro di bisogni sempre più complesso.
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Management pubblico 2. Gli elementi di impulso e sostegno al cambiamento manageriale
I maggiori elementi di impulso e sostegno al cambiamento manageriale sono stati:
 
- la diretta responsabilità degli enti in merito all'erogazione dei servizi agli utenti;
- lo sviluppo di meccanismi di concorrenza e di sistemi di comparazione delle performance;
- il rilievo conferito alla qualità dell'intervento pubblico per lo sviluppo socio-economico dato dai ruoli d
governo e responsabilità;
- le dimensioni medio-grandi degli enti, tali da consentire capacità d'investimento;
- l'operare all'interno di un contesto ambientale dinamico e produttivo.
 
   L'adeguamento del sistema dei ruoli e delle responsabilità (relazioni tra politici e tecnici) e la misurazione
dei costi e dei risultati (miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia gestionale) hanno a lungo rappresentato
in Italia i terreni prioritari dell'innovazione, pur continuando a mostrare i limiti di una concezione ancora
basata su garantismo, formalizzazione e bassa apertura verso l'esterno. Una seconda fase di evoluzione si è
caratterizzata per la maggiore enfasi posta sulle dinamiche dei processi di responsabilizzazione e
funzionamento e sulla definizione dei confini dell'intervento pubblico. Solo negli ultimi anni infine il
percorso sembra avere respiro completo con una maggiore attenzione alle relazioni con l'esterno, attraverso
un sistema di alleanze con i soggetti esterni e all'elaborazione di strategie. Questa maggiore apertura trova
conferma nelle nuove istanze di trasparenza, rendicontazione dei risultati e partecipazione dei cittadini. 
   
Le PA sono dunque oggi cantieri aperti, siamo a metà del guado: 
 
- un primo fronte di intervento è la riflessione sulla definizione della strategia: lasciata alle spalle
l'esperienza della pianificazione formale e razionale di medio-lungo periodo, ci si pone il problema del
posizionamento dell'ente rispetto all'ambiente di riferimento;
- un secondo fronte ha riguardato il miglioramento della qualità dei servizi erogati;
- un terzo fronte è quello del rapporto politico-dirigente: la distinzione tra ruolo di indirizzo del politico e
ruolo di gestione del management è stata introdotta almeno formalmente, ma ancora non benissimo nella
realtà .
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Management pubblico 3. I piani di intervento della riforma manageriale
La riforma manageriale è vista in contrapposizione alla burocrazia, che nel corso del tempo ha dimostrato
costantemente la sua inadeguatezza. Diverse sono stati i piani di intervento:
   
1. definizione della strategia, con la selezione di scelte strategiche, quali: messa in discussione della mission
dell'ente; ridefinizione conseguente del campo di attività e del portafoglio di funzioni e servizi; scelta delle
forme più convenienti di gestione; definizione di un sistema di alleanze con altre istituzioni; definizione di
una strategia economico-finanziaria per l'equilibrio a lungo termine;
2. miglioramento qualitativo dei servizi erogati, tramite: la riprogettazione del contenuto dei servizi;
introduzione di programmi per il miglioramento della qualità; rafforzamento della comunicazione
istituzionale; forme di tutela dell'utente e di trasparenza; valorizzazione delle specificità territoriali;
3. il rapporto politico-dirigente: si introduce una distinzione tra i ruoli di indirizzo e controllo (politico) e la
responsabilità gestionale (management);
4. cambiamento nei modelli organizzativi attraverso: riduzione della taglia delle PA (contenimento
dell'organico e affidamento a terzi di alcune aree); semplificazione, razionalizzazione, adeguamento di
sistemi informativi e tecnologie connesse; introduzione di meccanismi di flessibilità e adattabilità;
trasformazione del ruolo degli staff da funzioni amministrative a operative; decentramento dei ruoli e
creazione di ruoli innovativi. Tuttavia spesso ci si è concentrati prevalentemente su aspetti statici e
formalizzabili, com'è proprio della vecchia cultura della PA.;
5. rinnovamento delle politiche del personale - innovazioni sono state: semplificazione dei sistemi di
inquadramento; più autonomia alle singole amministrazioni; riconoscimento migliore di meriti e
professionalità; maggiore articolazione retributiva; attivazione di contratti a termine e maggiormente
flessibili rispetto al precedente tempo indeterminato. Tutto ciò ha rappresentato una sorta di rivoluzione, con
molti problemi riscontrati, quali: l'impreparazione a una gestione evoluta del personale e l'emergere di forti
resistenze sul piano culturale (garanzie e egualitarismo);
6. introduzione di meccanismi di responsabilizzazione economica e sui risultati per sanare i deficit di
misurazione, di controllo e di supporto alle decisioni, grazie a: revisione del sistema di programmazione e
controllo; introduzione di sistemi di contabilità economica-patrimoniale, oltre a quella finanziaria;
collegamento tra sistemi di programmazione e controllo, sistemi rilevazione e incentivanti. Comunque sono
state individuate non poche difficoltà in fase attuativa.
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