Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale:

 
 
 
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale
di Mariarita Antonella Romeo
 
Nel riassunto del libro 'Strategia Aziendale. Formulazione ed Esecuzione' di
Arthur A. Thompson, A.J.  Strickland, John E. Gamble, editore McGraw-Hill.
<br />
Sono illustrati i passi necessari per formulare e mettere in pratica strategia
aziendale ottimale.
Si parte da una definizione di strategia aziendale per poi approfondire i passi
necessari per strutturare una corretta strategia: definire e comunicare la propria
visione strategica, definirne gli obiettivi, sviluppare la strategia. Bisogna
considerare inoltre la propria strategia in rapporto al valore competitivo
dell'ambiente esterno, alle possibili alleanze e fusioni con altre società, nonché
alle possibili diversificazioni nell'offerta.
 
Università: Università degli Studi di Lecce
Facoltà: Economia
Esame: Strategia Aziendale
Titolo del libro: Strategia Aziendale - Formulazione ed
esecuzione
Autore del libro: Arthur A. Thompson, A.J.  Strickland, John E.
Gamble
Editore: McGraw-Hill
Anno pubblicazione: 20091. Definizione della strategia aziendale di un'impresa
 
La strategia aziendale di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione
delle operazioni e delle attività di business dell’impresa. L’elaborazione strategica rappresenta un
impegno manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative finalizzate ad accrescere il volume d’affari,
ad attirare e soddisfare i clienti, a competere con successo sul mercato, a svolgere le mansioni operative e a
migliorare la performance finanziaria e di mercato dell’impresa. La strategia aziendale spiega le modalità
d’azione : come il management intenda accrescere il volume d’affari, fidelizzare la clientela fedele e battere
i concorrenti, come debbano agire le singole aree funzionali(ricerca e sviluppo, catena di fornitura,
produzione, vendite e marketing, distribuzione, finanza e risorse umane) e come potenziare la performance. 
Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e
approcci di business finalizzati a : 
- creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti 
- ricavare una propria posizione di mercato 
Una strategia deve contenere elementi distintivi e caratteristici in grado di attirare i clienti e generare un
vantaggio competitivo. La presenza di strategie identiche in un settore è decisamente un’eccezione. 
Elementi chiave della strategia della Comcast per rivoluzionare il settore delle telecomunicazioni via
cavo. 
La strategia di Comcast era basata sui seguenti elementi : 
- proporre servizi Internet  ad alta velocità o a banda larga ai clienti con modem via cavo 
- promuovere un servizio nuovo di televisione on demand che consentisse agli acquirenti della sottoscrizione
al digitale di guardare i programmi televisivi in qualunque momento 
- promuovere un servizio di televisione grazie al quale i clienti dotati di decoder potessero ordinare e
guardare film in modalità pay per view selezionando il titolo desiderato da un menu con l’uso del
telecomando 
- intrattenere una partnership con Sony, MGM ed altri colossi dell’intrattenimento per espandere la selezione
di film disponibili 
- adottare la tecnologia VoIP per offrire ai sottoscrittori un servizio telefonico tramite Internet ad un costo
inferiore a quello praticato dagli altri provider 
- puntare sui servizi di televisione on demand e CDV per contrastare la crescente concorrenza dei provider
dei servizi satellitari DTH 
- avvalersi di una forza di vendita per l’offerta di spazi pubblicitari alle imprese che stavano trasferendo
parte dei propri investimenti di sponsorizzazione dalle emittenti tradizionali via cavo 
- modificare in misura sostanziale il servizio clienti di Comcast 
 
 
 
L’essenza della strategia aziendale risiede nelle manovre e nelle azioni di mercato concrete tese a migliorare
le performance finanziaria dell’impresa, a rafforzare posizione competitiva di lungo periodo ed a
conquistare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Una strategia aziendale originale e creativa
rappresenta la risorsa più affidabile per il conseguimento di un profitto superiore alla media. Rispetto a
concorrenti penalizzati da una condizione di partenza sfavorevole, un’impresa che gode di un vantaggio
competitivo può contare su una maggiore redditività e su profitti ben più elevati. 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale  
Godere di una posizione nel mercato più favorevole rispetto ai concorrenti è, sia pure per un arco di tempo
limitato, un fenomeno positivo, ma un vantaggio competitivo sostenibile è senza altro più conveniente per
l’impresa. A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia aziendale che generano una
preferenza stabile da parte di un numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli
della concorrenza. Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria e per una
redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dell’acquirente si traduce in maggiori volumi
di vendita e/o nella capacità di praticare prezzi più elevati, con un conseguente incremento dei ricavi, della
redditività del capitale investito e di altri indicatori finanziari della performance. 
 
I quattro approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile sono : 
- essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo
basato sul contenimento dei costi. Walt-Mar e Southwest Airlines praticano i prezzi più bassi dell’intero
settore. 
- battere i concorrenti puntando su tratti distintivi come una maggiore qualità, una più vasta scelta di
prodotti, una performance più elevata, servizi a valore aggiunto, uno styling più attraente, la superiorità
tecnologica o un ottimo rapporto tra l’offerta e il prezzo. Fra le grandi imprese che applicano con successo
una strategia aziendale di differenziazione vi sono Johnson&Johnson(affidabilità del prodotto), Harley-
Davidson(immagine da duro e styling da re della strada), Chanel e Rolex (prestigio del leader di fascia alta
del mercato), Mercedes-Benz e BMW(performance e caratteristiche tecniche), L.L. Bean(rapporto
qualità/prezzo) e Amazon.com(ampia scelta e praticità). Le strategie di differenziazione sono efficaci finchè
l’impresa è abbastanza innovata da impedire a concorrenti di copiare o imitare i propri tratti di
differenziazione. 
- concentrarsi su una ristretta nicchia di mercato e conquistare un vantaggio competitivo soddisfacendo i
bisogni e i gusti dei suoi acquirenti in modo più efficace rispetto ai concorrenti. Fra le imprese di primo
piano che hanno ottenuto un successo competitivo all’interno di una nicchia di mercato vi sono eBay(aste
anline), Jiffy Lube International(cambio rapido dell’olio), McAfee(software anti-virus), Starbucks(bar e
bevande al caffè di fascia alta), The Weather Channel(televisione via cavo). 
- sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare capacità competitive
difficilmente imitabili o superabili da parte dei concorrenti. FedEx possiede capacità superiori nei servizi di
spedizione di piccoli pacchi e consegna in 24 ore. Walt Disney è imbattibile nella gestione di parchi tematici
e nell’intrattenimento per famiglie. Toyota ha sviluppato un sofisticato sistema di produzione che le
consente di realizzare a basso costo veicoli affidabili e pressoché privi di difetti. Ritz-Carlton e Four Seasons
sono in grado di offrire agli ospiti dei propri alberghi una gamma eccezionale di servizi personalizzati. 
 
 
 
Le iniziative e gli approcci commerciali che definiscono la strategia aziendale dell’impresa si distinguono in
: 
iniziative mirate a incrementare il volume delle vendite e la quota di mercato mediante una riduzione dei
prezzi, l’offerta di ulteriori caratteristiche del prodotto, un design attraente, una qualità più elevata o un
migliore servizio clienti, una più vasta scelta di prodotti e altre iniziative simili 
iniziative di reazione al cambiamento delle condizioni di mercato e ad altri fattori esterni 
iniziative per l’ingresso in nuovi mercati geografici o di prodotto, oppure per l’abbandono di alcuni mercati
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale esistenti 
iniziative mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti e a difendersi dalle minacce dell’ambiente
esterno alle prospettive commerciali dell’impresa 
iniziative mirate a rafforzare la competitività e la posizione di mercato dell’impresa mediante fusioni e
acquisizioni 
iniziative mirate a rafforzare la competitività mediante partnership e alleanze strategiche 
iniziative e approcci per la gestione della R&S, produzione, vendite e marketing, finanze e altre grandi aree
funzionali 
iniziative mirate a rafforzare le capacità  competitive e a correggere i punti di debolezza del’impresa 
iniziative mirate a diversificare i ricavi e i prodotti dell’impresa con l’ingresso in nuovi settori 
 
 
 
La strategia di una impresa è sempre in continua evoluzione. La strategia di un’impresa presenta
un’evoluzione costante e graduale, frutto del continuo sforzo del management di rifinire e adeguarne i
singoli aspetti in base ai nuovi eventi. 
In alcuni settori il cambiamento presenta un ritmo piuttosto moderato, il che consente di mantenere le
componenti principali di una strategia aziendale valida per un lungo arco di tempo. Quando invece i
cambiamenti del settore e delle condizioni competitive sono frequenti e molto incisivi, il ciclo di vita della
strategia è breve. I contesti caratterizzati da un cambiamento ad alta velocità impongono alle imprese un
rapido adeguamento strategico. 
La strategia aziendale è frutto in parte dell’analisi e delle scelte del management e in parte della necessità di
adeguarsi alle condizioni di mercato e di imparare dall’esperienza. 
 
 
 
La strategia aziendale è in continua evoluzione in quanto risultato di : 
comportamenti attivi volti a migliorare la performance finanziaria e assicurare un vantaggio competitivo 
reazioni e sviluppi e condizioni di mercato imprevedibili 
La strategia aziendale è sempre il risultato di comportamenti dettati dalla contingenza, reazioni a nuove
manovre strategiche dei concorrenti, a cambiamenti imprevisti nelle richieste e nelle aspettative dei clienti,
al rapido progresso tecnologico, a opportunità di mercato emergenti,a mutamenti politici o economici o ad
altri eventi inattesi dell’ambiente che circonda l’impresa. 
La strategia di un’impresa si trasforma man mano che i manager abbandonano elementi obsoleti o inefficaci,
definiscono un insieme di elementi strategici di azione o premeditati e poi adeguano la strategia
all’evoluzione degli eventi, dando origine agli elementi strategici di reazione o di adattamento. 
Pertanto la strategia aziendale tende ad essere un mix di elementi di azione e reazione, alcuni dei quali
danno lungo il processo finiscono per essere eliminati in quanto ormai obsoleti o inefficaci. 
Rilevanza degli assetti proprietari nelle imprese 
I proprietari di un’impresa sono quei soggetti che condividono astrattamente due diritti : 
esercizio di potere di controllo (control) 
diritto di appropriarsi del supero netto di liquidazione (residual earning) 
Struttura e composizione degli assetti proprietari non sono neutrali rispetto alle scelte strategiche a livello di
corporate, a livello di business e nel modo in cui tali scelte si realizzano (investimenti diretti, politiche di
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Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale fusione e acquisizione, partnership e alleanze strategiche). 
Le diverse riforme della corporate governance che si sono succedute nei vari paesi hanno riportato al centro
dell’attenzione, fra i diversi strumenti che si possono applicare nel governo societario, il ruolo del CdA
come nucleo di soggetti che mantiene distinti ruoli e prerogative tanto della proprietà quanto del
management. 
 
 
 
Un comportamento legale non sempre corrisponde ad un comportamento etico. Gli standard morali ed etici
non sono dettati dalle leggi, ma implicano una scelta tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato e si appellano
al dovere morale, ossia la percezione di ciò che andrebbe fatto. Una strategia è eticamente corretta soltanto : 
- se non prevede azioni o comportamenti che rientrano nella sfera di ciò che “non si dovrebbe fare” 
- se consente al management di adempiere al proprio dovere morale nei confronti di tutti stakeholder:
azionisti (shareholder), dipendenti, fornitori, la comunità 
Gli alti dirigenti ricercano una corrispondenza fra le azioni strategiche e la correttezza etica : vietano
all’impresa di perseguire opportunità di business moralmente discutibili e insistono sul rispetto di elevati
standard morali in tutti gli aspetti della strategia aziendale. Questi dirigenti richiedono all’intero personale di
attenersi a una condotta integra e corretta, e mettono in atto sistemi di controllo per monitorare il
comportamento di dipendenti e collaboratori, per garantire l’applicazione di codici di condotta eticamente
corretti e per fornire indicazioni ai dipendenti su come agire in situazioni ibride. Il loro impegno affinchè
l’impresa si attenga ai canoni della moralità è sincero e genuino. 
 
 
 
Il modello di business dell’impresa spiega “come l’impresa sarà in grado di produrre ricavi tali da coprire i
costi e generare profitti”. Verte sulla validità della strategia scelta. 
La strategia si riferisce a tutte le iniziative competitive e al piano d’azione dell’impresa per lo svolgimento
della propria attività. Il modello di business invece si concentra su come e perché l’impresa riuscirà a
produrre ricavi sufficienti a coprire I costi e generare un profitto e una redditività del capitale allettanti. 
 Le imprese che da tempo operano in un mercato traendone profitti soddisfacenti possiedono un modello di
business consolidato, perché la loro strategia è in grado di generare profitto. Le nuove imprese che operano
in perdita possiedono modelli di business di dubbia validità e le loro strategie non hanno prodotto ancora
risultati soddisfacenti. 
Quando manca la capacità di generare un profitto soddisfacente, vuol dire che la strategia è inefficace ed è in
pericolo la sopravvivenza stessa dell’impresa. 
Microsoft e Red Hat : due modelli di business contrastanti
 
Le strategie delle imprese rivali spesso sono fondatesi modelli di business estremamente diversi fra loro. 
Il modello di business a cui si ispira Microsoft per trarre profitto dai prodotti legati al sistema operativo
Windows è basata sui seguenti principi economici di ricavi, costi e profitti : 
- avvalersi di un team di programmatori qualificato per lo sviluppo del codice proprietario e mantenere
segreto il codice finché I meccanismi di funzionamento del software rimangono riservati 
- vendere il sistema operativo ed il pacchetto di software ad un prezzo accattivante 
- ricercare vendite consistenti 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale - fornire un discreto livello di assistenza tecnica a costo zero 
- continuare a rinnovare le fonti di ricavo con l’introduzione periodica di versioni software di nuova
generazione 
Red Hat, il cui obiettivo è la commercializzazione della propria versione del sistema operativo open source
Linux adotta un modello di business basato su principi economici di ricavi, costi e profitti nettamente diversi
: 
contare sulla partecipazione volontaria di programmatori in tutto il mondo 
raccogliere e testare le migliorie e le nuove applicazioni proposte dalla comunità open source 
commercializzare la famiglia di prodotti Red Hat aggiornati e testati alle imprese; l’offerta prevede una
quota di sottoscrizione che include un’assistenza garantita entro un’ora, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in 7
lingue 
rendere disponibile il codice sorgente a titolo gratuito, consentendo una “personalizzazione” di Linux 
sfruttare le competenze specialistiche necessarie per l’uso di Linux nelle applicazioni multiserver e
multiprocessore, offrendo agli utenti servizi a pagamento di formazione, consulenza, personalizzazione del
software e programmazione personalizzata 
 
 
 
Per valutare i punti di forza di una strategia aziendale, confrontarla con altre alternative distinguere una
soluzione vincente da un’opzione mediocre o scarsa, il management deve porsi tre interrogativi : 
1. IN CHE MISURA LA STRATEGIA AZIENDALE SI ADDICE ALLA SITUAZIONE ATTUALE
DELL’IMPRESA? Perché possa avere successo, la strategia deve tenere conto delle condizioni competitive
e del settore, delle migliori opportunità di mercato per l’’impresa e di altri aspetti dell’ambiente esterno.
Allo stesso tempo deve essere adeguata ai punti di forza e di debolezza dell’impresa, alle sue competenze e
capacità competitive. 
2. LA STRATEGIA AZIENDALE AIUTA L’IMPRESA A RAGGIUNGERE UN VANTAGGIO
COMPETITIVO SOSTENIBILE? Una strategia aziendale vincente consente all’impresa di ottenere un
vantaggio competitivo che si mantiene nel tempo. Più questo vantaggio è duraturo, più la strategia è potente
per l’impresa. 
3. LA STRATEGIA AZIENDALE GENERA UN MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE?
Una strategia efficace potenzia la performance dell’impresa. Le tipologie di miglioramento più significative
ai fini della validità strategica sono : 
- un aumento della redditività e della forza finanziaria 
- un progresso nella forza competitiva e nella posizione di mercato. 
Una strategia vincente deve essere consona alle condizioni dell’ambiente interno ed esterno,in grado di
creare un vantaggio competitivo sostenibile e di generare un miglioramento della performance. 
Altri criteri per la valutazione dei pregi di una strategia sono: 
- la coerenza interna e la coesione tra le sue componenti 
- il grado di rischio 
- la flessibilità e la capacità di adattarsi al cambiamento. 
 
 
 
L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono compiti manageriali fondamentali. E’indispensabile che i
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale manager si dedichino attivamente alla creazione e all’elaborazione dell’approccio che guida lo svolgimento
di attività di business dell’impresa. 
Un’impresa orientata alla strategia ha maggiori probabilità di ottenere elevati profitti rispetto ad un’impresa
il cui management attribuisce alla strategia un ruolo marginale e possiede altre priorità. 
Quando l’elaborazione e l’attuazione di una strategia vincente guida l’intero approccio manageriale alla
gestione è probabile che le attività delle varie aree e divisioni funzionali convergano in uno sforzo
coordinato e unitario. 
 
 
 
L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono tra i compiti fondamentali del management. 
Il successo o il fallimento dell’impresa sul mercato sono direttamente correlati sulla validità sulla strategia
aziendale e all’efficacia della sua applicazione. 
Più la strategia è valida più la sua applicazione è efficace, maggiori sono le probabilità che l’impresa ottenga
una perfomance eccezionale sul mercato. 
L’ottima attuazione della strategia è la dimostrazione più significativa dell’efficacia manageriale – e la
ricetta più affidabile per il successo dell’impresa. 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale 2. Obiettivi e visione strategica nella strategia aziendale
 
Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale si compone di cinque fasi : 
1. sviluppo di una visione strategica 
2. definizione di obiettivi 
3. elaborazione di una strategia per il conseguimento degli obiettivi 
4. efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta 
5. valutazione della performance e introduzione di eventuali misure correttive 
 
 
 
Definizione di visione strategica
: le opinioni e le conclusioni del top management circa la direzione da intraprendere e l’orientamento futuro
in termini di prodotto, mercato, cliente e tecnologia. 
 La visione strategica esprime le aspirazioni del management, fornisce una visione generale di “dove stia
andando” l’impresa. Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le
aspirazioni del management e favorisce un’azione sinergica dell’intero personale dell’impresa. 
Una visione strategica ben concepita è specifica e distintiva, e non contiene espressioni di generica positività
che potrebbero riferirsi indistintamente a centinaia di organizzazioni. 
Perché diventi un prezioso strumento gestionale, la visione strategica deve : 
spiegare come il management vuole che diventi l’impresa 
fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle decisioni strategiche e della preparazione dell’impresa alle
sfide future. 
Deve spiegare con chiarezza come i leader intendano superare la posizione attuale e dove vogliano portare
l’impresa in futuro. 
 
 
 
La caratteristica distintiva di una visione strategica risiede nella descrizione del percorso strategico futuro
dell’impresa. 
La definizione formale della missione aziendale (mission statement) fornisce una breve descrizione della
ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, e talvolta fa riferimento alla copertura
geografica o alla posizione di leadership del mercato. In alcuni casi, ma non sempre, la missione aziendale 
può specificare i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dell’acquirente che l’impresa cerca di
soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue capacità commerciali e tecnologiche.. La missione
aziendale non presenta quel fondamentale orientamento al futuro che caratterizza la visione strategica, con
l’indicazione della direzione assunta dall’impresa e il suo orientamento futuro a livello di prodotto, mercato,
clienti e tecnologia. 
Fra il concetto di visione strategica e missione aziendale esiste una differenza. 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale L’espressione missione aziendale indica una descrizione delle attività correnti dell’impresa e delle finalità
che ne giustificano l’esistenza. La missione aziendale è una descrizione formale in grado di identificare i
prodotti e servizi dell’impresa e i bisogni dell’acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di
clienti o i mercati che cerca di servire e il suo approccio volto a soddisfare il cliente. 
La vision strategica, invece, ritrae le finalità commerciali dell’impresa per il futuro(“dove stiamo andando”). 
In rari casi le imprese esprimono la missione in termini di realizzazione di un profitto. Il profitto deve essere
inteso come un obiettivo e un risultato dell’attività dell’impresa. La rappresentazione di un profitto
rappresenta la finalità di ogni attività d’impresa. 
 
 
 
Una trasmissione efficace della visione strategica attraverso i vari livelli manageriali e ai dipendenti è
importante tanto quanto la scelta di un orientamento strategicamente valido nel lungo periodo. 
Una visione trasmessa in modo efficace costituisce un prezioso strumento di management per conquistare
l’appoggio del personale e il suo impegno a far muovere l’impresa nella direzione desiderata. 
 
- Riassumere l’essenza della visione strategica in uno slogan 
La trasmissione della visione strategica al personale risulta più semplice ed efficace se il management è in
grado di descrivere il punto di arrivo previsto per l’impresa con uno slogan orecchiabile e facile da
ricordare. 
La creazione di un breve slogan che illustri la direzione dell’impresa e le finalità da perseguire aiutano ad
avvicinare i membri dell’organizzazione e a superare qualunque ostacolo si presenti lungo il cammino
dell’impresa senza perdere di vista i propri obiettivi. 
 
- Vincere la resistenza a una nuova visione strategica 
Per introdurre con successo una visione strategica e una direzione radicalmente nuove, i dirigenti devono
presentare fondamenti logici inconfutabili. 
La visione strategica diventa reale solo se la sua definizione formale rimane impressa nella mente dei
membri dell’organizzazione e successivamente viene tradotta in strategie e obiettivi concreti. 
 
- Riconoscere i punti di flessione strategica 
In alcuni casi un cambiamento significativo dell’ambiente dell’impresa comporta una modifica radicale
delle prospettive e impone una drastica revisione del percorso strategico. 
Una risposta tempestiva ai cambiamenti dell’ambiente esterno riduce la probabilità di restare intrappolati in
un mercato in declino, oppure di farsi sfuggire nuove e attraenti opportunità di crescita. 
 
- Comprendere i vantaggi di una visione strategica chiara 
Una visione strategica ben ponderata e comunicata in modo energetico offre diversi vantaggi : 
cristallizza le opinioni degli alti dirigenti sulla direzione di lungo periodo dell’impresa 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale riduce il rischio di decisioni scoordinate 
rappresenta uno strumento per ottenere il sostegno dei membri dell’organizzazione ai fini di cambiamenti
interni che contribuiranno a tramutare la visione strategica in realtà 
costituisce un’indicazione per i responsabili dei livelli manageriali inferiori nell’elaborazione delle missioni
e degli obiettivi delle singole aree funzionali 
aiuta l’organizzazione a prepararsi per il futuro. 
 
 
 
Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che le guida nel modo di operare, nelle scelte
strategiche e nella realizzazione della missione e della visione strategica. Per valori(o valori di base) si
intendono i principi, le caratteristiche e la condotta che dovrebbero guidare l’impresa nel perseguire la
visione e la strategia e nella definizione dei comportamenti operativi e dell’atteggiamento del personale. 
Valori positivi e negativi si riscontrano in tutte le organizzazioni e riguardano la correttezza, l’integrità, la
condotta etica, l’innovazione, il lavoro di squadra, la massima qualità, l’eccellenza nell’assistenza clienti, la
responsabilità nei confronti della comunità locale e della società in genere. 
Heinz adotta l’acronimo PREMIER per indicare sette valori che “descrivono al mondo e a noi stessi chi
siamo e cosa rappresentiamo” : 
Passione : entusiasmo per il successo, per le nostre marche, i nostri prodotti e i nostri collaboratori,
realizzando cosi’ un valore superiore per gli azionisti 
Rischio : creazione di una cultura aziendale in cui lo spirito imprenditoriale e una cauta disposizione al
rischio siano incoraggiate e premiate 
Eccellenza : massimi risultati in termini di qualità e in tutto ciò che facciamo 
Motivazione : festeggiare il successo, riconoscere e premiare i traguardi dei singoli individui e dei team 
Innovazione : rinnovamento in tutti i campi, dai prodotti ai processi 
Emancipazione : consentire ai collaboratori di talento di prendere l’iniziativa e fare ciò che è giusto 
Rispetto : agire con integrità e rispetto verso chiunque 
Nelle imprese in cui i valori dichiarati costituiscono un’entità reale, i manager riconoscono legami di vario
genere fra questi principi e il conseguimento della missione e della visione strategica. Nelle imprese che si
ispirano a ideali radicati da tempo e in profondità nella cultura aziendale, il senior management si preoccupa
di elaborare una visione, una missione e una strategia consone al sistema di valori dell’impresa. 
Nelle imprese giovani o con un sistema di valori debole o incompleto gli alti dirigenti studiano quali
principi, comportamenti e politiche commerciali porre alla base dell’impresa, e questa decisione favorisce lo
sviluppo della visione e della strategia. 
 
Il rapporto fra la missione aziendale e i valori di fondo
 
La missione consiste nell’essere il principale fornitore globale di servizi Internet destinati a privati e
imprese. La realizzazione della missione è influenzata da una serie di valori, alcuni dei quali sono stati messi
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale in pratica dalla fondazione, altri invece riflettono le ambizioni legate alla crescita dell’impresa. 
I valori sono l’eccellenza, l’innovazione, l’ossessione per il cliente, il lavoro di squadra, la comunità, il
divertimento.  Sono fuori dai valori la burocrazia, l’insuccesso, la tendenza ad accontentarsi, l’arroganza,
l’accettazione dello status quo, l’imitazione, la formalità, le risoluzioni affrettate dei problemi, il rimbalzo
delle responsabilità, una rigida supervisione dall’alto, i buoni consigli dati troppo tardi, la saccenteria del
senno di poi, perdere il treno, timbrare il cartellino, i rimpianti su “se”, “magari” e “forse”. 
 
 
 
Per convertire la visione strategica in target di performance, ossia nelle mete e nei risultati che il
management intende raggiungere, è necessario fissare gli obiettivi. 
Gli obiettivi rappresentano un impegno manageriale al conseguimento di determinati traguardi. Un obiettivo
ben formulato è quantificabile o misurabile e presenta una scadenza temporale. 
Un obiettivo concreto e misurabile possiede un valore a livello manageriale perché funge da parametro per
una valutazione costante della performance e del progresso dell’impresa. Un’organizzazione che riesce a
raggiungere o superare i propri target di performance in genere è un operatore più valido rispetto a un
concorrente che non riesce a raggiungere i propri obiettivi. 
 
La necessità di fissare obiettivi limite
 
I manager dovrebbero sfruttare la definizione degli obiettivi come strumento per spingere
l’organizzazione a realizzare pienamente il proprio potenziale e ottenere i migliori risultati possibili. 
Gli obiettivi limite fanno scaturire una performance eccezionale e proteggono le imprese da un facile
appagamento con risultati modesti. 
Il modo migliore per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite e ricorrere a incentivi di retribuzione
allo scopo di motivare i membri dell’organizzazione a raggiungere target di performance limite. 
 
 
 
Al management occorrono due tipologie di parametri della performance : quelli legati alla performance
finanziaria e quelli legati alla performance strategica. 
Gli obiettivi finanziari si riferiscono ai target di performance finanziaria stabiliti dal management. Gli
obiettivi strategici si riferiscono ai target che indicano il rafforzamento della posizione di mercato
dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali future. 
 
L’importanza della balanced scorecard : una migliore performance strategica favorisce una migliore
performance finanziaria 
 
I parametri della performance finanziaria sono indicatori ritardati, ossi riflettono i risultati di decisioni e
attività passate. La performance finanziaria attuale o passata non è un  indicatore affidabile delle prospettive 
future dell’impresa. 
Gli indicatori di tendenza più validi e affidabili per le prospettive commerciali e per la performance
finanziaria future sono i risultati strategici, che indicano il rafforzamento o l’indebolimento della
competitività e della posizione competitiva dell’impresa. 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Un’impresa che persegue e raggiunge traguardi strategici mirati a incrementare la competitività e la forza sul
mercato è molto più incline a un miglioramento della performance  finanziaria futura. 
Lo strumento ottimale per la misurazione della performance è una balanced scorecard che tenga conto degli
obiettivi conseguiti sul piano sia economico sia strategico. 
Il cammino più sicuro per un incremento della redditività dell’impresa semestre dopo semestre e anno dopo
anno consiste nel perseguire traguardi strategici mirati a rafforzare la posizione di mercato dell’impresa e a
generare un crescente vantaggio competitivo rispetto alle imprese rivali. 
 
L’esigenza di porre obiettivi di breve e di lungo periodo.
 
Gli obiettivi finanziari e strategici di un’impresa dovrebbero includere target di performance di breve e di
lungo periodo. Gli obiettivi semestrali e annuali focalizzano l’attenzione su un miglioramento immediato
della performance, mentre gli obiettivi con un orizzonte temporale di tre-cinque  anni portano a considerare
iniziative da intraprendere oggi  perché l’impresa possa ottenere una performance superiore in futuro. 
Con la definizione di target di performance annuali(o anche semestrali) il management indica il ritmo al
quale ci si deve avvicinare agli obiettivi di lungo periodo. 
Quando è necessario scegliere fra il conseguimento di obiettivi a breve o a lungo termine, la precedenza
dovrebbe spettare a quest’ultimi, a meno che il conseguimento di uno o più target di breve periodo non sia
fondamentale. 
 
Intento strategico : l’incessante corsa verso un obiettivo strategico ambizioso
 
Le imprese molto ambiziose spesso stabiliscono un obiettivo strategico di lungo periodo che indica l’intento
strategico di conquistare il mercato, anche a fronte di circostanze avverse. 
Le imprese ambiziose che dimostrano una profonda dedizione al conseguimento di obiettivi strategici
iniziano quasi sempre con un intento strategico sproporzionato rispetto alle loro capacità contingenti e alla
portata di mercato attuale. Gli sforza necessari a far diventare l’intento strategico in realtà diventano motivo
di coesione all’interno di un’impresa che fa di tutto per raccogliere le risorse e le capacità necessarie a
raggiungere l’intento strategico  nel minor tempo possibile. 
Le imprese intraprendenti rappresentano una forza da non sottovalutare e spesso nel tempo si dimostrano
concorrenti più temibili di altri rivali più grandi ma con ambizioni e obiettivi strategici più modesti. 
 
Il bisogno di obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione
 
Gli obiettivi non dovrebbero limitarsi alla precisazione da parte del top management delle performance
attese per ‘intera organizzazione. Gli obiettivi generali devono essere tradotti in obiettivi riguardanti ogni
singola business unit, linea di prodotto e area funzionale dell’impresa. 
La definizione degli obiettivi è un processo che va dall’alto verso il basso, fino a raggiungere la base
dell’organizzazione. Ogni unità, quindi, deve provvedere a fissare target di performance che sostengano il
raggiungimento degli obiettivi strategici e finanziari dell’impresa nel suo insieme. 
 
Definizione degli obiettivi dall’alto verso il basso
 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Il processo dall’alto verso il basso, in base al quale prima si definiscono i target di performance dell’intera
impresa e poi si insiste affinché i target strategici e finanziari delle varie aree d’affari, divisioni e unità
operative siano strettamente correlati al raggiungimento degli obiettivi centrali, presenta due vantaggi. In
primo luogo contribuisce a creare una coesione fra gli obiettivi e le strategie di varie parti
dell’organizzazione. Inoltre aiuta ad armonizzare gli sforza interni per muovere l’impresa lungo il percorso
strategico prefissato. 
Un processa che parte dal basso senza una guida dall’alto indica quasi sempre l’assenza di una leadership
strategica da parte degli alti funzionari. 
 
 
 
La formulazione della strategia richiede una capacità imprenditoriale nel saper scegliere fra varie alternative,
ricercando nuove opportunità di business o modi nuovi e più efficaci per condurre le attività già avviate.
Tanto  più rapidi sono i cambiamenti dell’ambiente esterno, tanto più è importante che i manager siano
imprenditori validi, capaci di prevedere la direzione e l’intensità dei cambiamenti in atto e di rispondere con
tempestivi adeguamenti strategici. 
Quando lungo il cammino dell’impresa si presentano ostacoli inattesi spetta al management provvedere a un
adattamento rapido e innovativo. Le strategie più azzeccate derivano in parte da un comportamento diverso
rispetto a quello dei concorrenti. 
L’elaborazione di strategie efficaci non può prescindere da una valida capacità imprenditoriale in quanto
l’una non può esistere senza l’altra. 
 
 
Chi formula la strategia aziendale?
 
Gli alti funzionari rivestono un ruolo importante nella definizione della strategia dell’impresa. Il CEO
rappresenta una figura chiave ai fini della scelta della direzione da intraprendere, della definizione degli
obiettivi e dell’implementazione strategica. In alcune imprese questa figura coincide con una sorta di
architetto strategico creativo che stabilisce in prima persona gli elementi  principali della strategia
dell’impresa. 
L’approccio allo sviluppo strategico incentrato sul CEL è tipico delle piccole imprese in cui amministratore
delegato e proprietario coincidono, e talvolta delle grandi società in cui il CEL è anche il fondatore
dell’impresa o possiede elevate capacità di leadership strategica. 
Nella maggior parte delle imprese la strategia è frutto  dell’impegno di più persone. Oltre al CEO, altri
funzionari quali i responsabili delle business unit, il CFO, i direttori delle aree produzione, marketing e
risorse umane e i dirigenti di altre aree funzionali esercitano la propria influenza sull’elaborazione della
strategia e contribuiscono a delineare le componenti principali. Il CFO ha il compito di applicare una
strategia finanziaria adeguata, il direttore per la produzione si occupa di sviluppare la strategia di
produzione, il direttore per il marketing coordina le strategie di marketing e di vendita, il responsabile di
marca si interessa dell’approccio strategico di una determinata marca all’interno dell’impresa. 
Nella maggior parte delle imprese l’elaborazione e l’implementazione della strategia è il risultato di un
lavoro di squadra che coinvolge ogni manager dell’organizzazione nelle rispettive aree di competenza.
L’elaborazione e l’implementazione strategica non rappresentano una competenza esclusiva di vertici
dirigenziali. 
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Nel caso di imprese con operazioni di ampia portata, l’elaborazione strategica viene intesa come il risultato
di uno sforzo di squadra  impostato sulla collaborazione, al quale partecipano i manager di tutti i livelli della
gerarchia aziendale. 
 
Il ruolo degli “imprenditori interni” nella formulazione della strategia aziendale 
 
In alcune imprese il top management ha l’abitudine di incoraggiare squadre e singoli individui a sviluppare e
portare avanti proposte per nuove linee di prodotto e iniziative commerciali.  Lo scopo è quello di
incoraggiare gli “imprenditori interni” in modo da sperimentare idee inedite e in modo da offrire loro la
possibilità di perseguire nuove iniziative strategiche. 
Elementi strategici importanti possono scaturire da individui e team imprenditoriali interni che riescono a
portare avanti una proposta, farla approvare e assumere la guida del lancio del nuovo prodotto, mantenendo
la supervisione dell’ingresso dell’impresa in nuovi mercati geografici o in nuove business venture. 
Il contributo imprenditoriale di un dipendente costituisce un elemento fondamentale ai fini dell’aumento
della retribuzione, delle promozioni e della concessione di bonus in forma di stock option. 
 
 
La strategia complessiva  di un’impresa è frutto di una serie di iniziative e azioni strategiche delineate da
manager e dipendenti con ruoli chiave lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa. 
Il processo di elaborazione prevede quattro tipologie di strategie o livelli strategici distinti : 
la strategia a livello corporate (o centrale) consiste nelle iniziative  finalizzate ad assumere determinate
posizioni commerciali nei vari settori, negli approcci delineati dai funzionari centrali allo scopo di
potenziare la performance complessiva delle aree in cui è stata diversificata l’attività dell’impresa, e nei
mezzi per ottenere una sinergia fra le varie aree d’affari e trasformarle in un vantaggio competitivo. 
la strategia di business riguarda le azioni e i metodi studiati per ottenere una performance brillante in una
determinata linea di attività. 
la strategia funzionale riguarda le azioni, gli approcci e le pratiche da adottare per la gestione di
determinate funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. La
responsabilità delle strategie funzionali, all’interno di un’area di attività è affidata ai leader delle singole
aree funzionali, che di solito hanno l’ultima parola e possono esercitare una forte influenza anche sulla
definizione delle singole componenti strategiche. I manager funzionali devono collaborare fra loro e
coordinare i rispettivi sforzi decisionali per evitare la realizzazione di strategie scoordinate e contrastanti. 
le strategie operative consistono n elle iniziative e negli approcci strategici di minore portata che
riguardano la gestione delle unità operative principali. Hanno una portata limitata, ma forniscono ulteriori
dettagli e completano le strategie funzionali e la strategia di business. La responsabilità delle strategie
operative in genere spetta ai manager direttamente interessati,ma con la supervisione e l’approvazione dei
manager di livello superiore. 
Nelle imprese che sono dedicate ad un’unica area d’affari, l’elaborazione strategica a livello corporate e di
business convergono nell’unico livello della strategia di business, in quanto la strategia dell’intera impresa
verte su una sola linea di attività. Queste imprese hanno solo tre livelli strategici : la strategia di business,
che si applica all’intera impresa, le strategie funzionali, che vertono su ciascuna area funzionale all’interno
del business, e le strategie operative intraprese dai manager di livello più basso per definire aspetti rilevanti
ai fini delle strategie di business e funzionali. 
  
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale  
 
La strategia dell’impresa può esprimersi al meglio solo quando le sue componenti presentano un carattere
unitario e sinergico. 
I manager dei livelli intermedi e inferiori non possono formulare manovre strategiche con un effetto
sinergico se non comprendono la direzione di lungo periodo dell’impresa e non conoscono le componenti
principali della strategia centrale e delle strategie di business, che dovrebbero essere sostenute e potenziate
dalla loro attività. 
Il processo di elaborazione strategica dovrebbe avere inizio al vertice dell’organizzazione per poi procedere
lungo la gerarchia, passando dal livello centrale a quello di business, funzionale e operativo. 
Un insieme di strategie poco coeso indebolisce la strategia centrale e rischia di compromettere la
performance dell’impresa. 
Per ottenere un’azione strategica coerente lungo l’intera gerarchia aziendale gli alti dirigenti possono
ricorrere a : 
una comunicazione efficace della visione, degli obiettivi e delle componenti principali della strategia a
livello corporate ai manager e ai collaboratori più influenti lungo l’intera gerarchia 
un’accurata supervisione strategica dei livelli inferiori allo scopo di verificarne la coerenza e il supporto alle
strategie dei livelli superiori. 
 
 
Il piano strategico: visione strategica e obiettivi
 
La visione strategica, gli obiettivi e la strategia stessa dell’impresa costituiscono il piano strategico per
affrontare le condizioni del settore e della concorrenza, battere le imprese rivali e rispondere alle sfide e agli
ostacoli che si instaurano tra l’impresa e il successo. 
Nelle imprese che rivedono la propria strategia con regolarità e che sviluppano piani strategici espliciti, il
piano consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager e, a volte, ad alcuni
dipendenti. 
Nelle piccole imprese è raro che il piano strategico sia un documento scritto. In genere esiste solo nella
mente e nelle direttive dei proprietari/dirigenti, e le sue componenti vengono esposte e condivise durante le
riunioni, nei colloqui con il personale e in occasione di accordi e trattative fra i manager e i dipendenti.
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale 3. L'ambiente esterno nella strategia aziendale: le forze competitive
 
Tutte le imprese operano in un macroambiente sul quale influiscono il sistema economico generale, le
variabili demografiche, i valori sociali e gli stili di vita, le leggi e i regolamenti imposti dalle autorità, la
tecnologia e infine variabili che interessano l’impresa, ossia le condizioni del settore e dell’arena
competitiva in cui opera. Il macroambiente dell’impresa include tutti i fattori e gli influssi rilevanti al di
fuori dei confini dell’impresa, ossia tutte le variabili tanto significative da influire sulle decisioni finali in
merito all’orientamento di fondo da seguire, agli obiettivi, alla strategia e al modello di business da adottare. 
Gli eventi che riguardano l’anello esterno del macroambiente possono seguire ritmi più o meno rapidi,
essere preannunciati da qualche segnale o manifestarsi in modo repentino e imprevedibile. L’impatto di
queste variabili sulla scelta strategica può essere rilevante o marginale, ma anche qualora il cambiamento
avvenga molto lentamente le tendenze e gli eventi di rilevanza strategica delle variabili che compongono
l’anello esterno del macroambiente sono cosi’ numerosi da giustificare un atteggiamento vigile da parte
dell’impresa. 
I fattori e le forze del macroambiente che esercitano il maggiore influsso sulle decisioni strategiche sono di
norma quelli più vicini all’impresa e relativi al settore e all’ambiente competitivo. 
 
 
 
Le caratteristiche economiche dominanti dipendono da variabili quali le dimensioni del mercato e il tasso di
crescita, il numero e le dimensioni degli acquirenti e dei venditori, i confini geografici del mercato, il grado
di differenziazioni dei prodotti, il ritmo di innovazione, le condizioni della domanda e dell’offerta, il ritmo
del progresso tecnologico, l’entità dell’integrazione verticale e il peso che le economie di scala rivestono
nella riduzione dei costi, e la curva di esperienza. 
 La conoscenza delle caratteristiche economiche distintive del settore non solo costituisce una premessa per
il successivo lavoro di analisi, ma consente anche di capire il comportamento strategico che i concorrenti
tenderanno ad adottare. 
 
 
 
Il carattere, la combinazione e la peculiarità delle forze competitive variano di norma in base a settore
. Lo strumento più valido per una diagnosi sistematica delle principali pressioni all’interno di un settore e
per la valutazione dell’entità e dell’importanza di ciascuna è il modello delle cinque forze competitive di
Porter. Secondo questo schema le condizioni competitive di un settore sono il risultato di una serie di
pressioni che agiscono in cinque aree del mercato complessivo. 
1. Pressioni competitive associate alle manovre e alle politiche di mercato dei venditori in concorrenza fra
loro per la preferenza da parte degli acquirenti 
2. Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti 
3. Pressioni competitive derivanti dal tentativo degli operatori di altri settori di attirare gli acquirenti con
prodotti sostitutivi 
4. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dei fornitori e dalla collaborazione tra fornitori e
venditori 
5. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale degli acquirenti e dalla collaborazione fra venditori
Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti
Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale