Strategie aziendali per competere in diversi settori

I driver più importanti che influenzano le opzioni strategiche delle imprese sono le condizioni competitive di settore e i punti di forza e di debolezza, le capacità competitive, le opportunità e le minacce nonché la posizione di mercato dell’impresa.

Strategie per competere in settori emergenti

Un settore è emergente qualora si trovi ancora nella fase di creazione.

Caratteristiche distintive di un settore emergente

Competere nei settori emergenti pone i manager di fronte a sfide particolari in termini di elaborazione strategica.
- Poiché il mercato è ancora in fase di definizione vi è molta speculazione sul suo andamento, sui tassi di crescita e sulle dimensioni future del settore
- In molti casi il know-how tecnologico alla base dei prodotti dei settori emergenti è di proprietà esclusiva ed è tutelato fortemente, poiché è stato sviluppato internamente alle imprese pioniere
- Parallelamente alle incertezze di carattere tecnologico, anche in merito alle caratteristiche di prodotto decisive per ottenere il favore dell’acquirente non vi è un’opinione generalizzata e condivisa
- Poiché in un settore emergente tutti gli acquirenti sono nuovi utilizzatori, è compito del marketing indurre i consumatori all’acquisto e a superare la diffidenza iniziale, legata ai dubbi sulle caratteristiche e sull’affidabilità del prodotto o suscitata da dichiarazioni discordanti di imprese rivali
- Molti acquirenti potenziali presumono che i prodotti di prima generazione saranno ulteriormente perfezionati in un arco temporale piuttosto breve
- Le barriere all’ingresso tendono a essere relativamente basse, persino per le start-up
- I settori possono presentare forti effetti della curva di esperienza, con la conseguente possibilità di una notevole riduzione dei prezzi all’aumentare del volume per effetto della riduzione dei costi
- In alcuni casi le imprese incontrano delle difficoltà nell’assicurarsi ampie forniture di materie prime e di componenti
- Le imprese sottocapitalizzate sono costrette a affrontare la fusione con altri concorrenti per evitare di essere rilevate da imprese esterne forti e interessate a investire in un mercato in crescita

Opzioni strategiche per i settori emergenti

Nei settori emergenti l’assenza di regole consolidate conferisce partecipanti un’elevata libertà di sperimentazione nella scelta fra molti approcci strategici differenti. Oltre a scegliere un approccio competitivo, le imprese di un settore emergente devono elaborare una strategia che includa uno o più dei seguenti elementi :
- superare i concorrenti puntando sull’innovazione spesso è una delle tattiche più efficaci per conquistare la leadership del settore
- studio di possibili fusioni o acquisizioni allo scopo di migliorare il proprio spazio di risorse e capacità
- le imprese devono stare in guardia dal rischio di investimenti troppo consistenti in un determinato progetto o approccio tecnologico, soprattutto quando esistono molte tecnologie concorrenti, quando la R&S comporta costi elevati e quando in breve tempo gli sviluppi tecnologici possono assumere direzioni nuove e imprevedibili
- alleanze con imprese caratterizzate da capacità tecnologiche correlate o complementari
- apertura dell’impresa a nuovi gruppi di clienti, nuove applicazioni del prodotto e nuove aree geografiche
- impegno per rendere semplice e poco costosa la prova dei prodotti di prima generazione da parte dei clienti al primo acquisto
- orientamento dell’attività pubblicitaria all’aumento della frequenza d’uso e alla fidelizzazione dei clienti, quando il prodotto è oramai noto a un’elevata percentuale del mercato
- ricorso a riduzioni di prezzo per attirare nel mercato il successivo segmento di acquirenti sensibili al prezzo
- alleanze strategiche con fornitori chiave ogni qualvolta un’efficace gestione della catena di fornitura consenta un importante accesso a competenze specialistiche, capacità tecnologiche e materiali o componenti fondamentali
Le imprese giovani dei settori emergenti devono affrontare quattro ostacoli di carattere strategico :
- reperire il capitale per finanziarie le operazioni fino all’aumento delle vendite e dei ricavi e alla comparsa dei profitti e di un flusso di cassa positivo
- sviluppare una strategia che permetta di sfruttare la crescita del settore
- gestire la rapida espansione delle strutture e del volume di vendita in modo da ottenere un posizionamento ottimale per la corsa alla leadership di settore
- difendersi da concorrenti che cercano di ostacolare il loro successo

Strategie per competere in settori in rapida crescita

Le imprese che hanno la fortuna di operare in settori con elevati tassi di crescita godono di ottime opportunità, in quanto possono aspirare ad analoghi ritmi di crescita anche per i propri ricavi e profitti. Nei settori in rapida crescita l’impresa necessita di una strategia mirata a raggiungere ritmi di crescita più elevati rispetto alla media, così da incrementare la quota di mercato e migliorare la posizione competitiva rispetto ai rivali. Per riuscire a ottenere un tasso di crescita superiore alla media del mercato, l’impresa deve includere nella propria strategia uno o più degli elementi descritti di seguito.
Una riduzione dei costi unitati che consenta di abbassare i prezzi ed attirare molti nuovi clienti. L’applicazione di un prezzo più basso esercita sempre un forte richiamo nei mercati in cui i clienti sono sensibili al prezzo, e può contribuire ad accrescere la domanda attirando nuovi clienti nel mercato
Rapida innovazione del prodotto, per distinguere l’offerta dai concorrenti e inserire caratteristiche che siano da richiamo per un crescente numero di clienti. Le strategie di differenziazione, se basate su caratteristiche di prodotto capaci di attirare un elevato numero di nuovi clienti, contribuiscono a migliorare la reputazione legata alla superiorità del prodotto e gettano le basi per un aumento delle vendite indipendente dal tasso di crescita complessivo del mercato
Accesso a ulteriori canali di distribuzione e punti vendita. La ricerca di un migliore acceso alla distribuzione alla scopo di raggiungere un maggior numero di potenziali acquirenti rappresenta un approccio strategico molto valido per il conseguimento di un volume di vendita superiore alla media
Espansione della copertura geografica. L’espansione in altre aree geografiche può essere un’altra soluzione efficace per raggiungere un maggior numero di potenziali acquirenti e gettare le basi per un aumento delle vendite superiore alla media del settore
Ampliamento della gamma produttiva, con l’integrazione di linee o modelli che attirino un maggiore bacino di acquirenti. Offrire agli acquirenti una scelta può essere un metodo efficace per tirare a sé nuovi clienti, così da ottenere un incremento delle vendite superiore alla media

Strategie per competere in settori in fase di maturazione

Un settore in fase di maturazione attraversa uno stadio di transizione in cui la crescita abbandona i ritmi della fase iniziale e assume un andamento molto più lento. Un settore si definisce maturo quando tutti i potenziali acquirenti utilizzano già il prodotto e l’aumento della domanda rispecchia la crescita della popolazione e dell’economia in generale. In un settore maturo, la domanda consiste in vendite di sostituzione a utilizzatori esistenti, per cui la crescita dipende dalla capacità di attirare i pochi nuovi acquirenti rimasti e di convincere gli acquirenti esistenti a fare un maggiore uso del prodotto.

Evoluzione delle condizioni di mercato a seguito del rallentamento della crescita

L’inizio della transizione alla stadio di maturità non è prevedibile. La maturità può essere posticipata dall’avvento di nuovi progressi tecnologici, di innovazioni di prodotto o di altre driving forces che danno nuovo impulso alla domanda. Quando i tassi di crescita iniziano a rallentare, l’arrivo della maturità in genere determina cambiamenti fondamentali dell’ambiente competitivo.
Il rallentamento della crescita della domanda genera maggiore concorrenza diretta per la quota di mercato
Gli acquirenti divengono più sofisticati e spesso richiedono offerte più convenienti per la ripetizione dell’acquisto
La concorrenza spesso genera attenzione al costo e al servizio
Il superamento del picco massimo di crescita impone all’impresa cautela in merito all’apertura di nuove strutture
Innovare il prodotto e immaginare nuove applicazioni diventa sempre più difficile
Incremento della concorrenza internazionale
La redditività del settore subisce una riduzione temporanea o permanente
L’inasprimento della concorrenza determina fusioni e acquisizioni fra imprese prima in concorrenza fra loro, determinando una stabilizzazione del settore con un minor numero di operatori di maggiori dimensioni

Le strategie che meglio si adattano alle condizioni dei settori in fase di maturazione

Per rafforzare la propria posizione competitiva l’impresa può ricorrere a varie manovre strategiche : snellire la linea di prodotto, migliorare l’efficienza della catena del valore, ridurre i costi, aumentare le vendite ai clienti esistenti, acquisire imprese rivali, espandersi a livello internazionale o rafforzare le proprie capacità.
Eliminazione di prodotti e modelli marginali. L’eliminazione di prodotti marginali consente notevoli risparmi di costo e permette all’impresa di concentrarsi maggiormente sugli articoli con i maggiori margini di profitto o fonte di vantaggio competitivo.
Incremento dell’efficienza della catena del valore. Gli sforzi di riconfigurazione della catena del valore del settore possono produrre quattro tipologie di vantaggi : riduzione dei costi, qualità del prodotto o servizio più elevata, maggiore capacità di realizzare più versioni di prodotto o prodotti personalizzati e cicli più brevi per le attività di progettazione e commercializzazione.
Riduzione dei costi. L’ intensificazione della concorrenza di prezzo costituisce un ulteriore incentivo per la riduzione dei costi unitari.
Aumento delle vendite ai clienti esistenti. In un mercato maturo l’espansione delle vendite ai clienti esistenti può essere una tattica di crescita più attraente rispetto alla possibilità di sottrarre clienti ai propri rivali.
Acquisizione di imprese rivali a prezzi vantaggiosi. In alcuni casi un’impresa può acquisire le strutture e le attività di rivali in difficoltà a prezzi relativamente contenuti.
Espansione a livello internazionale. A seguito della maturazione del mercato domestico, l’impresa può cercare di entrare in mercati esteri che conservano ancora un potenziale di crescita interessante e presentano minore pressioni competitive.
Creazione di capacità nuove o più flessibili. Le crescenti pressioni competitive di un settore in fase di maturazione, o che abbia già raggiunto lo stadio di maturità, spesso possono essere contrastate con un irrobustimento delle risorse e delle capacità competitive dell’impresa.

Le insidie strategiche dei settori in fase di maturazione

L’errore più grande che un’impresa operante in un settore che si appresta a raggiungere la fase di maturità consiste nel mantenere una politica intermedia fra la leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione, nel tentativo di ottenere allo stesso tempo una riduzione dei costi, un prodotto con caratteristiche distintive e un’offerta rivolta a un target di mercato limitato. Fra gli altri rischi strategici vi sono la lentezza nell’ elaborazione di una manovra difensiva per resistere all’aumento della concorrenza, un’eccessiva attenzione a proteggere la redditività nel breve termine invece di puntare alla creazione e al mantenimento di una posizione competitiva di lungo periodo, un ritardo nel reagire alle riduzione di prezzo dei concorrenti, un’ espansione che risulta eccessiva a seguito del rallentamento dei ritmi di crescita, una spesa spropositata nelle attività pubblicitarie e promozionali nel vano tentativo di contrastare il rallentamento della crescita e l’incapacità di perseguire una politica di riduzione dei costi in tempi utili o in modo abbastanza aggressivo.

Strategie per competere in settori stagnanti o in declino

Molte imprese operano in settori in cui la domanda presenta un calo o ritmi di crescita inferiori alla media dell’economia. La riduzione della domanda può essere dovuta a una serie di motivi :
- il progresso tecnologico determina l’ascesa di prodotti sostitutivi con prestazioni superiori
- il gruppo di clienti si riduce
- gli stili di vita e i gusti degli acquirenti cambiano
- i costi dei prodotti complementari aumentano.
I settori in declino che si profilano più attraenti per le imprese sono quelli in cui le vendite si erodono a ritmi lenti, alcune aree presentano una domanda stabile o persino in crescita e certe nicchie di mercato offrono buone opportunità di profitto. Le imprese che operano in un settore in declino non sono necessariamente destinate a un calo dei ricavi e dei profitti. Se l’impresa decide di rimanere in un settore in declino perché il top management è attratto dalle potenziali opportunità di profitto oppure ritiene vantaggioso lottare per la leadership nella quota di mercato, allora di norma conviene perseguire una delle seguenti alternative strategiche.
Perseguire una strategia di focalizzazione mirata ai segmenti del settore con la crescita più rapida o con il declino più lento
Sottolineare una differenziazione basata su un miglioramento della qualità e sull’innovazione del prodotto
Cercare di ridurre i costi e diventare il leader di costo del settore. Le imprese dei settori stagnanti possono migliorare i margini di profitto e la redditività del capitale trovando anno dopo anno soluzioni innovative per la riduzione dei costi. Fra le iniziative possibili vi sono : a) l’ eliminazione della catena del valore di attività che apportano benefici marginali, b) l’esternalizzazione di funzioni e attività che possono essere svolte a costi inferiori da contraenti esterni, c) la riconfigurazione dei processi interni con l’adozione di tecnologie e-commerce che consentono una riduzione dei costi, d)una maggiore efficienza delle strutture di produzione che operano al di sotto della propria capacità, e) l’aggiunta di ulteriori canali di distribuzione per assicurare lo smaltimento del volume di produzione necessario a ottenere una riduzione dei costi, f) la chiusura di punti vendita al dettaglio con costi elevati e un basso volume di vendita e g) l’eliminazione di prodotti marginali dall’offerta dell’impresa.

Strategie di uscita dai settori in declino

Una strategia di uscita può essere strutturata in base a due tipologie di percorsi :
una strategia di uscita lenta, che prevede un graduale rallentamento delle operazioni accompagnato dal tentativo di recuperare il maggiore flusso di cassa possibile dal settore anche a costo di sacrificare la posizione di mercato o la redditività
una strategia di uscita rapida o di rapida cessione dell’attività mirata ad allontanarsi dal settore ai primi segni di declino e a recuperare quanto più possibile degli investimenti dell’impresa per reinvestire altrove.
Strategia di uscita lenta. In una strategia di uscita lenta l’obiettivo principale consiste nel trarre dal settore la maggiore liquidità e per il maggiore tempo possibile.
Strategia di uscita rapida. La sfida posta da una strategia di rapida liquidazione consiste nel trovare un compratore disposto a corrispondere un prezzo accettabile per l’acquisto delle attività dell’impresa.

Strategie per i settori turbolenti e a delevata velocità di cambiamento

Come affrontare la rapida evoluzione del settore
L’impresa può assumere tre atteggiamenti strategici per affrontare una rapida evoluzione del settore.
Reagire al cambiamento. La reazione al cambiamento è una strategia difensiva e in genere non crea nuove opportunità, ma rimane comunque uno strumento necessario nell’arsenale strategico dell’impresa.
Anticipare il cambiamento. L’impresa può elaborare piani d’azione su come reagire ai cambiamenti imprevedibili e attenersi a questi schemi quando si manifesta l’eventi imprevisto.
Guidare il cambiamento. Per guidare il cambiamento l’impresa deve generare forze di mercato e competitive alle quali gli altri operatori sono costretti a rispondere. Si tratta di una strategia offensiva che pone l’impresa alla guida degli eventi.

Opzioni strategiche per i settori a elevata velocità di cambiamento

Il successo competitivo nei settori a elevata velocità di cambiamento tende a dipendere dalla capacità dell’impresa di improvvisare, sperimentare, adeguarsi, reinventarsi e rigenerarsi in base al veloce e spesso imprevedibile cambiamento delle condizioni competitive e di mercato.
Aggressivi investimenti nelle R&S per conservare un vantaggio in termini di know-how tecnologico
Offerta di prodotti e servizi abbastanza nuovi e attrattivi da distinguersi nonostante l’elevata mole dei cambiamenti
Sviluppo della capacità di reagire tempestivamente al cambiamento. Ciò significa trasferire le risorse all’interno dell’organizzazione, adeguare le competenze e le capacità esistenti, crearne di nuove e non lasciarsi superare dai concorrenti
Creazione di partnership strategiche con fornitori esterni e con imprese che realizzano prodotti connessi
Lancio di iniziative sempre nuove ogni paio di mesi, senza attendere che si renda necessaria una reazione competitiva

Strategie per competere in settori frammentati

La caratteristica competitiva tipica di un settore frammentato è l’assenza di leader di mercato con quote particolarmente elevate o con un ampio riconoscimento da parte degli acquirenti.

Le cause di frammentazione dell’offerta

Esistono varie ragioni che spiegano la frammentazione dell’offerta fra centinaia o persino migliaia di operatori all’interno dello stesso settore.
La consegna del prodotto o servizio avviene a livello locale per una facile reperibilità da parte dei residenti
Le preferenze e le richieste degli acquirenti sono cosi eterogenee da permettere a un elevato numero di imprese di coesistere rivolgendosi a diverse fasce di prezzo, gusti e aspettative dei clienti
Basse barriere all’ingresso consentono alle piccole imprese di inserirsi nel mercato in modo rapido ed economico
L’assenza di economie di scala permette alle piccole imprese di competere con i grandi attori senza uno svantaggio di costo
Il mercato geografico per il prodotto o servizio del settore è in via di globalizzazione
Le tecnologie all’interno della catena del valore del settore si stanno rapidamente espandendo in cosi tante aree e direzioni da rendere fondamentale una specializzazione delle imprese, che si dedicano interamente a singole aree di competenza
Il settore è giocane e pieno di aspiranti concorrenti

Opzioni strategiche per competere in un settore frammentato

Nei settori frammentati le imprese godono di una discreta libertà strategica e possono scegliere di rivolgersi a target di mercato più o meno estesi e di perseguire un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo o sulla differenziazione. Questi settori possono convivere molti approcci strategici diversi. I mercati frammentati costituiscono in genere l’ambiente ideale per concentrarsi su una nicchia ben precisa, che corrisponde a una determinata area geografica, un gruppo di acquirenti o una tipologia di prodotto. Le opzioni strategiche più indicate per la concorrenza in un settore frammentato sono :
la costruzione e la gestione di strutture standardizzate
la riduzione dei costi
la specializzazione per tipologia di prodotto
la specializzazione per tipologia di cliente
la focalizzazione su un’area geografica limitata

Strategie volte a preservare rapidi ritmi di crescita

Le imprese che cercano di incrementare anno dopo anno i ricavi e i profitti a ritmi molto elevati, per poter crescere più rapidamente dei concorrenti e conquistare una maggiore quota di mercato, di norma devono elaborare un portafoglio di iniziative strategiche a tre livelli.
Livello 1 : Iniziative strategiche “a corto raggio” per consolidare e migliorare la posizione competitiva dell’impresa nelle attività esistenti. Le iniziative a corto raggio consistono nell’aggiunta di nuovi elementi alla linea di prodotto, nell’espansione in nuove aree geografiche in cui l’impresa non è ancora presente e nel lancio di offensive mirate a sottrarre quota di mercato ai concorrenti.
Livello 2 : iniziative strategiche “a medio raggio” per entrare in aree di business nuove e con un potenziale di crescita promettente sfruttando le risorse e le capacità esistenti. Le iniziative di secondo livello possono essere subordinate a quelle di primo livello finchè l’area in cui opera l’impresa offre ancora ampie opportunità di crescita non sfruttate, ma passano in primo piano nel momento in cui questo settore raggiunge la maturità e le prospettive di crescita si riducono.
Livello 3 : Iniziative strategiche “a lungo raggio” per creare le premesse per una futura attività in aree di business che ancora non esistono.

Rischi dell’adozione di strategie a più livelli

La scelta di attenersi a un portafoglio strategico diversificato e orientato a una crescita duratura implica chiaramente dei rischi. Un’impresa non può puntare su tutte le opportunità future che individua nel settore, altrimenti disperde le proprie risorse impegnandosi su troppi fronti. Le iniziative a medio e lungo raggio rischiano distogliere l’imprese dalle sue core competence e di indurla a competere in aree che non le si addicono. Può essere difficile raggiungere un vantaggio competitivo nel medio e lungo termine in aree e famiglie di prodotti che non si integrano con i punti di forza e con le aree di business correnti dell’impresa.Le perdite dovute al fallimento delle iniziative a lungo raggio possono comportare una grave erosione dei guadagni derivanti dalla iniziative che hanno successo.

Strategie per i leader di settore

La preoccupazione principale del leader consiste nel difendere e consolidare la propria posizione di mercato, diventando perfino un leader dominante. La ricerca di una leadership forte e di un’elevata quota di mercato diventa fondamentale alla luce del vantaggio competitivo e della redditività di cui gode la più grande impresa del settore. I leader possono scegliere fra tre approcci strategici.
Strategia offensiva. L’obiettivo centrale di una strategia offensiva consiste nell’agire prima dei concorrenti e nell’essere un leader di mercato pronto ad assumere l’iniziativa. Un leader di settore orientato a una strategia offensiva si concentra incessantemente sul raggiungimento di un vantaggio competitivo sui rivali e lo incrementa nel tempo per raggiungere un vantaggio competitivo estremo. Per riuscire a fissare gli standard del settore bisogna mettere in discussione lo status quo, prendere l’iniziativa e farsi pionieri di un’innovazione e di un miglioramento continui. Ciò significa introdurre per primi le innovazioni tecnologiche e i prodotti nuovi o più efficienti, le caratteristiche di performance più attrattive, gli standard di qualità più elevati o un servizio di assistenza più soddisfacente. Significa ricercare in modo aggressivo nuove soluzioni per ridurre i costi operativi. Un leader di costo deve fissare i ritmi delle riduzioni dei costi e un’impresa che punta sulla differenziazione deve costantemente intraprendere nuove iniziative per distinguere il proprio prodotto dalle marche delle imprese imitatrici e diventare lo standard di riferimento nella valutazione dei prodotti concorrenti. Fra le opzioni possibili per un’efficace strategia di offensiva vi sono anche iniziative volte a espandere la domanda complessiva del settore con la creazione di nuove famiglie di prodotti, l’adeguamento del prodotto alle esigenze dei consumatori dei mercati emergenti, l’invenzione di nuovi utilizzi del prodotto e campagne volte ad attirare nuovi utilizzatori o a promuovere una maggiore frequenza d’uso.
Strategia difensiva e di consolidamento. Il concetto di base di una strategia difensiva e di consolidamento consiste nell’ostacolare i nuovi entranti e i concorrenti intenzionati a conquistare terreno all’interno del settore. L’obiettivo di un forte approccio difensivo è mantenere la propria quota di mercato, rafforzare la posizione dell’impresa e proteggere qualunque sorta di vantaggio competitivo. Distinguiamo alcune manovre specifiche :
- incrementare pubblicità e R&S
- introdurre più marche o versioni per colmare nicchie di mercato vuote
- aggiungere servizi personalizzati che incrementano la fedeltà dei clienti
- mantenere prezzi accettabili e livelli di qualità interessanti
- creare nuove capacità prima dell’aumento della domanda per scoraggiare piccoli concorrenti e dissuaderli dal fare altrettanto
- effettuare investimenti sufficienti a mantenersi competitivi in termini di costi e tecnologicamente all’avanguardia
- brevettare le possibili alternative tecnologiche
- firmare contratti esclusivi con migliori fornitori o rivenditori/distributori
Strategia del "pugno di ferro". Il leader indiscusso gioca pesante nel rispondere ai piccoli concorrenti che rompono gli equilibri con riduzioni dei prezzi o con nuove offensive di mercato che costituiscono una minaccia diretta per la posizione del leader. Fra le reazioni possibili vi sono rapide riduzioni di prezzo volte a raggiungere livelli analoghi o persino inferiori a quelli degli sfidanti, campagne promozionali intensive per contrastare le manovre dei concorrenti e conquistare una quota di mercato maggiore e la proposta di offerte più vantaggiose ai clienti principali. I leader dominanti possono anche compiacere i distributori per dissuaderli dal trattare i prodotti dei concorrenti, fornire al personale di vendita una documentazione sui punti deboli dei prodotti dei rivali o avanzare proposte di assunzione allettanti ai dirigenti più validi e temibili delle imprese concorrenti per inserirli nella propria organizzazione. Il rischio della strategia del pugno di ferro consiste nelle possibili infrazioni delle leggi che proibiscono le pratiche di monopolio e di concorrenza sleale e nell’adozione di tattiche prepotenti possono scatenare l’ostilità dell’opinione pubblica.

Strategie per le imprese inseguitrici

L e imprese inseguitrici( o runner-up) possiedono una quota di mercato inferiore ai leader, e alcune sono sfidanti in ascesa, che adottano strategie offensive per conquistare quota di mercato e costruire una posizione di mercato forte. Ogni settore comprende imprese inseguitrici destinate a rimanere in una posizione subordinata, perché si accontentano di seguire le manovre e le tendenze dei leader oppure perché non possiedono le risorse e i punti di forza competitivi necessari a migliorare la propria posizione di mercato. Le imprese inseguitrici però non devono essere considerate a priori meno profittevoli o incapaci di mantenere la propria posizione rispetto alle imprese maggiori.

Ostacoli per le imprese con quote di mercato modeste

In alcune situazioni le imprese inseguitrici affrontano forti difficoltà nella conquista della leadership di mercato. Nei settori in cui le dimensioni rappresentano un fattore fondamentale per il successo, le imprese con una quota di mercato modesta devono affrontare quattro ostacoli :
un minore accesso alle economie di scala nelle attività di produzione, distribuzione o marketing e promozione delle vendite
difficoltà nell’ottenere un riconoscimento da parte dei clienti
minori disponibilità finanziare per investimenti pubblicitari tramite mass media
minori disponibilità di fondi per l’espansione del capitale o per eventuali acquisizioni
Quando le economie di scala elevate conferiscono un vantaggio di costo dominante ai concorrenti con un elevato volume di attività, alle imprese con una modesta quota di mercato si presentano due opzioni: intraprendere manovre offensive per costruire un volume di vendita tale da raggiungere le economie di scala e la riduzione dei costi unitari di cui godono i concorrenti di maggiori dimensioni oppure ritirarsi dal settore, in quanto l’impresa è incapace di raggiungere costi abbastanza bassi per poter competere efficacemente con i leader di mercato.

Strategie offensive per la creazione della quota di mercato

Le offensive più efficaci per le imprese inseguitrici che intendono sconvolgere il mercato e inserirsi fra gli operatori “di serie A” del settore in genere prevedono degli approcci :
Acquisire una serie di rivali minori per espandere notevolmente la portata e la presenza di mercato dell’impresa
Trovare soluzioni innovative per apportare una cospicua riduzione dei costi e sfruttare la parallela riduzione dei prezzi, allo scopo di sottrarre clienti ai rivali con costi e prezzi più elevati
Elaborare una strategia di differenziazione attrattiva basata su altri standard di qualità, sulla superiorità tecnologica, su un ottimo servizio clienti, sulla rapida innovazione del prodotto o su pratiche opzioni per l’acquisto online
Introdurre per primi innovazioni tecnologiche radicali
Arrivare per primi sul mercato con un prodotto nuovo o aggiornato e costruirsi la reputazione di leader per il prodotto considerato

Altri approcci strategici per le imprese inseguitrici

Le imprese inseguitrici possono adottare anche altre cinque strategie. Nessuno di questi approcci in genere permette all’impresa di modificare il proprio posizionamento competitivo, ma tutti possono generare ricavi e profitti allettanti per gli azionisti.
Strategia di riempimento delle nicchie vuote. E’ una variante della strategia di focalizzazione e consiste nel concentrarsi su applicazioni del prodotto o su gruppi di clienti specifici che sono stati trascurati o evitati dai leader di mercato. Le nicchie vuote più vantaggiose presentano dimensioni e una portata sufficienti a generare profitto, un discreto potenziale di crescita, sono adeguate alle capacità dell’impresa e risultano difficili da servire per i leader di mercato.
Strategia di specializzazione. Un’impresa specializzata fa convergere tutti i suoi sforzi competitivi in un’unica tecnologia, in un singolo prodotto o in una famiglia di prodotti, in un utilizzo del prodotto o in un segmento di mercato. L’obiettivo consiste nel canalizzare i puniti di forza e le capacità dell’impresa nella creazione di un vantaggio competitivo mediante la leadership in un’area specifica.
Strategia di superiorità del prodotto. Questo approccio consiste nell’adozione di una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione e incentrata su una qualità superiore o su caratteristiche di prodotto uniche. Alla base di una strategia di superiorità del prodotto in genere vi sono un’ottima fattura, una qualità eccelsa, frequenti innovazioni di prodotto o uno stretto contatto con i clienti per incoraggiare suggerimenti ai fini del miglioramento del prodotto.
Strategia basata su un’immagine distintiva. Questo approccio può dare origine a varie strategie basate sull’immagine : costruzione di una reputazione legata all’offerta dei prezzi più bassi del mercato o di un’ elevata qualità a prezzi convenienti, al massimo impegno per un servizio clienti superiore, all’offerta di caratteristiche uniche, alla realizzazione di un prodotto con uno stile imbattibile o alla realizzazione di pubblicità particolarmente creative.
Strategia delle imprese imitatrici. Le imprese imitatrici si astengono volontariamente dall’intraprendere manovre strategiche mirate a creare nuove tendenze o da aggressive operazioni volte a sottrarre clienti ai leader di mercato. Questa imprese preferiscono approcci che non suscitano ritorsioni competitive e spesso scelgono strategie di focalizzazione o di differenziazione che le tengono lontane dal percorso dei leader del settore. Le imprese imitatrici reagiscono e rispondono alle situazioni contingenti invece di prendere l’iniziativa e sfidare i rivali; preferiscono la difesa all’offesa e raramente si discostano dai prezzi praticati dai leader. Si accontentano di mantenere la propria posizione di mercato.

Strategie per i settori deboli o in crisi

Le imprese che operano in settori deboli o in crisi possono attuare strategie di turnaround, strategie difensive, di rapida uscita dal mercato e strategie di disinvestimento.

Strategie di turnaround per le imprese in crisi

Le strategie di turnaround si rendono necessarie quando entra in crisi un’area d’affari che merita di essere salvata. L’obiettivo è arrestare le fonti di debolezza competitiva e finanziaria al più presto possibile e invertire tali tendenze. Il primo compito del management consiste nell’elaborazione di una diagnosi delle cause responsabili di una performance insoddisfacente. Fra le cause più comuni delle crisi di determinare aree di attività vi sono un debito eccessivo, stime troppo ottimistiche del potenziale per l’incremento delle vendite, investimenti nella R&S che non hanno portato a innovazioni efficaci, investimenti tecnologici avventati. Per risolvere questi problemi e riposizionare con successo un’area di business, l’impresa può intraprendere alcune iniziative :
- vendita di immobilizzazioni materiali o immateriali
- revisione della strategia corrente
- incremento dei ricavi
- riduzione dei costi
- strategie combinate
- basse probabilità di successo delle strategie di turnaround

Strategia di mietitura per le attività deboli

Obiettivo primario di una strategia di mietitura è la massimizzazione dei flussi di cassa a breve termine derivanti dalle operazioni dell’impresa. Sebbene una strategia di mietitura tenda a risolversi in un graduale declino dell’attività, il recupero di un’elevata liquidità prima dell’uscita dal mercato rende accettabile l’esito finale.

Condizioni in cui è auspicabile una strategia di mietitura

Una strategia di mietitura ai fini della realizzazione di liquidità è una valida alternativa per le imprese deboli in alcune circostanze :
- quando la domanda del settore è stagnate o in declino e non si prospetta alcun miglioramento
- quando dare nuovo impulso al settore sarebbe troppo costoso e porterebbe progetti non più che mediocri
- quando per cercare di mantenere o di accrescere il volume di vendita l’impresa incorre in costi sempre più elevati
- quando una riduzione degli sforzi competitivi non innesca un calo rapido o immediato delle vendite
- quando l’impresa può reinvestire le stesse risorse in aree con maggiori opportunità
- quando l’attività non rappresenta una componente centrale o essenziale all’interno di una linea di business diversificata

Strategia di liquidazione : l’ultima spiaggia

In certi casi la crisi è ormai irreparabile e l’attività presenta un potenziale di mietitura insufficiente. La chiusura dell’attività e la liquidazione in alcune situazioni rappresentano la strategia più opportuna. Si tratta dell’alternativa strategica più dolorosa e spiacevole, a causa dei licenziamenti e delle conseguenti ripercussioni economiche sulle comunità locali. Indugiare in una battaglia persa significa estinguere tutte le risorse dell’impresa e ridurre i margini di recupero, per non parlare della pressione e delle ripercussioni negative sulla carriera dei dirigenti.

Elaborazione di strategie di business di successo

Utili indicazioni di base per l’elaborazione di strategie valide sono :
- Dare la massima priorità alle attività di formulazione e implementazione strategica che rafforzano la posizione competitiva dell’impresa nel lungo periodo
- Essere pronti ad adeguarsi al cambiamento delle condizioni di mercato, ad ascoltare bisogni insoddisfatti del cliente, ad accontentare acquirenti che desiderano offerte migliori, ad accogliere alternative tecnologiche emergenti e a fronteggiare le nuove iniziative dei concorrenti
- Investire nella creazione di un vantaggio competitivo sostenibile
- Evitare strategie ce possono avere successo solo in presenza di condizioni ideali
- Considerare che un attacco a un concorrente debole in genere è più profittevole e meno rischioso di un attacco a un concorrente forte
- Impegnarsi a creare un notevole distacco dai concorrenti in termini di qualità, di servizio o di performance del prodotto quando si persegue una strategia di differenziazione
- Non applicare riduzioni di prezzo senza poter contare su un solido vantaggio di costo
- Non sottovalutare le reazioni e l’impegno delle imprese rivali
- Evitare le strategie che non riescono a distinguere l’impresa, basate su un compromesso tra la leadership di costo e la differenziazione, oppure tra l’attenzione a un target ampio o a una nicchia di mercato
- Agire con giudizio nell’adozione di manovre aggressive volte a sottrarre quota di mercato ai concorrenti, che spesso scatenano una dura reazione in termini di incremento delle attività di marketing e promozione delle vendita, una spietata lotta per battere I rivali sul tempo nell’introduzione delle nuove versioni di prodotto o una guerra dei prezzi, a scapito dei profitti di tutti gli operatori del settore