Strategie competitive di base di un'impresa

Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivo quando gode di un margine di vario genere rispetto ai concorrenti nell’attirare gli acquirenti e nell’affrontare le forze competitive. Tutti i percorsi di creazione di un vantaggio competitivo implicano l’offerta agli acquirenti di un valore superiore a quello offerto dagli avversari, traducibile in un prodotto migliore a un prezzo più contenuto, in un prodotto superiore che giustifica un prezzo più alto o in un’offerta estremamente conveniente con un’interessante combinazione di prezzo, qualità, caratteristiche, assistenza ed altri attributi interessanti.
La strategia competitiva si limita a definire lo schema di azione che consentirà all’impresa di competere efficacemente sul mercato: gli sforzi mirati a soddisfare i client, le manovre offensive e difensive in risposta all’azione dei rivali, le reazioni alle condizioni di mercato contingenti e le iniziative volte a rafforzare la posizione di mercato.

Le cinque strategie competitive di base dell'impresa

Si distinguono cinque approcci strategici :
- leadership di costo
- differenziazione su un target ampio
- valore dell’offerta
- focalizzazione (o strategia di nicchia) orientata al costo
- focalizzazione (o strategia di nicchia) orientata alla differenziazione

Strategie di leadership di costo

L’obiettivo strategico di un leader di costo consiste nel raggiungere costi molto più contenuti rispetto ai concorrenti. Nella corsa al vantaggio di costo, i manager devono prestare attenzione a offrire le caratteristiche e i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti. Per la massima efficacia, le imprese che adottano una strategia di leadership di costo devono costruire un vantaggio fondato su elementi difficili da copiare o da imitare. La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi, non solo quelli di produzione.
Esistono due opzioni per la trasformazione di un vantaggio di costo sui rivali in una performance di profitto interessante. La prima consiste nel convertire il margine sui costi in un prezzo inferiore a quello dei concorrenti allo scopo di attirare gli acquirenti sensibili al prezzo in quantità tali da incrementare i profitti. La seconda alternativa consiste nel mantenere il prezzo corrente accontentarsi della quota di mercato attuale e sfruttare il vantaggio di costo per incrementare il margine di profitto su ogni attività venduta.

Ottenere un vantaggio di costo

Per raggiungere un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti, i costi cumulati lungo tutta la catena del valore devono essere inferiori a quelli delle imprese rivali e i presupposti del vantaggio devono essere duraturi. Esistono due percorsi :
svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti
modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi

Contenimento dei costi delle attività della catena del valore

Per riuscire a gestire le attività della catena del valore con un’efficienza di costo superiore a quella dei concorrenti, i manager devono incoraggiare una ricerca condivisa e incessante di nuove opportunità di riduzione dei costi in ogni punto della catena del valore. I tentativi di battere i concorrenti sul costo includono alcune iniziative :
Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili
Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza (o curva di apprendimento)
Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva
Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità i costi fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione
Incrementare l’efficienza della catena di fornitura
Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici
Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa
Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera
Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessioni ai fornitori delle grandi imprese
Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione e dall’integrazione verticale

Riconfigurare la catena del valore per eliminare o ridurre attività non necessarie

Un metodo per ottenere un sostanziale vantaggio di costo consiste nel trovare modi innovativi per ridurre o eliminare del tutto alcune attività della catena del valore fonte di costi. Esistono sette alternative principali per ottenere un vantaggio di costo mediante la riconfigurazione della catena del valore :
Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali
Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche
Snellire le operazioni eliminando le fasi e le attività superflue o a basso valore aggiunte
Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce
Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive
Offrire una linea di prodotto limitata

Wal-Mart : una gestione della catena del valore capace di generare un enorme vantaggio di costo sulle altre catene di supermercati

Wal-Mart ha raggiunto un vantaggio di costo e di prezzo estremamente significativo rispetto alle altre catene di supermercati. Il vantaggio di costo di Walt-Mart deriva dall’applicazione di una serie di iniziative aziendali :
Introduzione di un’estesa condivisione delle informazioni con i venditori mediante sistemi online
Approvvigionamento globale di alcuni articoli e centralizzazione della maggior parte delle attività di acquisto
Investire in tecnologie di automazione all’avanguardia presso i centri di distribuzione
Ricerca dell’ottimizzazione del mix di prodotto e dell’incremento della rotazione delle vendite
Installazione dei sistemi di sicurezza e procedure di gestione dei punti vendita che riducono i tassi di deprezzamento
Installazione dei sistemi di sicurezza e procedure di gestione dei punti vendita che riducono i tassi di deprezzamento
Gestione e retribuzione della forza di vendita tali da ridurre il costo della manodopera

Avere successo nella leadership di costo

Per aver successo con una strategia di leadership di costo, il management deve tenere sotto controllo ogni attività fonte di costo ed individuare i fattori che influiscono sui livelli di spesa dell’organizzazione. Deve assumere un atteggiamento propositivo nel riconfigurare la catena del valore ed eliminare le fasi non essenziali e le attività a basso valore. Le imprese che aspirano alla leadership di costo si impegnano a fondo per integrare questo obiettivo in una cultura aziendale che stimoli un’attiva partecipazione dei dipendenti al miglioramento della struttura di costo e limiti i fringe benefit per i dirigenti. Queste imprese cercano di contenere il più possibile il volume del personale per ridurre al minimo i costi di amministrazione.

Una strategia ottimale di leadership di costo

Una strategia competitiva ispirata alla leadership di costo si dimostra particolarmente efficace in presenza di determinate condizioni :
Intensa concorrenza di prezzo
Estrema somiglianza dei prodotti concorrenti e pronta reperibilità presso i rivenditori
Scarse possibilità di offrire elementi di differenziazione che abbiano un valore per gli acquirenti
Utilizzo standardizzato del prodotto
Bassi costi di trasferimento per l’acquirente
Presenza di acquirenti di grandi dimensioni e con un elevato potere contrattuale
Ricorso a prezzi bassi da parte dei nuovi entranti allo scopo di attirare I concorrenti e creare una base di clienti

Insidie della strategia di leadership di costo

Il pericolo maggiore della strategia di leadership di costo risiede nel rischio di lasciarsi trascinare in riduzioni di prezzo troppo aggressive che determinano non un aumento, ma una riduzione dei profitti.
Il secondo pericolo consiste nel concentrarsi su tattiche di vantaggio che non possono essere di proprietà esclusiva dell’impresa o che non costringono I concorrenti ad una strategia di recupero.
Il terzo rischio risiede in un atteggiamento ossessivo tale da ridurre l’interesse dell’acquirente, comportare una minore sensibilità al prezzo o ai nuovi prodotti e cambiamenti nelle modalità d’uso dei prodotti.
Le rivoluzioni tecnologiche possono favorire una riduzione dei costi per i rivali, ma rischiano di vanificare una leadership di costo frutto di impegno e duro lavoro.

Strategia di differenziazione su un target ampio

L’obiettivo di queste strategie è quello di incorporare gli attributi differenziati degli acquirenti in un’offerta di prodotto o servizio che si distingua nettamente da quella dei rivali.
Una differenziazione di successo consente di :
- praticare un prezzo più elevato
- incrementare le vendite
- fidelizzare l’acquirente alla marca
La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa.

Elementi di differenziazione su un target ampio

Le imprese possono basare la differenziazione su vari elementi : gusto unico, caratteristiche aggiuntive, ampio assortimento presso un unico punto vendita, servizio eccellente, disponibilità di pezzi di ricambio, progettazione e performance superiori, classe e prestigio, affidabilità del prodotto, qualità, leadership tecnologica, ampia gamma di servizi, completezza della linea di prodotti e immagine e reputazione da top di gamma. La differenziazione deve fondarsi su elementi difficili da imitare o da contrastare con profitto e che tendono a rivestire valore per l’acquirente. La differenziazione determina un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata sull’ innovazione, sulla superiorità tecnica, sull’affidabilità e qualità del prodotto, sul servizio di assistenza eccellente e sulle capacità competitive uniche.

Scelta degli elementi di differenziazione lungo la catena del valore

Le opportunità di differenziazione sono insite nelle attività dell’intera catena del valore del settore.
Gli elementi di differenziazione lungo la catena del valore si distinguono in :
Attività della catena del valore
Attività di R&S del prodotto
Processi produttivi e attività correlate alla tecnologia
Attività di produzione
Attività di produzione e distribuzione
Attività di marketing, vendite e assistenza clienti

I quattro percorsi più efficaci per ottenere un vantaggio competitivo con una strategia di differenziazione su un target ampio

Per creare un vantaggio competitivo tramite differenziazione, occorre optare attraverso la scelta di una delle quattro alternative di base. La prima opzione consiste nell’ inserire nell’offerta caratteristiche del prodotto e servizi per l’utilizzatore che riducano i costi complessivi di utilizzo.
Una seconda alternativa consiste nell’ inserire nell’offerta attributi che incrementano la performance del prodotto.
Il terzo percorso per un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione consiste nell’ inserire nell’offerta caratteristiche che incrementano la soddisfazione dell’acquirente in termini intangibili e non economici.
La quarta soluzione consiste nell’ offrire valore ai clienti differenziandosi sulla base delle competenze e delle capacità competitive superiori rispetto ai concorrenti.

Importanza del valore percepito e degli indicatori del valore

Gli acquirenti raramente sono disposti a spendere di più per un valore che non percepiscono. Il sovrapprezzo dovuto a una strategia di differenziazione riflette sia il valore effettivamente offerto dall’acquirente sia il valore percepito dall’acquirente. Il valore percepito tende a differire da quello effettivo quando gli acquirenti non sono in grado di valutare quale sarà la loro esperienza nell’uso del prodotto. Una conoscenza incompleta da parte degli acquirenti spesso porta a una stima generica del valore basata su indicatori quali il prezzo, il richiamo della confezione, l’esposizione delle campagne pubblicitarie, le immagini e i contenuti degli annunci pubblicitari, la qualità del personale dimostrativo, le strutture dell’impresa ed i clienti. Questi indicatori di valore possono dimostrarsi importanti tanto quanto il valore effettivo nel caso in cui :
- la differenziazione presenti un carattere soggettivo o è difficilmente quantificabile
- i clienti siano al primo acquisto
- la ripetizione dell’acquisto non sia frequente
- gli acquirenti siano poco sofisticati

Condizioni ottimali per una strategia di differenziazione

Le strategie di differenziazione danno i migliori risultati in presenza delle seguenti condizioni di mercato :
Ampie possibilità di differenziazione del prodotto o servizio per caratteristiche ritenute di valore da un elevato numero di acquirenti
Bisogni dell’acquirente e utilizzi del prodotto eterogenei
Presenza di pochi concorrenti con un approccio di differenziazione simile
Un rapido cambiamento tecnologico e una concorrenza incentrata sulla veloce evoluzione delle caratteristiche del prodotto

Insidie delle strategie di differenziazione

Una strategia di differenziazione è sempre destinata all’insuccesso quando i concorrenti possono imitare in breve tempo tutti o la maggior parte degli attributi del prodotto su cui punta l’impresa per attirare gli acquirenti.
La seconda insidia risiede in un’accoglienza fredda della differenziazione poiché basata su caratteristiche cui gli acquirenti attribuiscono scarso valore.
Il terzo pericolo consiste in una spesa eccessiva negli sforzi di differenziazione con una conseguente erosione dei profitti.
Ulteriori insidie che si manifestano di frequente nell’elaborazione di una strategia di differenziazione si distinguono in :
una differenziazione eccessiva con un conseguente livello di qualità o di servizio superiore alle necessità degli acquirenti
un sovrapprezzo eccessivo
un’esitazione nel ricercare un netto distacco di qualità, servizio o performance rispetto ai concorrenti

Strategia del valore dell’offerta

Le strategie basate sul valore sono mirate a offrire ai clienti un valore più elevato rispetto a un prezzo più basso. L’obiettivo è proporre agli acquirenti un valore superiore, assecondando le aspettative sulle caratteristiche principali del prodotto in termini di qualità, attributi, performance e assistenza, e applicando un prezzo inferiore a quello atteso. Un’ impresa diventa leader del valore grazie alla capacità di offrire caratteristiche attraenti o di fascia alta a un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti. Un’impresa che possiede i punti di forza e le capacità competitive necessarie a inserire queste caratteristiche di fascia alta in un’offerta con un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti consegue una leadership del valore, cioè riesce a offrire un prodotto di fascia alta a basso costo.
E’ fondamentale che l’impresa possieda risorse e capacità tali da :
- offrire caratteristiche attraenti con un costo inferiore quello dei concorrenti che propongono attributi simili
- realizzare prodotti di qualità elevata a un costo inferiore rispetto ai concorrenti
- sviluppare un prodotto con una performance elevata a un costo inferiore rispetto ai concorrenti i cui prodotti presentano standard di performance analoghi
- offrire servizi ai clienti ad un costo inferiore rispetto ai concorrenti.

La strategia del valore dell’offerta adottata da Toyota per la linea Lexus

Toyota ha raggiunto la leadership di costo grazie all’efficienza nella gestione della catena di fornitura, ottime capacità di assemblaggio e posizionamento in un segmento di prezzo medio basso. Quando decise di introdurre la linea Lexus per competere nel mercato delle automobili di lusso, Toyota adottò una strategia differente dalla leadership di costo. Per l’elaborazione e l’implementazione della strategia di Lexus, l’impresa affrontò quattro stadi :
- progettazione di una serie di caratteristiche ad alta performance e attributi del prodotto di fascia alta
- trasferimento delle capacità realizzate dei modelli Toyota ai modelli Lexus per ottenere standard qualitativi elevati a costi inferiori rispetto ai rivali
- contenimento dei costi per battere Mercedes e BMW sul prezzo
- creazione di una rete di venditori diversa da quella Toyota

Il grande rischio della strategia del valore dell’offerta

Il punto più vulnerabile delle imprese che perseguono una strategia del valore dell’offerta consiste nel rischio di rimanere schiacciate fra i concorrenti che adottano una strategia di leadership di costo e quelli che ricercano la differenziazione nella fascia alta del mercato. Le imprese che operano a basso costo potrebbero sottrarre clienti puntando su un prezzo inferiore e i concorrenti che si rivolgono nella fascia alta del mercato con prodotti differenziati potrebbero attivare i clienti con caratteristiche superiori.

Strategie di focalizzazione (o di nicchia)

La differenza tra le strategie di focalizzazione e le strategie di leadership di costo o di differenziazione rivolte a un vasto ambito competitivo consiste nell’attenzione su un segmento di mercato ristretto. Il segmento obiettivo, o nicchia, può essere contraddistinto da una particolare ubicazione geografica, da richieste specifiche nell’uso del prodotto o da caratteristiche di prodotto particolari che esercitano un richiamo solo sui membri della nicchia considerata.
Fra le imprese che si sono concentrate su una nicchia di mercato ben definita, e caratterizzata da uno specifico segmento di prodotti o di acquirenti, ricordiamo Animal Planet e History Channel (emittenti televisive), Google(motore di ricerca online), Porsche(macchine sportive), Cannondale(mountain bikes di fascia alta), Enterprise Rent-a-Car (specializzata nel noleggio di auto ai clienti dei centri di riparazione), Bandag (ricostruzione pneumatici).

Strategie di focalizzazione orientata al costo

Con una strategia di focalizzazione orientata alla riduzione dei costi l’impresa aspira a ottenere un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti. Le modalità per conseguire un vantaggio di costo sui rivali che si rivolgono alla stessa nicchia di mercato sono analoghe a quelle che conducono alla leadership di costo. L’unica differenza effettiva fra le strategie di leadership di costo e quella di focalizzazione orientata al costo risiede nella dimensione del gruppo di acquirenti a cui si rivolge l’impresa.

Strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione

Con una strategia di focalizzazione incentrata sulla differenziazione l’impresa aspira a ottenere un vantaggio competitivo puntando su un’offerta di prodotto studiata in base alle preferenze e ai bisogni specifici di un gruppo di acquirenti ristretto e ben definito. Il successo di una strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione dipende dall’esistenza di un segmento di acquirenti interessato a determinate caratteristiche del prodotto o capacità del venditore, e dall’abilità dell’impresa nel distinguersi dai concorrenti all’interno della nicchia di mercato considerata.

Condizioni ottimali per le strategie di focalizzazione orientate al costo e alla differenziazione

Una strategia di focalizzazione che punta sulla riduzione dei costi o sulla differenziazione per la creazione di un vantaggio competitivo risulta attraente in presenza di alcune condizioni di mercato :
la nicchia obiettivo deve presentare dimensioni sufficienti
i leader di settore non ritengono la presenza nella nicchia fondamentale per il successo
per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato, sarebbe difficile o costoso soddisfare, sia i bisogni specifici degli acquirenti di nicchia, sia le aspettative di loro segmento di mercato principali
scegliere una nicchia attraente e adeguata ai propri punti di forza per focalizzarsi
i concorrenti che cercano di specializzarsi nello stesso segmento di mercato sono pochi o pari a zero
le imprese che attuano una strategia di focalizzazione godono del vantaggio della fedeltà dei clienti

Rischi delle strategie di focalizzazione orientate al costo e alla differenziazione

Le strategie di focalizzazione comportano vari rischi. Per esempio i concorrenti potrebbero riuscire a contrastare le capacità dell’impresa a servire la nicchia prescelta. Un altro rischio delle strategie di focalizzazione risiede nella potenziale trasformazione delle esigenze e dei bisogni dei membri della nicchia in direzione di caratteristiche di prodotto richieste dalla maggioranza degli acquirenti.
Il terzo rischio consiste nella possibilità che il segmento considerato diventi tanto attraente da attirare in breve tempo un numero spropositato di concorrenze e frammentazione dei profitti.

Sintesi delle cinque strategie competitive di un'impresa

Ogni strategia determina un posizionamento diverso all’interno del mercato e dell’ambiente competitivo. Ogni strategia implica una logica di fondo per riuscire a battere i concorrenti. Ogni strategia prevede un approccio differente per ciascuna linea di prodotto, all’enfasi sulla produzione e sul marketing ed ai mezzi necessari per sostenere la strategia.
Il rischio più grande è optare per una strategia “stuck in the middle o di compromesso”. Queste strategie raramente producono un vantaggio competitivo sostenibile o una posizione competitiva ben distinta.