Obiettivi e visione strategica nella strategia aziendale

Il processo di creazione e di esecuzione della strategia aziendale

Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale si compone di cinque fasi :
1. sviluppo di una visione strategica
2. definizione di obiettivi
3. elaborazione di una strategia per il conseguimento degli obiettivi
4. efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta
5. valutazione della performance e introduzione di eventuali misure correttive

Sviluppo della visione strategica: prima fase

Definizione di visione strategica

: le opinioni e le conclusioni del top management circa la direzione da intraprendere e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, cliente e tecnologia.
La visione strategica esprime le aspirazioni del management, fornisce una visione generale di “dove stia andando” l’impresa. Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le aspirazioni del management e favorisce un’azione sinergica dell’intero personale dell’impresa.
Una visione strategica ben concepita è specifica e distintiva, e non contiene espressioni di generica positività che potrebbero riferirsi indistintamente a centinaia di organizzazioni.
Perché diventi un prezioso strumento gestionale, la visione strategica deve :
spiegare come il management vuole che diventi l’impresa
fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle decisioni strategiche e della preparazione dell’impresa alle sfide future.
Deve spiegare con chiarezza come i leader intendano superare la posizione attuale e dove vogliano portare l’impresa in futuro.

Visione strategica e missione aziendale

La caratteristica distintiva di una visione strategica risiede nella descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa.
La definizione formale della missione aziendale (mission statement) fornisce una breve descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, e talvolta fa riferimento alla copertura geografica o alla posizione di leadership del mercato. In alcuni casi, ma non sempre, la missione aziendale  può specificare i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dell’acquirente che l’impresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue capacità commerciali e tecnologiche.. La missione aziendale non presenta quel fondamentale orientamento al futuro che caratterizza la visione strategica, con l’indicazione della direzione assunta dall’impresa e il suo orientamento futuro a livello di prodotto, mercato, clienti e tecnologia.
Fra il concetto di visione strategica e missione aziendale esiste una differenza.
L’espressione missione aziendale indica una descrizione delle attività correnti dell’impresa e delle finalità che ne giustificano l’esistenza. La missione aziendale è una descrizione formale in grado di identificare i prodotti e servizi dell’impresa e i bisogni dell’acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di clienti o i mercati che cerca di servire e il suo approccio volto a soddisfare il cliente.
La vision strategica, invece, ritrae le finalità commerciali dell’impresa per il futuro(“dove stiamo andando”).
In rari casi le imprese esprimono la missione in termini di realizzazione di un profitto. Il profitto deve essere inteso come un obiettivo e un risultato dell’attività dell’impresa. La rappresentazione di un profitto rappresenta la finalità di ogni attività d’impresa.

Comunicare la visione strategica

Una trasmissione efficace della visione strategica attraverso i vari livelli manageriali e ai dipendenti è importante tanto quanto la scelta di un orientamento strategicamente valido nel lungo periodo.
Una visione trasmessa in modo efficace costituisce un prezioso strumento di management per conquistare l’appoggio del personale e il suo impegno a far muovere l’impresa nella direzione desiderata.

- Riassumere l’essenza della visione strategica in uno slogan
La trasmissione della visione strategica al personale risulta più semplice ed efficace se il management è in grado di descrivere il punto di arrivo previsto per l’impresa con uno slogan orecchiabile e facile da ricordare.
La creazione di un breve slogan che illustri la direzione dell’impresa e le finalità da perseguire aiutano ad avvicinare i membri dell’organizzazione e a superare qualunque ostacolo si presenti lungo il cammino dell’impresa senza perdere di vista i propri obiettivi.

- Vincere la resistenza a una nuova visione strategica
Per introdurre con successo una visione strategica e una direzione radicalmente nuove, i dirigenti devono presentare fondamenti logici inconfutabili.
La visione strategica diventa reale solo se la sua definizione formale rimane impressa nella mente dei membri dell’organizzazione e successivamente viene tradotta in strategie e obiettivi concreti.

- Riconoscere i punti di flessione strategica
In alcuni casi un cambiamento significativo dell’ambiente dell’impresa comporta una modifica radicale delle prospettive e impone una drastica revisione del percorso strategico.
Una risposta tempestiva ai cambiamenti dell’ambiente esterno riduce la probabilità di restare intrappolati in un mercato in declino, oppure di farsi sfuggire nuove e attraenti opportunità di crescita.

- Comprendere i vantaggi di una visione strategica chiara
Una visione strategica ben ponderata e comunicata in modo energetico offre diversi vantaggi :
cristallizza le opinioni degli alti dirigenti sulla direzione di lungo periodo dell’impresa
riduce il rischio di decisioni scoordinate
rappresenta uno strumento per ottenere il sostegno dei membri dell’organizzazione ai fini di cambiamenti interni che contribuiranno a tramutare la visione strategica in realtà
costituisce un’indicazione per i responsabili dei livelli manageriali inferiori nell’elaborazione delle missioni e degli obiettivi delle singole aree funzionali
aiuta l’organizzazione a prepararsi per il futuro.

Rapporto fra visione strategica, missione e valori dell’impresa

Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che le guida nel modo di operare, nelle scelte strategiche e nella realizzazione della missione e della visione strategica. Per valori(o valori di base) si intendono i principi, le caratteristiche e la condotta che dovrebbero guidare l’impresa nel perseguire la visione e la strategia e nella definizione dei comportamenti operativi e dell’atteggiamento del personale.
Valori positivi e negativi si riscontrano in tutte le organizzazioni e riguardano la correttezza, l’integrità, la condotta etica, l’innovazione, il lavoro di squadra, la massima qualità, l’eccellenza nell’assistenza clienti, la responsabilità nei confronti della comunità locale e della società in genere.
Heinz adotta l’acronimo PREMIER per indicare sette valori che “descrivono al mondo e a noi stessi chi siamo e cosa rappresentiamo” :
Passione : entusiasmo per il successo, per le nostre marche, i nostri prodotti e i nostri collaboratori, realizzando cosi’ un valore superiore per gli azionisti
Rischio : creazione di una cultura aziendale in cui lo spirito imprenditoriale e una cauta disposizione al rischio siano incoraggiate e premiate
Eccellenza : massimi risultati in termini di qualità e in tutto ciò che facciamo
Motivazione : festeggiare il successo, riconoscere e premiare i traguardi dei singoli individui e dei team
Innovazione : rinnovamento in tutti i campi, dai prodotti ai processi
Emancipazione : consentire ai collaboratori di talento di prendere l’iniziativa e fare ciò che è giusto
Rispetto : agire con integrità e rispetto verso chiunque
Nelle imprese in cui i valori dichiarati costituiscono un’entità reale, i manager riconoscono legami di vario genere fra questi principi e il conseguimento della missione e della visione strategica. Nelle imprese che si ispirano a ideali radicati da tempo e in profondità nella cultura aziendale, il senior management si preoccupa di elaborare una visione, una missione e una strategia consone al sistema di valori dell’impresa.
Nelle imprese giovani o con un sistema di valori debole o incompleto gli alti dirigenti studiano quali principi, comportamenti e politiche commerciali porre alla base dell’impresa, e questa decisione favorisce lo sviluppo della visione e della strategia.

Il rapporto fra la missione aziendale e i valori di fondo

La missione consiste nell’essere il principale fornitore globale di servizi Internet destinati a privati e imprese. La realizzazione della missione è influenzata da una serie di valori, alcuni dei quali sono stati messi in pratica dalla fondazione, altri invece riflettono le ambizioni legate alla crescita dell’impresa.
I valori sono l’eccellenza, l’innovazione, l’ossessione per il cliente, il lavoro di squadra, la comunità, il divertimento.  Sono fuori dai valori la burocrazia, l’insuccesso, la tendenza ad accontentarsi, l’arroganza, l’accettazione dello status quo, l’imitazione, la formalità, le risoluzioni affrettate dei problemi, il rimbalzo delle responsabilità, una rigida supervisione dall’alto, i buoni consigli dati troppo tardi, la saccenteria del senno di poi, perdere il treno, timbrare il cartellino, i rimpianti su “se”, “magari” e “forse”.

Definizione degli obiettivi: seconda fase

Per convertire la visione strategica in target di performance, ossia nelle mete e nei risultati che il management intende raggiungere, è necessario fissare gli obiettivi.
Gli obiettivi rappresentano un impegno manageriale al conseguimento di determinati traguardi. Un obiettivo ben formulato è quantificabile o misurabile e presenta una scadenza temporale.
Un obiettivo concreto e misurabile possiede un valore a livello manageriale perché funge da parametro per una valutazione costante della performance e del progresso dell’impresa. Un’organizzazione che riesce a raggiungere o superare i propri target di performance in genere è un operatore più valido rispetto a un concorrente che non riesce a raggiungere i propri obiettivi.

La necessità di fissare obiettivi limite

I manager dovrebbero sfruttare la definizione degli obiettivi come strumento per spingere l’organizzazione a realizzare pienamente il proprio potenziale e ottenere i migliori risultati possibili.
Gli obiettivi limite fanno scaturire una performance eccezionale e proteggono le imprese da un facile appagamento con risultati modesti.
Il modo migliore per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite e ricorrere a incentivi di retribuzione allo scopo di motivare i membri dell’organizzazione a raggiungere target di performance limite.

Quali obiettivi fissare: la necessità di un balanced scorecard

Al management occorrono due tipologie di parametri della performance : quelli legati alla performance finanziaria e quelli legati alla performance strategica.
Gli obiettivi finanziari si riferiscono ai target di performance finanziaria stabiliti dal management. Gli obiettivi strategici si riferiscono ai target che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali future.

L’importanza della balanced scorecard : una migliore performance strategica favorisce una migliore performance finanziaria

I parametri della performance finanziaria sono indicatori ritardati, ossi riflettono i risultati di decisioni e attività passate. La performance finanziaria attuale o passata non è un  indicatore affidabile delle prospettive  future dell’impresa.
Gli indicatori di tendenza più validi e affidabili per le prospettive commerciali e per la performance finanziaria future sono i risultati strategici, che indicano il rafforzamento o l’indebolimento della competitività e della posizione competitiva dell’impresa.
Un’impresa che persegue e raggiunge traguardi strategici mirati a incrementare la competitività e la forza sul mercato è molto più incline a un miglioramento della performance  finanziaria futura.
Lo strumento ottimale per la misurazione della performance è una balanced scorecard che tenga conto degli obiettivi conseguiti sul piano sia economico sia strategico.
Il cammino più sicuro per un incremento della redditività dell’impresa semestre dopo semestre e anno dopo anno consiste nel perseguire traguardi strategici mirati a rafforzare la posizione di mercato dell’impresa e a generare un crescente vantaggio competitivo rispetto alle imprese rivali.

L’esigenza di porre obiettivi di breve e di lungo periodo.

Gli obiettivi finanziari e strategici di un’impresa dovrebbero includere target di performance di breve e di lungo periodo. Gli obiettivi semestrali e annuali focalizzano l’attenzione su un miglioramento immediato della performance, mentre gli obiettivi con un orizzonte temporale di tre-cinque  anni portano a considerare iniziative da intraprendere oggi  perché l’impresa possa ottenere una performance superiore in futuro.
Con la definizione di target di performance annuali(o anche semestrali) il management indica il ritmo al quale ci si deve avvicinare agli obiettivi di lungo periodo.
Quando è necessario scegliere fra il conseguimento di obiettivi a breve o a lungo termine, la precedenza dovrebbe spettare a quest’ultimi, a meno che il conseguimento di uno o più target di breve periodo non sia fondamentale.

Intento strategico : l’incessante corsa verso un obiettivo strategico ambizioso

Le imprese molto ambiziose spesso stabiliscono un obiettivo strategico di lungo periodo che indica l’intento strategico di conquistare il mercato, anche a fronte di circostanze avverse.
Le imprese ambiziose che dimostrano una profonda dedizione al conseguimento di obiettivi strategici iniziano quasi sempre con un intento strategico sproporzionato rispetto alle loro capacità contingenti e alla portata di mercato attuale. Gli sforza necessari a far diventare l’intento strategico in realtà diventano motivo di coesione all’interno di un’impresa che fa di tutto per raccogliere le risorse e le capacità necessarie a raggiungere l’intento strategico  nel minor tempo possibile.
Le imprese intraprendenti rappresentano una forza da non sottovalutare e spesso nel tempo si dimostrano concorrenti più temibili di altri rivali più grandi ma con ambizioni e obiettivi strategici più modesti.

Il bisogno di obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione

Gli obiettivi non dovrebbero limitarsi alla precisazione da parte del top management delle performance attese per ‘intera organizzazione. Gli obiettivi generali devono essere tradotti in obiettivi riguardanti ogni singola business unit, linea di prodotto e area funzionale dell’impresa.
La definizione degli obiettivi è un processo che va dall’alto verso il basso, fino a raggiungere la base dell’organizzazione. Ogni unità, quindi, deve provvedere a fissare target di performance che sostengano il raggiungimento degli obiettivi strategici e finanziari dell’impresa nel suo insieme.

Definizione degli obiettivi dall’alto verso il basso

Il processo dall’alto verso il basso, in base al quale prima si definiscono i target di performance dell’intera impresa e poi si insiste affinché i target strategici e finanziari delle varie aree d’affari, divisioni e unità operative siano strettamente correlati al raggiungimento degli obiettivi centrali, presenta due vantaggi. In primo luogo contribuisce a creare una coesione fra gli obiettivi e le strategie di varie parti dell’organizzazione. Inoltre aiuta ad armonizzare gli sforza interni per muovere l’impresa lungo il percorso strategico prefissato.
Un processa che parte dal basso senza una guida dall’alto indica quasi sempre l’assenza di una leadership strategica da parte degli alti funzionari.

Formulare la strategia aziendale: terza fase

La formulazione della strategia richiede una capacità imprenditoriale nel saper scegliere fra varie alternative, ricercando nuove opportunità di business o modi nuovi e più efficaci per condurre le attività già avviate. Tanto  più rapidi sono i cambiamenti dell’ambiente esterno, tanto più è importante che i manager siano imprenditori validi, capaci di prevedere la direzione e l’intensità dei cambiamenti in atto e di rispondere con tempestivi adeguamenti strategici.
Quando lungo il cammino dell’impresa si presentano ostacoli inattesi spetta al management provvedere a un adattamento rapido e innovativo. Le strategie più azzeccate derivano in parte da un comportamento diverso rispetto a quello dei concorrenti.
L’elaborazione di strategie efficaci non può prescindere da una valida capacità imprenditoriale in quanto l’una non può esistere senza l’altra.

Chi formula la strategia aziendale?

Gli alti funzionari rivestono un ruolo importante nella definizione della strategia dell’impresa. Il CEO rappresenta una figura chiave ai fini della scelta della direzione da intraprendere, della definizione degli obiettivi e dell’implementazione strategica. In alcune imprese questa figura coincide con una sorta di architetto strategico creativo che stabilisce in prima persona gli elementi  principali della strategia dell’impresa.
L’approccio allo sviluppo strategico incentrato sul CEL è tipico delle piccole imprese in cui amministratore delegato e proprietario coincidono, e talvolta delle grandi società in cui il CEL è anche il fondatore dell’impresa o possiede elevate capacità di leadership strategica.
Nella maggior parte delle imprese la strategia è frutto  dell’impegno di più persone. Oltre al CEO, altri funzionari quali i responsabili delle business unit, il CFO, i direttori delle aree produzione, marketing e risorse umane e i dirigenti di altre aree funzionali esercitano la propria influenza sull’elaborazione della strategia e contribuiscono a delineare le componenti principali. Il CFO ha il compito di applicare una strategia finanziaria adeguata, il direttore per la produzione si occupa di sviluppare la strategia di produzione, il direttore per il marketing coordina le strategie di marketing e di vendita, il responsabile di marca si interessa dell’approccio strategico di una determinata marca all’interno dell’impresa.
Nella maggior parte delle imprese l’elaborazione e l’implementazione della strategia è il risultato di un lavoro di squadra che coinvolge ogni manager dell’organizzazione nelle rispettive aree di competenza. L’elaborazione e l’implementazione strategica non rappresentano una competenza esclusiva di vertici dirigenziali.
Nel caso di imprese con operazioni di ampia portata, l’elaborazione strategica viene intesa come il risultato di uno sforzo di squadra  impostato sulla collaborazione, al quale partecipano i manager di tutti i livelli della gerarchia aziendale.

Il ruolo degli “imprenditori interni” nella formulazione della strategia aziendale

In alcune imprese il top management ha l’abitudine di incoraggiare squadre e singoli individui a sviluppare e portare avanti proposte per nuove linee di prodotto e iniziative commerciali.  Lo scopo è quello di incoraggiare gli “imprenditori interni” in modo da sperimentare idee inedite e in modo da offrire loro la possibilità di perseguire nuove iniziative strategiche.
Elementi strategici importanti possono scaturire da individui e team imprenditoriali interni che riescono a portare avanti una proposta, farla approvare e assumere la guida del lancio del nuovo prodotto, mantenendo la supervisione dell’ingresso dell’impresa in nuovi mercati geografici o in nuove business venture.
Il contributo imprenditoriale di un dipendente costituisce un elemento fondamentale ai fini dell’aumento della retribuzione, delle promozioni e della concessione di bonus in forma di stock option.

La gerarchia aziendale per l’elaborazione della strategia aziendale

La strategia complessiva  di un’impresa è frutto di una serie di iniziative e azioni strategiche delineate da manager e dipendenti con ruoli chiave lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa.
Il processo di elaborazione prevede quattro tipologie di strategie o livelli strategici distinti :
la strategia a livello corporate (o centrale) consiste nelle iniziative  finalizzate ad assumere determinate posizioni commerciali nei vari settori, negli approcci delineati dai funzionari centrali allo scopo di potenziare la performance complessiva delle aree in cui è stata diversificata l’attività dell’impresa, e nei mezzi per ottenere una sinergia fra le varie aree d’affari e trasformarle in un vantaggio competitivo.
la strategia di business riguarda le azioni e i metodi studiati per ottenere una performance brillante in una determinata linea di attività.
la strategia funzionale riguarda le azioni, gli approcci e le pratiche da adottare per la gestione di determinate funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. La responsabilità delle strategie funzionali, all’interno di un’area di attività è affidata ai leader delle singole aree funzionali, che di solito hanno l’ultima parola e possono esercitare una forte influenza anche sulla definizione delle singole componenti strategiche. I manager funzionali devono collaborare fra loro e coordinare i rispettivi sforzi decisionali per evitare la realizzazione di strategie scoordinate e contrastanti.
le strategie operative consistono n elle iniziative e negli approcci strategici di minore portata che riguardano la gestione delle unità operative principali. Hanno una portata limitata, ma forniscono ulteriori dettagli e completano le strategie funzionali e la strategia di business. La responsabilità delle strategie operative in genere spetta ai manager direttamente interessati,ma con la supervisione e l’approvazione dei manager di livello superiore.
Nelle imprese che sono dedicate ad un’unica area d’affari, l’elaborazione strategica a livello corporate e di business convergono nell’unico livello della strategia di business, in quanto la strategia dell’intera impresa verte su una sola linea di attività. Queste imprese hanno solo tre livelli strategici : la strategia di business, che si applica all’intera impresa, le strategie funzionali, che vertono su ciascuna area funzionale all’interno del business, e le strategie operative intraprese dai manager di livello più basso per definire aspetti rilevanti ai fini delle strategie di business e funzionali.
 

Armonizzare gli sforzi per l'elaborazione della strategia aziendale

La strategia dell’impresa può esprimersi al meglio solo quando le sue componenti presentano un carattere unitario e sinergico.
I manager dei livelli intermedi e inferiori non possono formulare manovre strategiche con un effetto sinergico se non comprendono la direzione di lungo periodo dell’impresa e non conoscono le componenti principali della strategia centrale e delle strategie di business, che dovrebbero essere sostenute e potenziate dalla loro attività.
Il processo di elaborazione strategica dovrebbe avere inizio al vertice dell’organizzazione per poi procedere lungo la gerarchia, passando dal livello centrale a quello di business, funzionale e operativo.
Un insieme di strategie poco coeso indebolisce la strategia centrale e rischia di compromettere la performance dell’impresa.
Per ottenere un’azione strategica coerente lungo l’intera gerarchia aziendale gli alti dirigenti possono ricorrere a :
una comunicazione efficace della visione, degli obiettivi e delle componenti principali della strategia a livello corporate ai manager e ai collaboratori più influenti lungo l’intera gerarchia
un’accurata supervisione strategica dei livelli inferiori allo scopo di verificarne la coerenza e il supporto alle strategie dei livelli superiori.

Il piano strategico: visione strategica e obiettivi

La visione strategica, gli obiettivi e la strategia stessa dell’impresa costituiscono il piano strategico per affrontare le condizioni del settore e della concorrenza, battere le imprese rivali e rispondere alle sfide e agli ostacoli che si instaurano tra l’impresa e il successo.
Nelle imprese che rivedono la propria strategia con regolarità e che sviluppano piani strategici espliciti, il piano consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager e, a volte, ad alcuni dipendenti.
Nelle piccole imprese è raro che il piano strategico sia un documento scritto. In genere esiste solo nella mente e nelle direttive dei proprietari/dirigenti, e le sue componenti vengono esposte e condivise durante le riunioni, nei colloqui con il personale e in occasione di accordi e trattative fra i manager e i dipendenti.