Competere nei mercati internazionali per l'impresa

Perché espandersi nei mercati internazionali

Un’impresa può decidere di espandersi oltre i confini nazionali per quatto motivi principali :
- per accedere a nuovi mercati di sbocco : l’espansione nei mercati esteri offre la possibilità di incrementare i ricavi, i profitti e la crescita a lungo termine dell’impresa e rappresenta un’opzione particolarmente interessante quando il mercato interno ha raggiunto uno stadio di maturità
- per ridurre i costi e diventare più competitivi : molte imprese decidono di entrare nei mercati internazionali perché il volume di vendita del mercato interno non è sufficiente a cogliere le economie di scala o gli effetti della curva di esperienza nelle attività di produzione
- per trarre ulteriori vantaggi dalle proprie competenze chiave : un’impresa può essere in grado di sfruttare le proprie competenze e capacità distintive per ottenere una posizione di vantaggio competitivo nei mercati esteri
- per ripartire i rischi su un numero di mercati più ampio : operando in una serie di paesi che presentano caratteristiche di mercato diverse, l’impresa può ripartire i rischi senza dipendere esclusivamente dall’attività nel proprio mercato interno

Competere a livello internazionale e globale

In genere un’impresa inizia a competere a livello internazionale con l’ingresso in uno o in alcuni mercati esteri. Il passaggio alla scala globale avviene in un secondo momento, quando l’impresa ha consolidato le proprie operazioni in più continenti e compete per la leadership globale. Esiste una differenza fra la portata competitiva di un’impresa attiva soltanto in alcuni mercati esteri e quella di un’impresa che vende i propri prodotti in 50 o 100n paesi e che ogni anno si espande in ulteriori mercati. Nel primo caso si tratta di un concorrente internazionale, invece nel secondo caso si può parlare di un concorrente globale.

Differenze culturali, demografiche e di mercato

Le caratteristiche culturali, demografiche e di mercato variano notevolmente tra i vari paesi. Le caratteristiche demografiche e i livelli di reddito presentano differenze evidenti. Una delle decisioni principali delle imprese che operano nei mercati esteri riguarda la scelta di modificare l’offerta in ogni paese per adeguarla ai gusti e alle preferenze degli acquirenti locali oppure di produrre un prodotto standardizzato in ogni parte del mondo. Oltre alle differenze di base a livello culturale e di mercato, l’impresa deve prestare particolare attenzione anche ai vantaggi legati all’ubicazione delle proprie operazioni, dovuti alle differenze fra i vari paesi nei costi di produzione e di distribuzione, ai rischi di un’oscillazione sfavorevole dei tassi di cambio e alle richieste di carattere politico ed economico dei governi locali.

Vantaggio competitivo basato sulla localizzazione

I costi di produzione variano da paese a paese in base al livello di retribuzione, alla produttività della manodopera, ai tassi di inflazione, ai costi dell’energia, alla tassazione, alle disposizioni di legge. La qualità dell’ambiente imprenditoriale di un paese offre ulteriori vantaggi legati alla localizzazione. Un ulteriore vantaggio legato all’ubicazione è il raggruppamento nella medesima area geografica di fornitori di componenti e di impianti, di istituzioni come le università e i centri di ricerca, associazioni di imprenditori e di imprese che realizzano prodotti complementari. Questa concentrazione può essere un’importante fonte di riduzione dei costi e può facilitare una stretta collaborazione con i fornitori principali.

Rischio di oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio

I tassi di cambio sono imprevedibili. La competitività delle imprese dipende dall’influsso favorevole o sfavorevole dei tassi di cambio . L’oscillazione dei tassi di cambio rappresenta un forte elemento di rischio per la competitività di un’impresa nei mercati esteri. Gli esportatori sono avvantaggiati quando la valuta del paese in cui sono prodotti i beni si indebolisce, e sono svantaggiati quando la stessa valuta si rafforza. Le imprese interne, che subiscono la pressione delle importazioni a basso costo, traggono beneficio dall’indebolimento della propria valuta rispetto alle monete dei paesi in cui sono prodotti i beni di importazione.

Politica dei governi locali

Le autorità statali possono applicare misure di ogni genere per influenzare l’ambiente imprenditoriale e le attività delle imprese straniere nei propri mercati. Il governo può esigere anche i prodotti realizzati nel proprio paese da imprese estere presentino determinati contenuti locali, può imporre restrizioni sulle esportazioni per assicurarsi un adeguato livello di fornitura esterna, può regolare i prezzi dei prodotti importati e dei beni prodotti nel proprio paese, può imporre tariffe doganali e quote di importazione per l’ingresso di determinati beni. I governi possono avere un sistema di tassazione più o meno gravoso, normative di tutela ambientale più o meno restrittive e standard di sicurezza sul lavoro più o meno rigidi. In certi casi le imprese esterne devono affrontare un’intricata rete di normative inerenti a standard tecnici, a certificazioni del prodotto, all’approvazione preventiva dei progetti di investimento, a ritiro di fondi dal paese e a quote di proprietà obbligatorie(minoritarie o maggioritarie) da parte di imprese o investitori locali.

Concorrenza multinazionale e concorrenza globale

La concorrenza multinazionale indica l’assenza di una stretta connessione fra le condizioni competitive nei vari mercati nazionali . In questo caso non esiste un mercato globale o mondiale, ma solo una serie di mercati nazionali indipendenti. Le caratteristiche più importanti della concorrenza multinazionale sono la diversità delle caratteristiche di prodotto che esercitano un richiamo sull’acquirente nei vari paesi, le differenze fra le imprese appartenenti alle differenti nazioni e significative divergenze nelle condizioni del settore e nelle forze competitive dei singoli mercati nazionali. Le imprese rivali lottano per la leadership nazionale e avere successo in un paese non implica necessariamente che il leader possieda le abilità necessarie a sfondare in altri mercati. La concorrenza globale sussiste quando le condizioni competitive dei vari mercati nazionali presentano una correlazione tale da creare un vero mercato internazionale, e i concorrenti principali si confrontano direttamente in più paesi. Pertanto esiste un rapporto di influenza reciproca fra la posizione competitiva dell’impresa in un paese e negli altri mercati nazionali. Nel quadro della concorrenza globale il vantaggio competitivo complessivo dell’impresa dipende dalle sue operazioni su scala mondiale. Le imprese che operano in settori caratterizzati da una concorrenza globale lottano per la leadership mondiale.

Opzioni strategiche per l’ingresso e la concorrenza nei mercati internazionali

Le imprese che decidono di espandersi oltre i confini nazionali e di competere a livello internazionale o globale possono scegliere fra diverse opzioni strategiche di base :
mantenere le attività di produzione in ambito nazionale (in un unico paese) ed esportare i beni nei mercati esteri
concedere licenze a operatori esteri per l’adozione delle tecnologie dell’impresa o per la produzione e la distribuzione dei suoi prodotti
creare una rete di franchising
adottare una strategia multinazionale
adottare una strategia globale
ricorrere ad alleanze strategiche o joint venture con operatori stranieri quale strumento primario per l’accesso nei mercati esteri

Strategie di esportazione

La strategia di esportazione consente all’impresa di avvalersi di stabilimenti di produzione siti nel proprio paese per avviare la vendita su scala internazionale. Con una strategia di esportazione un produttore può limitare il coinvolgimento nei mercati esteri affidandosi a grossisti stranieri con esperienza di importazione per le funzioni di distribuzione e di marketing nei rispettivi paesi o aree del mondo. Se per l’impresa è più vantaggioso mantenere il controllo di queste operazioni, è possibile creare organizzazioni di distribuzione e di vendita proprie in alcuni o in tutti i mercati esteri. In entrambi i casi, la scelta di mantenere le operazioni di produzione entro i confini nazionali applicando una strategia di esportazione aiuta l’impresa a contenere gli investimenti diretti nei paesi esteri. Una strategia di esportazione si dimostra vulnerabile quando il proprio paese presenta costi di produzione molto più elevati rispetto ai paesi in cui sono ubicati gli stabilimenti dei concorrenti, quando la spedizione verso mercati lontani comporta costi piuttosto elevati o quando si manifestano oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio.

Strategie basate sulla concessione di licenze

Gli accordi di licenza sono vantaggiosi quando un’impresa con un prezioso know-how tecnico o un prodotto unico e brevettato non dispone né delle capacità né delle risorse necessarie all’ingresso nei mercati esteri. La concessione di licenze presenta l’ulteriore vantaggio di evitare i rischi connessi all’investimento di risorse in paesi che l’impresa conosce poco, politicamente o economicamente instabili o che presentano ulteriori elementi di incertezza. Il grande svantaggio di questa strategia risiede nel rischio legato alla condivisione con le imprese estere di un know-how tecnologico prezioso.

Strategie di espansione attraverso il franchising

Per l’espansione globale delle imprese di servizi e della vendita al dettaglio spesso è più indicata una strategia di franchsing. Questa strategia presenta vantaggi molto simili alla concessione di licenze. Il franchisee(affiliato) è chiamato a sostenere la maggior parte dei costi e dei rischi legati alla creazione di punti vendita nei mercati esteri, mentre il franchi sor(affiliante) deve investire solo le risorse necessarie all’assunzione, formazione, supporto e monitoraggio degli operatori locali. L’unico vero problema consiste nel controllo qualità.

Strategie multinazionali localizzate o strategia globale

La scelta di modificare l’approccio competitivo per adeguarlo alle condizioni di mercato e alle preferenze degli acquirenti locali oppure di adottare una strategia standardizzata in tutti i paesi è probabilmente la decisione strategica più importante per un’impresa che opera in due o più mercati esteri.

Pensa locale, agisci locale

Una strategia localizzata o multinazionale consiste nella modifica dell’offerta di prodotto e dell’approccio competitivo nei vari paesi per adeguarsi alle differenze nelle condizioni di mercato e nelle preferenze degli acquirenti. Un approccio all’elaborazione strategica incentrato sulla realtà locale diventa fondamentale quando sussistono significative differenze fra i vari paesi in termini di gusti ed abitudini degli acquirenti, nei canali di distribuzione e nei metodi di marketing, quando i governi locali introducono normative che impongono rigidi standard di performance o caratteristiche di produzione ben precise e quando le restrizioni commerciali dei governi locali sono così eterogenee e complesse da impedire un approccio di mercato uniforme e coordinato a livello mondiale. Le strategie basate sull’approccio “pensa locale,agisci locale” presentano due svantaggi : ostacolano il trasferimento delle competenze e delle risorse dell’impresa fra i vari paesi e non promuovono la creazione di u n vantaggio competitivo unitario, soprattutto per quanto riguarda il vantaggio di costo.

Pensa globale, agisci globale

Una strategia globale consiste nell’adozione dello stesso approccio competitivo di base in tutti i paesi in cui opera l’impresa, con la vendita degli stessi prodotti in tutti i mercati, la creazione di marche globali e il coordinamento delle iniziative a livello mondiale. E’ una strategia con lo stesso approccio competitivo in tutti i paesi, ma che può subire adeguamenti marginali circa i gusti e le aspettative degli acquirenti in ogni paese. Incoraggia i manager locali ad espandersi in tutti i paesi. Marketing e distribuzione sono adattati alle caratteristiche specifiche di alcuni paesi. L’impresa vende gli stessi prodotti con lo stesso nome di marca in tutti i mercati, adotta gli stessi canali di distribuzione e affronta la concorrenza puntando sulle stesse capacità e sugli stessi approcci di marketing in tutto il mondo. L’approccio strategico ispirato alla massima “pensa globale, agisci globale” incoraggia i manager a integrare e coordinare le manovre strategiche dell’impresa in tutto il mondo e a espandersi in tutti i paesi che presentano una domanda significativa. Questa strategia pone l’accento sulla creazione di un nome di marca globale e persegue in modo aggressivo le opportunità di trasferimento di nuove idee, prodotti e capacità fra i vari paesi.

Pensa globale, agisci locale

L’impresa adotta lo stesso tema competitivo di base in tutti i paesi, concedendo però ai manager locali l’opportunità di modificare le caratteristiche del prodotto per soddisfare al meglio gli acquirenti locali e di adeguare le attività di produzione, distribuzione e marketing in base alle necessità, per rispondere alle condizioni di mercato e competere con successo con i rivali locali.

Ricerca del vantaggio competitivo nei mercati internazionali

Vi sono tre modi principali per conquistare un vantaggio competitivo con l’espansione oltre i confini nazionali :
’impresa può sfruttare la localizzazione delle proprie operazioni per ridurre i costi o raggiungere una maggiore differenziazione del prodotto
l’impresa può trasferire competenze e capacità di valore competitivo dal mercato interno ai mercati esteri
l’impresa può sfruttare il coordinamento dei vari mercati in modi che non possono essere copiati dalle imprese che operano solo entro I confini nazionali

Sfruttare la localizzazione per creare un vantaggio competitivo

Per creare un vantaggio competitivo approfittando della localizzazione delle proprie attività, l’impresa deve affrontare due decisioni :
deve scegliere se concentrare ogni operazione interna in determinati paesi oppure dislocarle in più aree geografiche
deve decidere in quali paesi concentrare alcune attività

Quando concentrare le attività in poche aree geografiche

Le imprese tendono a concentrare le proprie attività in un ristretto numero di aree geografiche :
quando in alcune aree geografiche la produzione o altre attività presentano costi particolarmente contenuti
quando sussistono elevate economie di scala
quando lo svolgimento di un’attività in un’unica sede comporta forti effetti di esperienza
quando determinate aree godono di risorse superiori, consentono un miglior coordinamento delle attività correlate oppure offrono altri vantaggi di valore

Quando dislocare le attività in più aree geografiche

Le attività legate all’acquirente, quali la distribuzione ai rivenditori, le vendite, la pubblicità e l’assistenza post-vendita, devono essere realizzate in prossimità degli acquirenti finali. La dislocazione delle attività risulta competitivamente vantaggiosa anche quando elevati costi di trasporto, diseconomie su larga scala e barriere commerciali rendono troppo costosa la gestione delle attività su un’unica sede centrale. E’ strategicamente conveniente dislocare le attività per proteggersi dai rischi dalle oscillazioni dei tassi di cambio, dalle sospensioni della fornitura e da sviluppi politici avversi.

Trasferimenti transnazionali di competenze e capacità per la creazione del vantaggio competitivo

Il trasferimento di competenze, capacità e punti di forza da un paese ad un altro contribuisce a estendere o ad approfondire le capacità esistenti e aiuta l’impresa a consolidare la propria posizione competitiva in alcune aree rilevanti. Raggiungere una posizione dominante nel possesso di una capacità significa gettare le basi per un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti di concorrenti globali o multinazionali e nei confronti di rivali che operano solo a livello nazionale.

Coordinamento transnazionale per la creazione del vantaggio competitivo

Il coordinamento di attività dell’impresa nei diversi paesi contribuisce alla creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. I concorrenti globali e multinazionali possono scegliere se e come sfidare i rivali. Possono decidere di ribattere contro un concorrente dalla politica aggressiva nel paese in questi riporta il maggior margine di profitto. Grazie alle piattaforme online, le imprese possono raccogliere in breve tempo i suggerimenti dei clienti e del personale per il miglioramento di prodotti esistenti o la creazione di nuovi prodotti. Vi è, inoltre, la creazione di un brand con una reputazione globale molto potente perché introduce con coerenza le stesse caratteristiche di prodotto in tutto il mondo.

Definizione di Templi di profitto

I templi di profitto sono mercati nazionali( o aree geografiche) in cui l’impresa trae profitti consistenti in quanto riveste una posizione forte o protetta. Le imprese con più templi di profitto godono di un vantaggio competitivo sui rivali con un unico tempio di profitto. Il tempio del profitto più importante in termini strategici e numerici è il mercato interno. I templi dei profitto rappresentano risorse competitive di valore nei mercati globali.

Definizione di sovvenzionamento transnazionale

Il sovvenzionamento transnazionale consiste nel sostegno delle offensive sferrate in un mercato mediante risorse e profitti derivati da altri mercati. Il potenziale competitivo derivante dal sovvenzionamento transazionale risulta dall’abilità di un operatore globale di guidare le sue risorse e profitti nei mercati di altri paesi per attaccare un singolo mercato o un rivale e cercare di conquistare i consumatori attraverso prezzi più bassi, sconti promozionali, significativa politica pubblicitaria e altre tattiche offensive.

Definizione di offensive strategiche per la concorrenza nei mercati esteri

La concorrenza nei mercati esteri si presta anche ad altre tre tipologie di offensiva strategica.
Attaccare i templi di profitto di un concorrente estero : lanciare un’offensiva in un paese in cui il concorrente trae i maggiori profitti può mettere il rivale sulla difensiva, magari costringendolo a incrementare gli investimenti pubblicitari o di marketing, ridurre i prezzi, potenziare gli sforzi di innovazione del prodotto o intraprendere altre iniziative in grado di aumentare i costi ed erodere i profitti.
Adottare il sovvenzionamento transazionale per sottrarre clienti e vendite a determinati concorrenti in paesi ben precisi : questa strategia offensiva è attraente per le imprese che operano in vari paesi con più prodotti.
Adottare una politica di dumping vendendo a prezzi stracciati nei mercati dei rivali esteri : un’impresa attua una politica di dumping quando vende i suoi prodotti in mercati esteri a prezzi molto inferiori a quelli praticati nel proprio mercato interno oppure molto inferiori al costo unitario.

Alleanze strategiche e joint venture con partner esteri

Le alleanze strategiche, le joint venture e altri accordi di cooperazione con le imprese estere rappresentano uno strumento privilegiato per entrare in un mercato estero e per una maggiore competitività dell’impresa nei mercati mondiali.
Gli accordi di cooperazione fra imprese interne ed estere sono dettati non solo dal desiderio di un migliore accesso a mercati attraenti, ma anche da una serie di altre considerazioni strategiche.
Un forte incentivo per la creazione di alleanze transnazionali consiste nella possibilità di cogliere le economie di scala legate alla produzione o al marketing, dal momento che la riduzione dei costi può accrescere la competitività dell’impresa.
Gli alleati strategici possono imparare molto l’uno dall’altro con lo svolgimento di ricerche congiunte, la condivisione del know-how, lo studio dei rispettivi metodi di produzione e la comprensione degli approcci di marketing e di vendita per adeguarsi alla cultura e alle tradizioni locali.
Il quarto motivo che spinge le imprese a stringere alleanze con partner di altri paesi richiede nella condivisione delle strutture di distribuzione e delle reti di rivenditori, con un migliorie accesso agli acquirenti per entrambe le parti. La quinta ragione è che i partner di un’alleanza transnazionale possono orientare le proprie energie competitive verso avversari comuni e l’alleanza può aiutarli a colmare il divario che li separa dai leader di settore. Il sesto motivo riguarda il caso in cui imprese interessate a entrare in un nuovo mercato estero giungano alla conclusione che l’alleanza con un operatore estero sia una soluzione efficace per attingere alle sue conoscenze del mercato locale e creare rapporti professionali con le figure chiave delle autorità locali.
Le alleanze transnazionali permettono a un’impresa orientata alla crescita di ampliare la propria copertura geografica e rafforzare la competitività nei mercati esteri, offrendo un’elevata flessibilità e la possibilità di conservare un certo livello di autonomia e di controllo operativo.

Rischi delle alleanze strategiche con partner esteri

Le alleanze strategiche sono più efficaci nel contribuire all’ingresso in mercati esteri nuovi e promettenti che nell’aiutare l’impresa a conquistare e mantenere la leadership globale. Occorre superare le barriere linguistiche e culturali e imparare a confrontarsi con pratiche operative diverse. La comunicazione, la creazione di fiducia reciproca e il coordinamento fra i partner comportano elevati investimenti di tempo da parte del management delle imprese coinvolte. Anche se i partner sono in grado di sviluppare proficui rapporti personali, potrebbero insorgere delle difficoltà nel concordare soluzioni profittevoli per entrambe le parti in merito a tematiche fondamentale o alla risoluzione delle divergenze. Esiste una naturale tendenza che ostacola una collaborazione efficace nelle aree delicate, per cui da entrambe le parti emerge una diffidenze nei confronti del partner che frena uno scambio di informazioni e abilità.

Strategie appropriate nei mercati dei paesi emergenti

Per adeguare i prodotti alle condizioni di mercato emergente spesso non basta apportare modifiche marginali e imparare a conoscere la cultura locale. Le imprese devono attrarre i consumatori puntando sul prezzo così come su prodotti migliori specificatamente disegnati o confezionati per rispondere alle esigenze dei mercati di riferimento. Il management team deve essere formato da una serie di manager locali.

Opzioni strategiche per le alleanze

Alcune opzioni strategiche per l’adeguamento della strategia alle condizioni insolite o difficili poste dai mercati dei paesi emergenti sono le seguenti :
Prepararsi alla competizione sul prezzo : i consumatori dei mercati emergenti sono molto attenti al prezzo, una variabile che può conferire un vantaggio ai leader di costo locali, a meno che l’impresa con trovi il modo di attirare gli acquirenti con prezzi d’occasione o con prodotti migliori.
Essere pronti a modificare alcuni aspetti del proprio modello commerciale per adeguarsi alle condizioni locali(senza però rinunciare al vantaggio delle operazioni e del branding su scala globale).
Cercare di cambiare il mercato locale per avvicinarlo al modo in cui l’impresa opera in altri paesi : una multinazionale spesso esercita un’influenza tale da poter introdurre sostanziali cambiamenti nelle consuetudini operative del mercato locale.
Evitare i mercati emergenti in cui è difficile o antieconomico modificare il modello di business dell’impresa per adeguarsi alle condizioni locali : la redditività dei mercati emergenti raramente è un obiettivo semplice e immediato. I nuovi entranti devono adeguare i propri modelli di business e le strategie alle condizioni locali e attendere con pazienza l’arrivo dei profitti.

Difendersi dai colossi globali : strategie per le imprese locali dei mercati emergenti

Gli operatori locali possono scegliere fra quattro approcci strategici a seconda che dispongano di risorse competitive adatte solo al mercato interno o trasferibili ai mercati esteri e in base all’intensità delle pressioni del settore per la concorrenza globale.

Sfruttare i vantaggi locali

Quando il settore non presenta forti pressioni per la concorrenza globale, e un’impresa locale possiede punti di forza competitivi adeguati al mercato interno, una valida opzione strategica consiste nel concentrarsi sui vantaggi del mercato nazionale, servire i clienti che preferiscono un’offerta dal sapore locale e accettare la perdita dei clienti attratti dalle marche globali. Un’impresa può essere capace di sfruttare con intelligenza il proprio orientamento locale, la familiarità con le preferenze dei consumatori, l’esperienza nei prodotti tradizionali e il rapporto con i clienti di vecchia data. Un altro approccio competitivo consiste nel servire il mercato locale in modi che risultano difficilmente eguagliabili dai concorrenti globali.

Trasferire le competenze dell’impresa all’estero

Quando l’impresa locale dispone di capacità e punti di forza adatti a competere anche in altri paesi, una valida opzione strategica consiste nel lancio di iniziative per il trasferimento di tali abilità nei mercati esteri.
Passare a un nuovo modello di business o a un’atra nicchia di mercato
Quando il settore presenta forti pressioni per la globalizzazione, le opzioni più valide sono tre :
trasferire le proprie attività a un segmento della catena del valore in cui le abilità/risorse delle imprese generano un vantaggio competitivo
instaurare una joint venture con un partner globale
vendere la propria attività a un entrante globale, aiutandolo a inserirsi nel mercato locale

Competere a livello globale

Se un’impresa locale di un mercato emergente dispone di risorse e capacità trasferibili in altri mercati, può lanciare iniziative strategiche che rispondono direttamente alle pressioni per la globalizzazione, iniziando a competere su scala globale.