L'ambiente esterno nella strategia aziendale: le forze competitive

Le componenti dell’ambiente esterno rilevanti per la strategia aziendale

Tutte le imprese operano in un macroambiente sul quale influiscono il sistema economico generale, le variabili demografiche, i valori sociali e gli stili di vita, le leggi e i regolamenti imposti dalle autorità, la tecnologia e infine variabili che interessano l’impresa, ossia le condizioni del settore e dell’arena competitiva in cui opera. Il macroambiente dell’impresa include tutti i fattori e gli influssi rilevanti al di fuori dei confini dell’impresa, ossia tutte le variabili tanto significative da influire sulle decisioni finali in merito all’orientamento di fondo da seguire, agli obiettivi, alla strategia e al modello di business da adottare.
Gli eventi che riguardano l’anello esterno del macroambiente possono seguire ritmi più o meno rapidi, essere preannunciati da qualche segnale o manifestarsi in modo repentino e imprevedibile. L’impatto di queste variabili sulla scelta strategica può essere rilevante o marginale, ma anche qualora il cambiamento avvenga molto lentamente le tendenze e gli eventi di rilevanza strategica delle variabili che compongono l’anello esterno del macroambiente sono cosi’ numerosi da giustificare un atteggiamento vigile da parte dell’impresa.
I fattori e le forze del macroambiente che esercitano il maggiore influsso sulle decisioni strategiche sono di norma quelli più vicini all’impresa e relativi al settore e all’ambiente competitivo.

Caratteristiche economiche dominanti dell'ambiente esterno

Le caratteristiche economiche dominanti dipendono da variabili quali le dimensioni del mercato e il tasso di crescita, il numero e le dimensioni degli acquirenti e dei venditori, i confini geografici del mercato, il grado di differenziazioni dei prodotti, il ritmo di innovazione, le condizioni della domanda e dell’offerta, il ritmo del progresso tecnologico, l’entità dell’integrazione verticale e il peso che le economie di scala rivestono nella riduzione dei costi, e la curva di esperienza.
 La conoscenza delle caratteristiche economiche distintive del settore non solo costituisce una premessa per il successivo lavoro di analisi, ma consente anche di capire il comportamento strategico che i concorrenti tenderanno ad adottare.

Forze competitive nell'ambiente esterno

Il carattere, la combinazione e la peculiarità delle forze competitive variano di norma in base a settore. Lo strumento più valido per una diagnosi sistematica delle principali pressioni all’interno di un settore e per la valutazione dell’entità e dell’importanza di ciascuna è il modello delle cinque forze competitive di Porter. Secondo questo schema le condizioni competitive di un settore sono il risultato di una serie di pressioni che agiscono in cinque aree del mercato complessivo.
1. Pressioni competitive associate alle manovre e alle politiche di mercato dei venditori in concorrenza fra loro per la preferenza da parte degli acquirenti
2. Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti
3. Pressioni competitive derivanti dal tentativo degli operatori di altri settori di attirare gli acquirenti con prodotti sostitutivi
4. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dei fornitori e dalla collaborazione tra fornitori e venditori
5. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale degli acquirenti e dalla collaborazione fra venditori e acquirenti
L’applicazione del modello delle cinque forze allo scopo di comprendere la natura e l’intensità delle pressioni competitive in un determinato settore prevede tre fasi :
Fase 1 : Individuare le specifiche pressioni competitive associate a ciascuna delle cinque forze
Fase 2 : Valutare l’intensità delle pressioni relative a ciascuna delle cinque forze
Fase 3 : stabilire se l’intensità complessiva delle cinque forze competitive consente di trarre profitti interessanti

Pressioni delle forze competitive

La forza competitiva più intensa è quasi sempre generata dalle manovre e dalle politiche messe in atto dalle imprese produttrici di un determinato bene o servizio allo scopo di attrarre acquirenti. Il mercato è un campo di battaglia competitivo nel quale gli avversari dispiegano tattiche mirate a conquistare gli acquirenti. Quando un’impresa intraprende una manovra strategica che produce risultati positivi, di solito i concorrenti rispondono con azioni difensive o offensive trasferendo l’enfasi strategica su una diversa combinazione di caratteristiche del prodotto, politiche di marketing e capacità dell’impresa. In ogni settore il continuo scontro tattico fra i concorrenti fa si che lo slancio delle singole imprese si rafforzi e si indebolisca a seconda dell’esito delle loro strategie più recenti.
I fattori che influenzano i ritmi della concorrenza all’interno di un settore sono i seguenti :
- la concorrenza si intensifica quando le imprese appartenenti al settore lanciano nuove iniziative per rafforzare la propria posizione di mercato e migliorare la performance
- la concorrenza si intensifica con l’aumento dei concorrenti e con una maggiore uniformità delle imprese in termini di dimensioni e capacità
- la concorrenza è più accesa nei settori con un basso tasso di crescita e più debole nei settori con un tasso di crescita elevato
- la concorrenza è più debole nei settori caratterizzanti da un numero di operatori tanto elevato da diluire fortemente le ripercussioni delle iniziative di una singola impresa sugli altri concorrenti. Allo stesso modo, spesso la concorrenza è debole nei settori ai quali partecipano meno dei cinque concorrenti
- la concorrenza aumenta in caso di declino della domanda o di eccesso di capacità o di scorte in capo ai produttori
- la concorrenza si intensifica con la diminuzione dei costi di transizione per gli acquirenti
- la concorrenza si intensifica con la progressiva standardizzazione dei prodotti e si affievolisce con la loro differenziazione
- la concorrenza si intensifica quando le condizioni del settore spingono i concorrenti a ricorrere a riduzioni di prezzo o ad altre leve competitive per l’incremento del volume delle vendite
- la concorrenza si intensifica quando una o più concorrenti sono insoddisfatti della propria posizione di mercato e lanciano iniziative che danneggiano i propri avversari
- la concorrenza diventa più instabile e imprevedibile con la presenza di concorrenti più eterogenei in termini di visione e intenti strategici, obiettivi, strategie, risorse e paesi di provenienza
- la concorrenza si intensifica quando imprese forti esterne al settore acquisiscono imprese deboli già operanti nel settore e, contando su un’ingente disponibilità finanziaria, intraprendono manovre intensive volte a trasformare le imprese appena acquisite in grandi concorrenti
- l’attuazione di una strategia competitiva forte e vincente da parte di un’impresa genera un forte aumento della pressione competitiva sui concorrenti, costringendoli a reagire in modo efficace o a rassegnarsi a una sconfitta

Pressioni delle forze competitive dei nuovi elementi

Lo sviluppo di pressioni competitive di rilievo a seguito della minaccia dell’ingresso sul mercato di nuove imprese dipende da vari fattori. Un aspetto verte sul numero dei potenziali entranti e sulle risorse a loro disposizione. Maggiore è il numero dei candidati, maggiore è la minaccia dell’effettivo ingresso di nuovi concorrenti. Spesso le maggiori pressioni competitive  associate agli entranti potenziali deriva non da imprese esterne, ma da operatori del settore che ricercano nuove opportunità di crescita. Gli operatori del settore spesso sono validi candidati per l’ingresso in un segmento di mercato o in un’area geografica nella quale attualmente non sono presenti.Un altro fattore riguarda l’entità delle barriere all’entrata. La presenza di barriere elevate riduce la minaccia competitiva di nuovi entranti potenziali ; se le barriere sono basse, l’ingresso di nuovi concorrenti è più probabile, soprattutto se il settore è in crescita e offre opportunità di profitto. Le barriere all’entrata che si presentano con maggior frequenza ai potenziali entranti sono :
- la presenza di forti economie di scala nella produzione o in altre aree d’attività
- svantaggi di costo e di risorse indipendenti dal volume delle operazioni
- forte preferenza di marca ed elevata fedeltà della clientela
- necessità di ingenti disponibilità di capitale
- difficoltà nella creazione di una rete di distribuzione o dettaglianti e nell’ottenimento di spazi espositivi  adeguati da parte dei dettaglianti
- restrizioni normative
- tariffe doganali e restrizioni al commercio internazionale
- la capacità e la propensione delle imprese già operanti nel settore a intraprendere iniziative utili a impedire al nuovo entrante di inserirsi con successo nel settore
L’intensità delle barriere all’ingresso di un determinato settore dipende dalle risorse e dalle competenze degli entranti potenziali.
Nel valutare l’entità della minaccia di nuovi entranti, i manager devono considerare l’intensità delle barriere all’ingresso per ciascuna tipologia di entrante potenziale e il grado di interesse suscitato dalle prospettive di crescita e di profitto per i nuovi entranti.
Il metodo più efficace per stabilire se il potenziale ingresso di nuove imprese rappresenti una forza competitiva rilevante consiste nel domandarsi se le prospettive di crescita e di profitto del settore sono sufficientemente allettanti da attirare potenziali candidati all’entrata sul mercato. Se la risposta è negativa, il potenziale ingresso di atri concorrenti rappresenta una minaccia competitiva debole ; se la risposta è positiva ed esistono candidati all’ingresso che godono di esperienza e risorse sufficienti, la potenziale entrata sul mercato di altri concorrenti costituisce un rilevante fattore di pressione competitiva.
Un ulteriore elemento da tenere in considerazione è che la minaccia dei potenziali entranti cambia al mutare delle prospettive del settore e delle barriere all’ingresso.

Pressioni delle forze competitive dei prodotti sostitutivi

Le imprese subiscono pressioni competitive generate dagli operatori di settori limitrofi quando gli acquirenti ritengono che i rispettivi prodotti possono sostituirsi a vicenda.
L’intensità delle pressioni competitive derivanti dai prodotti sostitutivi dipende da tre fattori.
1. Disponibilità e prezzo dei prodotti sostitutivi. La presenza di prodotti sostitutivi facilmente reperibili e con un prezzo attrattivo genera una pressione competitiva creando una soglia massima dei prezzi per gli operatori del settore oltre la quale i clienti sono incentivati a passare ai prodotti sostitutivi, con un conseguente rischio di erosione delle vendite. Al contempo questa soglia pone un limite ai profitti raggiungibili dai membri del settore di riferimento. Quando i prodotti sostitutivi sono più economici di quelli del settore di appartenenza, le imprese sono sottoposte a una forte pressione competitive per la riduzione dei prezzi e per l’identificazione di nuovi modi che contribuiscano a compensare il taglio dei prezzi con un contenimento dei costi.
2. Parità o superiorità dei prodotti sostitutivi di fronte agli acquirenti in termini di qualità, performance e altre caratteristiche. La disponibilità dei prodotti sostitutivi stimola i clienti  a un confronto della performance, delle caratteristiche, della facilità d’uso e di altri aspetti del prodotto, incluso il prezzo.
Una concorrenza da parte di prodotti sostitutivi dalle prestazioni elevate scatena pressione sugli operatori del settore affinchè dotino i propri prodotti di nuove caratteristiche e attributi che li rendano più competitivi.
3. L’entità dei costi di transizione per gli acquirenti. La presenza di costi di transizione elevati scoraggia l’adozione dei prodotti sostitutivi ; se al contrario questi costi sono contenuti diventa più semplice per i venditori di prodotti sostitutivi validi attirare gli acquirenti con la propria offerta. La presenza di costi di transizione elevati può indebolire le pressioni competitive a carico dei membri del settore.
La pressione competitiva è tanto più intensa quanto minore è il prezzo dei prodotti sostitutivi, quanto maggiori sono la qualità e la performance, e quanto minori sono i costi di transizione per i consumatori.

Pressioni delle forze competitive dei fornitori e della collaborazione tra fornitori e imprese del settore

L’intensità della forza competitiva generata dal rapporto tra fornitore e impresa dipende dalla capacità dei fornitori di dimensioni considerevoli di esercitare un potere contrattuale sufficiente a influenzare i termini e le condizioni di fornitura volgendole a loro favore e dall’entità e dal tipo di collaborazione fra i fornitori e le imprese del settore.
In che modo il potere contrattuale dei fornitori può generare una pressione competitiva
Quando all’interno di un settore i fornitori di dimensioni considerevoli esercitano un notevole influsso sui termini e sulle condizioni di fornitura dei propri prodotti, questi stessi fornitori sono in grado di esercitare pressioni competitive su uno o più imprese in concorrenza fra loro.
Un forte potere contrattuale del fornitore costituisce un fattore competitivo nei settori in cui l’inquadramento sindacale della forza lavoro riguarda solo alcuni operatori.  Maggiori è il divario fra i costi della manodopera autonoma o sindacalizzata all’interno di un settore, più gli operatori che trattano con  
lavoratori tutelati dai sindacati devono trovare il modo di alleviare la pressione competitiva associata a questo svantaggio in termini di costo.
I fattori che determinano la possibilità dei fornitori di un determinato settore di esercitare una mancata influenza o un forte potere contrattuale sono :
- la facile reperibilità dei prodotti di largo consumo presso molti fornitori a un prezzo di mercato
- la presenza di pochi fornitori di grandi dimensioni quali fonti primarie di un determinato prodotto
- la difficoltà o i costi di transizione verso un altro fornitore o attraenti soluzioni alternative
- la scarsa disponibilità di determinate forniture
- la capacità di alcuni fornitori di offrire soluzioni differenziate e in grado di migliorare la performance o la qualità del prodotto
- la fornitura di attrezzature o servizi che consentono una preziosa riduzione dei costi nei processi produttivi delle imprese clienti
- la fornitura di articoli a cui si deve una significativa percentuale dei costi del prodotto
- l’appartenenza a un settore che rappresenta la maggiore fonte di clientela per i fornitori
- la non convenienza di un’integrazione verticale a monte da parte delle imprese clienti per la produzione diretta degli articoli acquistati dai fornitori
In che modo la partnership fra imprese del settore e fornitori possono generare pressioni competitive
In un crescente numero di settori le imprese stringono alleanze strategiche con fornitori selezionati allo scopo di ridurre i costi di stoccaggio e di logistica, accelerare i tempi per l’ottenimento di componenti di nuova generazione, potenziare la qualità delle parti e delle componenti oggetto della fornitura e ridurre i margini di errore e ottenere significative riduzioni di costo in capo sia alle imprese del settore sia ai fornitori.
Maggiori sono le opportunità di una collaborazione profittevole sia per l’impresa sia i suoi fornitori, meno marcato sarà il potere contrattuale di ciascuna delle due parti. Le partnership ispirate alla collaborazione fra impresa e fornitore si mantengono finchè il rapporto genera benefici significativi per entrambe le parti. Solo se il fornitore non si terrà al passo con i concorrenti l’impresa sarà portata a cambiare partner e a sostenere i costi e le difficoltà legate alla creazione di un rapporto con un nuovo fornitore.

Pressioni delle forze competitive del potere contrattuale dell’acquirente e dalla collaborazione tra imprese e acquirenti

L’intensità della forza competitiva generata dal rapporto fra imprese del settore e acquirenti dipende dal potere contrattuale di alcuni o di molti acquirenti per la concessione di prezzi e condizioni di vendita favorevoli e dalla misura in cui nel settore sono presenti alleanze strategiche fra imprese del settore e acquirenti, e dalle ripercussioni di queste partnership sul piano competitivo.
In che modo il potere contrattuale dell’acquirente può generare pressioni competitive
Alcune tipologie di acquirenti possono esercitare un influsso più o meno marcato nella negoziazione di condizioni commerciali favorevoli. I singoli consumatori raramente possiedono un potere contrattuale con le imprese produttrici per la concessione di prezzi o altre condizioni favorevoli. Per la maggior parte dei beni e servizi di consumo, i singoli acquirenti non detengono alcun potere contrattuale.
I clienti ottengono un potere contrattuale :
- quando la transizione ad altre marche o prodotti sostitutivi non comporta costi elevati per l’acquirente
- quando vi sono pochi acquirenti, o se un cliente è particolarmente importante per l’impresa
- quando la domanda è debole e i venditori cercano di assicurarsi delle vendite aggiuntive
- quando gli acquirenti sono ben informati sui prodotti, i prezzi e i costi delle imprese
- quando gli acquirenti pongono una credibile minaccia di integrazione verticale a monte con il conseguente ingresso nel settore
- quando gli acquirenti possono scegliere se e quando effettuare l’acquisto
Un ultimo elemento da tenere in considerazione è che non tutti gli acquirenti di un determinato prodotto esercitano lo stesso potere contrattuale nei confronti delle imprese, e alcuni possono essere meno sensibili di altri alle differenze di prezzo, qualità o servizio.
In che modo la partnership fra imprese del settore e acquirenti possono generare pressioni competitive
Le alleanze fra imprese del settore e acquirenti rappresentano un elemento sempre più importante dello scenario competitivo nei rapporti business-to-business.
Molte imprese che trattano con imprese clienti hanno riscontrato che una stretta collaborazione su temi quali le consegne just-in-time, l’elaborazione degli ordini, il pagamento elettronico delle fatture e la condivisione dei dati è vantaggiosa per entrambe le parti.

Rapporto fra le cinque forze competitive e l’elevata redditività

Livello di interesse del settore in termini competitivi
Di norma maggiore è l’impatto complessivo delle cinque forze competitive, minore è la redditività globale per gli operatori del settore. Il caso più estremo di scarso interesse competitivo si manifesta quando in un settore tutte le cinque forze esercitano intense pressioni. Pressioni forti o molto forti da tutte le cinque direzioni determinano quasi sempre un livello di redditività inaccettabile, che spesso comporta una condizione di perdita per molti operatori e l’uscita dal mercato di alcuni concorrenti. Un settore può risultare poco attrattivo anche quando è interessato soltanto da alcune delle cinque forze competitive. La presenza di intense pressioni generate da due o tre forze può essere sufficiente a compromettere la redditività ed estromettere alcuni operatori dal mercato. Quando l’impatto collettivo delle cinque forze è moderato o debole il settore risulta attrattivo in quanto le imprese che vi operano possono prevedere profitti soddisfacenti e una buona redditività del capitale.
Una concorrenza debole rappresenta l’ambiente ideale per le imprese mediocri, che riusciranno a ottenere discreti profitti.
Adeguare la strategia dell’impresa alle condizioni competitive
La strategia dell’impresa è tant6o più efficace quanto più riesce a proteggere l’impresa dalle pressioni competitive e volgere la concorrenza a proprio favore. Un’efficace rispondenza della strategia aziendale alle condizioni competitive presenta due risvolti per l’impresa :
la definizione di percorsi che la proteggono dal maggior numero possibile di pressioni competitive
il lancio di iniziative studiate per creare un vantaggio competitivo sostenibile volgendo la concorrenza a proprio favore, esercitando ulteriori pressioni sugli avversari e fissando un modello di business per l’intero settore

Driving forces nell'ambiente esterno

Tutti i settori sono caratterizzati da tendenze e nuovi sviluppi responsabili di cambiamenti progressivi o repentini, tanto rilevanti da richiedere una risposta strategica da parte delle imprese che operano nel settore. I settori attraversano un ciclo di vita composto da uno sviluppo iniziale, una rapida crescita, una fase di maturità iniziale con il rallentamento dei ritmi di crescita, la saturazione del mercato e infine uno stadio di stagnazione o declino.

Definizione di driving forces

Ogni settore e le relative condizioni competitive mutano nel tempo per effetto di una serie di forze, che esercitano pressione su determinati attori affinchè apportino modifiche significative al proprio modo di agire. I principali responsabili del cambiamento sono le determinanti (o driving forces), ossia i fattori che incidono sulla ridefinizione del panorama di mercato e sul cambiamento delle condizioni competitive.
L’analisi delle driving forces presenta tre fasi :
- individuazione
- valutazione del loro effetto sul settore in termini di interesse per gli attori effettivi e potenziali
- definizione dei cambiamenti strategici necessari a prepararsi all’impatto di queste forze sul mercato

Individuazione delle driving forces

All’interno di un settore interagiscono molto elementi che potrebbero essere considerati driving forces.
I fattori responsabili della trasformazione del settore e delle sue condizioni competitive rientrano in una delle seguenti categorie :
Nuove funzioni e applicazioni di Internet. Le imprese si affidano più alle tecnologie della rete per instaurare  strette collaborazioni con i fornitori e ottimizzare la catena di fornitura e per riorganizzare le operazioni interne e ridurre i costi.
Crescente globalizzazione dei mercati. La globalizzazione della concorrenza si manifesta quando una o più imprese con progetti ambiziosi dà inizio alla corsa per la leadership del mercato mondiale,. Lanciando iniziative mirate all’espansione in un crescente numero di mercati. La globalizzazione può essere scatenata anche da una comparsa della domanda in un numero di paesi in costante aumento e dall’intervento dei governi di molti paesi per l’abbassamento delle barriere commerciali e l’apertura di mercati prima preclusi ai concorrenti esteri.
Le forze che determinano la globalizzazione spesso rappresentano un fattore tanto intenso che per le imprese è estremamente vantaggioso, se estendere la portata della propria attività in un crescente numero di mercati nazionali.
Cambiamenti del tasso di crescita del settore nel lungo periodo. La variazione dei ritmi di crescita di un settore rappresenta un fattore determinante del cambiamento, in quanto influenza l’equilibrio fra la domanda e l’offerta, l’entrata e l’uscita dal settore, e il carattere e l’intensità della concorrenza. Un incremento della domanda innesca una corsa alle nuove opportunità di vendita da parte degli operatori esistenti e dei nuovi entranti.
Un rallentamento nella crescita della domanda in genere preannuncia un aumento della concorrenza e maggiori sforzi da parte di cune imprese per mantenere un elevato tasso di crescita sottraendo vendite e quota di mercato ai propri avversari.
Cambiamenti nelle tipologie di acquirenti e nelle modalità d’uso del prodotto. Un cambiamento delle caratteristiche demografiche degli acquirenti e nuovi usi del prodotto possono modificare le condizioni competitive offrendo nuove possibilità di commercializzazione.
Innovazione del prodotto. Un costante flusso di innovazioni tende a modificare lo schema della concorrenza attraendo un maggior numero di acquirenti disposti all’acquisto in fase iniziale, dando nuovo impulso alla crescita e/o modificando il livello di differenziazione del prodotto fra i venditori rivali.
Cambiamento tecnologico e innovazione dei processi di produzione. I progressi tecnologici possono mutare radicalmente lo scenario di mercato in quanto consentono la realizzazione  di prodotti nuovi e più efficienti a costi più bassi e aprono nuove frontiere.
Innovazioni di marketing. Il successo di nuovi metodi di commercializzazione può scatenare un improvviso interesse da parte degli acquirenti, accrescere la domanda, aumentare la differenziazione del prodotto e ridurre i costi unitari, tutti fattori in grado di modificare la posizione competitiva delle imprese concorrenti e di imporre una revisione della strategia aziendale.
Ingresso o uscita dal settore di grandi imprese. L’entrata di una o più imprese straniere in un mercato geografico precedentemente dominato da operatori locali provoca spesso uno sconvolgimento delle condizioni competitive.
L’ingresso di una grande impresa di solito stravolge la situazione, non solo per l’arrivo di un nuovo concorrente ma anche per l’introduzione di nuove regole competitive. L’uscita di una grande impresa dal settore modifica la struttura competitiva riducendo il numero degli operatori leader e generando una corsa all’acquisizione dei clienti del concorrente ormai fuori scena.
Diffusione delle competenze tecniche fra un maggior numero di imprese e in più paesi. Il rapido trasferimento delle tecnologie oltre i confini nazionali è stato un fattore determinante nell’incremento della concorrenza globale. Il trasferimento tecnologico internazionale tende sempre più a portare su un piano globale imprese che prima operavano entro i confini nazionali.
Cambiamento di costo ed efficacia del prodotto o servizio. L’ampliamento o la riduzione delle differenze di costo fra i concorrenti principali tende a influenzare le condizioni competitive.
Crescente preferenza degli acquirenti per prodotti differenziati o, viceversa, per prodotti più standardizzati. Con la diversificazione dei gusti e delle preferenze degli acquirenti, le imprese possono conquistare una clientela fedele con un’offerta che si distingue da quella dei concorrenti.
Una marcata tendenza a una maggiore standardizzazione stimola una vivace concorrenza di prezzo e costringe i venditori a ridurre i costi per preservare la redditività.
Riduzione dell’incertezza e dei rischi. Un settore emergente è tipicamente caratterizzato da un’elevata incertezza sulle potenziali dimensioni del mercato, sugli investimenti di tempo e denaro necessari a superare i problemi tecnologici, e sui canali di distribuzione e i segmenti di acquirenti da preferire.
La presenza di minori incertezza e di rischi più contenuti influenza anche la concorrenza nei mercati internazionali.
Influenza delle leggi centrali e cambiamenti nella politica dei governi nazionali. Le iniziative dei governi nazionali spesso impongono notevoli cambiamenti nelle pratiche commerciali e nell’approccio strategico. Nei mercati internazionali i governi nazionali possono dettare cambiamenti competitivi con l’apertura dei rispettivi mercati alle imprese estere o con la chiusura delle frontiere per proteggere gli operatori interni.
Cambiamenti nelle tematiche di interesse sociale, nei comportamenti e negli stili di vita. L’insorgenza di nuove tematiche sociali  e il cambiamento dei comportamenti e degli stili di vita possono modificare profondamente un settore.
Il cambiamento delle tematiche di interesse sociale, dei portamenti e degli stili di vita modifica gli schemi della concorrenza, favorendo le imprese capaci di intervenire in modo rapido e creativo con prodotti che assecondino le nuove tendenze e condizioni del mercato.

Impatto delle driving forces

Una fase importante dell’analisi delle driving forces consiste nello stabilire se l’impatto complessivo di queste determinanti risulterà in un aumento o in una diminuzione della domanda, in una concorrenza più o meno intensa  e in una maggiore o minore redditività dell’intero settore.
Per riuscire a comprendere l’effetto complessivo delle driving forces in genere bisogna considerare singolarmente ciascun fattore e i suoi effetti sul mercato, in quanto spesso non tutte le forze agiscono nella stessa direzione.

Strategia aziendale che tenga conto dell'effetto delle driving forces

La terza fase dell’analisi delle driving forces è quella che genera vantaggi concreti ai fini dell’elaborazione strategica, e consiste nel trarre le conclusioni sugli adeguamenti strategici necessari ad affrontare gli effetti di queste forze.
L’analisi delle driving forces,se svolta adeguatamente,spinge i manager a considerare i cambiamenti che l’impresa dovrà affrontare e le misure da intraprendere per non essere colti impreparati.
Il vantaggio effettivo dell’analisi delle driving forces consiste nell’aiutare i manager a comprendere in maniera adeguata i cambiamenti strategici necessari per preparare l’impresa agli effetti di queste forze sul settore.

Quali posizioni di mercato occupano le forze competitive

La tecnica più efficace per scoprire la posizione di mercato dei concorrenti è la mappatura dei gruppi strategici. Questo strumento analitico può essere utilizzato per confrontare il posizionamento di singole imprese all’interno del settore o di gruppi di concorrenti che occupano posizioni analoghe, qualora il settore presenti cosi’ tanti operatori da rendere svantaggiosa un’analisi approfondita di ciascuna impresa.

Le mappe dei gruppi strategici

Definizione di gruppo strategico:

un gruppo strategico è composto da imprese che, all’interno di un determinato settore, presentano approcci competitivi e posizionamenti simili.

Un settore contiene un unico gruppo strategico quando tutte le imprese adottano strategie simili e detengono posizioni di mercato omogenee. Un settore può contenere tanti gruppi strategici quante sono le imprese che vi operano, qualora ogni concorrente adotti un approccio competitivo diverso e occupi una posizione di mercato ben distinta.La compilazione di una mappa dei gruppi strategici segue una procedura lineare :
identificare le caratteristiche competitive che distinguono gli attori del settore
collocare le imprese all’interno di una mappa a due variabili basata su coppie di caratteristiche distintive
inserire in ciascun gruppo le imprese che rientrano nella stessa area strategica
delimitare ogni gruppo con circonferenze, le cui dimensioni saranno proporzionali alla quota dei ricavi sulle vendite dell’intero gruppo rispetto al totale del settore
Le due variabili che fungono da assi del piano di rappresentazione non devono essere strettamente correlate, altrimenti i cerchi indicanti i gruppi saranno disposti lungo una semplice diagonale  e lo schema non fornirà ai responsabili  dell’elaborazione strategica alcuna indicazione aggiuntiva rispetto a quelle già rilevate dall’osservazione individuale delle singole variabili. Le variabili scelte dovrebbero evidenziare grandi differenze in termini di posizionamento competitivo all’interno del  settore. Le variabili considerate non devono presentare un carattere quantitativo o di continuità ; possono essere fattori discontinui o definiti in termini di classi e combinazioni distanti fra loro. La corrispondenza fra la dimensione dei cerchi sulla mappa e le vendite complessive delle imprese che compongono ogni gruppo riflette le dimensioni strategiche di ciascun gruppo all’interno del settore.

Indicazioni fornite dalle mappe dei gruppi strategici

Più i gruppi strategici sono vicini fra loro sulla mappa, più tende a essere intensa la concorrenza fra le imprese di gruppi diversi.
La mappa dei gruppi strategici rilevano quali imprese sono da ritenersi rivali diretti e quali rivali indiretti(o lontani).
Il secondo aspetto che può essere dedotto dalle mappe dei gruppi strategici riguarda il diverso grado di attrattività dei posizionamenti presenti sulla mappa. Alcuni posizionamenti risultano più attrattivi di altri per due motivi :
le pressioni competitive dominanti e le driving forces favoriscono alcuni gruppi strategici e ne danneggiano altri
variazione del profilo potenziale di alcuni gruppi strategici a causa dei punti di forza e di debolezza delle rispettive posizioni di mercato

Manovre strategiche delle forze competitive

L’intelligence competitiva fornisce informazioni preziose che consentono di prevedere o anticipare le manovre strategiche dei concorrenti. Con informazioni attendibili sulla direzione strategica e sulle manovre più probabili da parte dei concorrenti per il prossimo futuro, l’impresa può predisporre contromosse difensive, elaborare iniziative strategiche con una certa sicurezza sul comportamento dei concorrenti e sfruttare possibilità generata da eventuali passi falsi ed errori strategici dei propri rivali.

Individuazione delle strategie e dei punti di forza e di debolezza delle forze competitive

Un’analisi attenta e costante della strategia dei concorrenti richiede il monitoraggio delle loro iniziative e l’esame di varie fonti di informazioni.
Molte imprese hanno istituito unità di intelligence competitiva preposta allo studio delle informazioni sulla concorrenza, allo scopo di realizzare un profilo strategico aggiornato dei propri rivali che riassuma le loro strategie,i punti di forza e di debolezza, i gap competitivi, i comunicati stampa e le dichiarazioni più recenti rilasciate dai manager.
I responsabili della raccolta di informazioni di intelligence competitiva in certi casi oltrepassano la sottile linea di confine fra le procedure d’indagine oneste e un comportamento eticamente scorretto o persino illegale.
E’ agevole individuare i leader di settori attuali, ma alcuni di questi potrebbero nascondere debolezze che predicono un deterioramento della posizione di mercato futura, e altri temibili rivali potrebbero non disporre delle risorse e delle capacità necessarie per mantenere una posizione forte a fronte delle strategie e delle capacità di imprese più promettenti. Nella valutazione dei concorrenti in termini di un probabile incremento della loro quota di mercato, i responsabili strategici necessitano di concentrarsi sulle cause che determinano la condizione più o meno vantaggiosa rispetto i propri avversari.   

Previsione delle manovre future dei concorrenti

La previsione delle manovre strategiche dei concorrenti rappresenta l’aspetto più complesso e più utile dell’analisi competitiva.
Le imprese ambiziose che aspirano a migliorare la propria posizione all’interno del settore sono buoni candidati per il lancio di nuove offensive strategiche mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti e a sfruttare la vulnerabilità di concorrenti più deboli.
I manager che non si dedicano a un attento studio della concorrenza rischiano di essere colti impreparati da manovre strategiche nuove e talvolta audaci da parte delle imprese concorrenti.

Fattori per il successo competitivo

I fattori di successo principali di un settore sono gli elementi determinanti ai fini della prosperità delle imprese sul mercato : le componenti strategiche, le caratteristiche del  prodotto, le risorse, le competenze, le capacità competitive e i risultati conseguiti che determinano la differenza fra un concorrente forte e un concorrente debole e anche fra il profitto e la perdita. Questi fattori sono, per definizione, tanto importanti per il successo competitivo futuro che tutte le imprese del settore devono prestarvi particolare attenzione, altrimenti rischiano una clamorosa sconfitta.
I principali fattori del successo di un’impresa variano in base al settore e al pari delle condizioni competitive e delle driving forces, cambiano nel tempo.
I fattori di successo principali di norma possono essere dedotti dai risultati dell’analisi del settore e dell’ambiente competitivo.
I manager devono tenere presente lo scopo dell’individuazione di questi fattori, ossia stabilire quali siano i più incisivi ai fini del successo competitivo futuro.
I fattori di successo più comuni sono:
- fattori legati alla tecnologia
- fattori legati alla produzione
- fattori legati alla distribuzione
- fattori legati al marketing
- fattori legati a competenza e capacità
- fattori di altro genere
 Una diagnosi corretta dei principali fattori di successo accresce le possibilità dell’impresa di elaborare una strategia efficace
Una strategia efficace si propone di raggiungere buoni risultati in tutti i fattori di successo principali prestazioni eccellenti rispetto ad almeno uno di questi fattori.

Le prospettive di profitto di un'impresa

L’ultima fase del processo di valutazione del settore e dell’ambiente competitivo consiste nell’impiegare i risultati dell’analisi allo scopo di stabilire se il settore offre all’impresa opportunità di business sufficientemente attrattivi.
Se le prospettive di profitto complessive di un settore sono superiori alla media, l’ambiente settoriale si considera attrattivo ; se le prospettive sono al di sotto della media,le condizioni del settore sono da ritenersi poco attrattive.
Un settore non suscita lo stesso interesse in tutte le imprese che vi operano e in tutti gli entranti potenziali. Il grado di attrazione delle sue opportunità commerciali dipende dalla possibilità dell’impresa di contare su risorse e capacità competitive sufficiente a poter cogliere queste opportunità.