Forza competitiva dell'impresa

Efficacia della strategia aziendale attuale per la forza competitiva

Nel valutare l’efficacia della strategia corrente dell’impresa, il manager deve concentrarsi sulla natura della strategia stessa. Il primo aspetto da considerare è l’approccio competitivo. Un’altra considerazione importante riguarda la portata competitiva dell’impresa all’interno del settore. Un ulteriore elemento da tener presente consiste nei recenti tentativi dell’impresa di migliorare performance e posizione competitiva. Le strategie funzionali dell’impresa, in aree quali R&S, produzione, marketing, finanza, risorse umane e tecnologie dell’informazione contribuiscono a una definizione più precisa della strategia aziendale. Nonostante i pregi di una valutazione strategica di carattere qualitativo(a livello di completezza, coerenza interna, fondamento logico e attualità), i riscontri più significativi ai fini di una stima dell’efficacia della strategia corrente sono i risultati di carattere quantitativo. Gli indicatori più rilevanti sono il conseguimento degli obiettivi strategici e finanziari prefissati e una performance superiore alla media. Tra gli altri indicatori dell’efficacia della strategia attuale dell’impresa abbiamo :
- trend del volume di vendita e della quota di mercato
- tasso di acquisizione e mantenimento dei clienti
- trend dei margini di profitto
- trend dell’utile netto, ROI, e EVA
- miglioramento/peggioramento dell’equilibrio finanziario
- capacità di miglioramento continuo della performance interna
- visione degli azionisti sulle tendenze del prezzo delle azioni
- capacità di confronto con i rivali in termini di tecnologia, innovazione del prodotto, assistenza alla clientela
Più la performance finanziaria e la posizione di mercato sono forti, più è probabile che l’impresa goda di una strategia ben articolata e di un’applicazione strategica efficace.

I punti di forza e di debolezza competitiva dell’impresa

La valutazione dei punti di forza(strenghts) e di debolezza(weaknesses) dell’impresa, delle opportunità(opportunities) e delle minacce(threats) dell’ambiente esterno è definita analisi SWOT.

Individuazione dei punti di forza e delle capacità competitive

Un punto di forza è un’attività per la quale l’impresa dimostra particolari attitudini o una caratteristica che potenzia la sua competitività sul mercato competenze, abilità o capacità rilevanti sul piano competitivo:
- beni risorse materiali di valore
- risorse umane e capitale intellettuale di valore
- risorse organizzative di valore
- attività immateriali di valore
- un traguardo o una caratteristica che conferisce all’impresa una posizione di vantaggio
- alleanze competitive o iniziative di cooperazione di valore
I punti di forza rappresentano le risorse dell’impresa e sono un fattore determinante ai fini della competitività e delle possibilità di successo sul mercato.
Valutazione delle competenze e delle capacità dell’impresa – Quali attività riesce a svolgere con successo?
Uno degli aspetti più rilevanti della valutazione dei punti di forza riguarda la capacità dell’impresa di svolgere attività fondamentali quali la gestione della catena di fornitura e le operazioni di ricerca e sviluppo(R&S), produzione, distribuzione, vendite e marketing e assistenza clienti. Le attività si possono considerare competenze di base, competenze chiave o competenze distintive.
Una competenza di base è un’attività che l’impresa ha imparato a svolgere in modo efficace. Consiste in un’attività che l’impresa è in grado di svolgere in modo efficace e in genere è frutto dell’esperienza, dell’apprendimento e dell’abilità maturata nello svolgimento di un’operazione interna. Hanno origine da uno sforzo intenzionale dell’impresa per lo sviluppo di una determinata capacità. Per acquisire una nuova competenza l’impresa deve selezionare personale con conoscenze e capacità necessarie, adeguare e potenziare le capacità individuali secondo le necessità e fondere gli sforzi e i risultati individuali in un impegno collettivo.
Una core competence (competenza chiave) è un’attività rilevante sotto il profilo competitivo, che l’impresa è in grado di svolgere meglio delle altre attività interne. Una competenza che riveste un ruolo cruciale ai fini strategici e competitivi rappresenta un punto di forza più rilevante rispetto a una competenza di base. Una competenza chiave è basata, in genere, sulla conoscenza, risiede nella mente delle persone e nel capitale intellettuale dell’impresa e non si ritrova tra le attività indicate nello stato patrimoniale. Tipicamente sono il prodotto di una combinazione di conoscenze ed esperienze interfunzionali.
Esempi di competenze chiave : capacità di integrazione tecnologica per la creazione di famiglie di nuovi prodotti, know-how nella creazione e nell’uso di sistemi per una gestione della catena di fornitura a basso costo, veloce introduzione nel mercato di prodotti aggiornati o di nuova generazione, offerta di servizi post vendita validi ed efficienti, realizzazione di prodotti di elevata qualità a costi contenuti, rapida ed accurata evasione degli ordini.
Una competenza distintiva è un’attività rilevante sotto il profilo competitivo, che l’impresa è in grado di svolgere meglio dei propri rivali, e che pertanto rappresenta un punto di forza superiore rispetto agli avversari sul mercato.  Una competenza è distintiva se è un’attività rilevante sotto il profilo competitivo e l’impresa è in grado di svolgere meglio dei propri rivali questa attività. Una competenza distintiva è una risorsa competitiva superiore e una potenziale fonte di vantaggio. Esempi di competenza distintiva : Toyota con produzione a basso costo di autoveicoli a motore di alta qualità e Starbucks con produzione di bevande al caffè innovative e atmosfera nei punti vendita

Definizione di potere competitivo di un punto di forza

La compilazione di un elenco dei punti di forza e delle capacità competitive dell’impresa non è sufficiente ai fini dell’analisi strategica.
Il potere competitivo di un punto di forza si misura in base a quattro parametri:
1.  Il punto di forza è difficilmente riproducibile? Una risorsa è difficilmente riproducibile quando presenta un carattere di unicità , quando deve essere costruita nel tempo con modalità che non si prestano a essere imitate e quando comporta elevati investimenti di capitale
2.  Il punto di forza è durevole? Può persistere nel tempo?Più il valore competitivo di una risorsa perdura nel tempo, maggiore è il suo valore per l’impresa
3. Il punto di forza presenta un’effettiva superiorità competitiva?Le imprese devono cercare di valutare se alcune delle proprie competenze chiave possiedono effettivamente un carattere distintivo e se le proprie marche sono davvero più forti di quelle concorrenti
4.  Il punto di forza può essere soffocato da risorse e capacità competitive diverse dei concorrenti? Molte compagnie aeree commerciali hanno effettuato ingenti investimenti nello sviluppo di risorse e capacità mirate all’offerta di un servizio sicuro, affidabile e con una pianificazione dei voli comoda per i passeggeri, accompagnato da una serie di intrattenimenti di bordo
Le imprese che rivestono una posizione forte all’interno di un settore in genere non hanno più di due competenze chiave, e solo un ristretto numero di operatori, in genere i leader più affermati e i concorrenti più promettenti, dispone di un punto di forza che si possa effettivamente ritenere una competenza distintiva.

Individuazione dei punti di debolezza competitiva

Un punto di debolezza o lacuna competitiva è una carenza dell’impresa, un’attività che non è in grado di svolgere in modo adeguato rispetto ai concorrenti o una condizione che la pone in una condizione di svantaggio. I punti di debolezza  possono essere associati ad abilità, conoscenze o capacità intellettuale inferiori e non comprovanti in aree competitivamente rilevanti, a carenze di rilevanza competitiva nelle strutture fisiche, nell’organizzazione o nelle attività immateriali, a un’assenza di capacità o un’inferiorità competitiva in aree fondamentali. I punti di debolezza interni sono carenze nel mix di risorse dell’impresa e rappresentano delle lacune competitive.

Individuazione delle opportunità di mercato

Le opportunità rappresentano un fattore determinante ai fini dell’elaborazione strategica.
L’impresa dovrebbe rinunciare a un’opportunità di mercato se non dispone delle risorse necessarie a coglierla.
Le opportunità più rilevanti sono quelle che si addicono alle possibilità finanziari e alle risorse organizzative dell’impresa, che offrono le maggiori possibilità di crescita e di profitto e che presentano il potenziale più elevato ai fini di un vantaggio competitivo.

Individuazione delle minacce esterne alla redditività dell’impresa

Spesso alcuni fattori dell’ambiente esterno rappresentano minacce alla redditività e alla competitività dell’impresa. Queste minacce possono avere origine dall’avvento di tecnologie più efficaci o economiche,  dall’introduzione di prodotti nuovi o aggiornati da parte dei concorrenti, dall’ingresso di un concorrente straniero a basso costo in un’area di mercato strategica per l’impresa, dall’introduzione di normative che gravano sull’impresa più che ad altri concorrenti, dal potenziale di una fusione ostile, da cambiamenti demografici svantaggiosi, da un andamento sfavorevole dei tassi di cambio.

Definizione di analisi SWOT

L’analisi SWOT non si limita alla compilazione di quattro elenchi di fattori e variabili di mercato. L’aspetto più significativo riguarda le conclusioni in merito alla situazione dell’impresa e la conversione di queste conclusioni in azioni strategiche finalizzate a una maggiore rispondenza della strategia ai punti di forza e alle opportunità di mercato dell’impresa, nonché alla correzione dei suoi punti deboli e alla difesa delle minacce esterne.

Competitività dei costi e prezzi dell’impresa

Più i costi sono superiori a quelli dei concorrenti diretti, più l’impresa diventa vulnerabile sotto il profilo competitivo.
Due strumenti analitici per la verifica della competitività dei prezzi e dei costi dell’impresa sono l’analisi della catena del valore e il benchmarking.

Definizione di catena del valore

La catena del valore (value chain) di un’impresa include le attività primarie che generano valore per il cliente e le relative attività di supporto.
La catena del valore di un’impresa include anche un margine di profitto, in quanto solitamente il prezzo(ossia il costo totale) per l’acquirente comprende un ricarico sui osti dello svolgimento delle attività fonte di valore.
La catena del valore include due tipi di attività: le attività primarie , preposte alla creazione di valore per il cliente, e le attività di supporto, che agevolano e potenziano le attività primarie.
Le attività primarie e di supporto quali indicatori delle principali componenti della struttura dei costi dell’impresa
La distinzione tra attività primarie e di supporto costituisce il primo passo per una comprensione della struttura dei costi dell’impresa. Ciascuna attività all’interno della catena del calore comporta un aumento dei costi e un investimento di risorse.
I costi combinati di tutte le attività che compongono la catena del valore determinano la struttura di costo interna all’impresa. Il costo di ciascuna attività contribuisce a determinare una posizione di costo complessiva favorevole o sfavorevole rispetto ai concorrenti.

Diversità delle catene del valore delle imprese concorrenti

La catena del valore di un’impresa e le modalità di svolgimento di tutte le attività che la compongono riflettono l’evoluzione delle operazioni interne e specifiche dell’organizzazione, la strategia aziendale, gli approcci adottati per l’applicazione di tale strategie e le condizioni economiche di fondo delle attività stesse.
Le catene del valore di diversi operatori concorrenti possono presentare notevoli differenze, il che complica la valutazione della posizione di costo relativa dei propri concorrenti. Le differenze di costo e di prezzo tra concorrenti possono avere origine anche da attività svolte  dai rispettivi fornitori e partner del canale di distribuzione. I fornitori e rivenditori all’ingrosso o al dettaglio potrebbero avere strutture di costo toppo onerose o margini di profitto delle attività interne di quest’ultima.

La catena del valore di un intero settore

La competitività di costo dell’impresa dipende non solo dai costi delle attività interne (che compongono la sua catena del valore), ma anche dai costi delle catene del valore dei suoi fornitori e alleati del canale di distribuzione.
La catena del valore dei partner di canale a valle e/o clienti dell’impresa è rilevante perché i costi e i margini dei distributori e dei rivenditori al dettaglio concorrono alla definizione del prezzo finale per il consumatore e le attività dei partner della distribuzione influenzano la soddisfazione del cliente.
Un’accurata valutazione della competitività dell’impresa nella prospettiva del consumatore finale di prodotto o servizio richiede ai manager un’adeguata conoscenza non soltanto della catena del valore dell’impresa, ma del sistema della catena del valore dell’intero settore fino al contatto con i cliente. Qualunque iniziativa possibile per la riduzione dei costi della catena del valore dei fornitori, o un miglioramento della qualità e delle perfomance degli articoli oggetto della fornitura, può potenziare la competitività dell’impresa stessa, e ciò rappresenta un ottimo incentivo alla collaborazione nella gestione di tali attività.

Activity-Based Costing (ABC): valutazione della competitività di costo dell’impresa

Definizione di Activity-Based Costing (ABC):

Dopo aver individuato le principali attività della catena del valore, la successiva fase consiste nell’individuazione dei costi legati allo svolgimento delle singole attività, con il ricorso alla tecnica contabile dell’activity-based costing (ABC). La valutazione ABC prevede la definizione di categorie di spesa per ogni attività della catena del valore, quindi i costi vengono ricondotti all’attività che le ha generate.
L’entità della scomposizione dei costi per le singole attività dipende all’eventuale necessità di un confronto dei costi incrociato fra più imprese, con riferimento ad attività più o meno specifiche.

Il benchmarking : valutazione dei costi della catena del valore dell’impresa rispetto ai concorrenti

Definizione di bechmarking:

Il benchmarking è un potente strumento che consente di scoprire quali organizzazioni svolgano al meglio determinate attività e di utilizzare determinate tecniche per migliorare i costi e l’efficacia delle attività interne all’impresa.
Il benchmarking consiste in un confronto del modo in cui varie imprese svolgono determinate attività della catena del valore : modalità di acquisto dei materiali, modalità di pagamento dei fornitori, gestione delle scorte, assemblaggio dei prodotti, tempi di introduzione dei nuovi prodotti sul mercato, svolgimento dei controlli di qualità, modalità di evasione degli ordini e spedizione della merce ai clienti, formazione dei dipendenti, gestione del libro paga e attività di manutenzione. Obiettivo del benchmarking è Individuare le pratiche più efficaci per lo svolgimento di determinate attività, capire in che modo altre imprese sono riuscite a ridurre i costi o migliorare i risultati e intraprendere iniziative tese a incrementare la competitività dell’impresa qualora i benchmark indichino costi e risultati meno vantaggiosi rispetto a quelli di altri operatori del proprio settore o di altri mercati.

Benchmarking e condotta eticamente corretta

Poiché nel rapporto fra i partner di benchmarking può avvenire lo scambio di dati sensibili ai fini competitivi, molte compagnie che si occupano di benchmarking esortano tutti gli individui e le organizzazioni coinvolte ad attenersi a un codice di condotta radicato in un comportamento di business eticamente corretto.
Evitare discussioni o azioni che potrebbero determinare un interesse:
- alla restrizione agli scambi
- alla concentrazione dei prezzi
- alla manipolazione delle gare d’appalto o alla corruzione
Evitare l’acquisizione di segreti commerciali attraverso mezzi impropri: infrazioni o istigazioni al dovere di segretezza
Dimostrarsi disponibili a fornire la medesima tipologia e lo stesso livello di informazioni richieste dal proprio partner
Comunicare con il partner tempestivamente e senza aspettativa
Essere onesti  e fornire informazioni complete
Trattare le informazioni come confidenziali e riservate alle imprese coinvolte
Sfruttare le informazioni ottenute grazie al benchmarking solo per gli scopi dichiarati al partner
L’impiego della trasmissione del nominativo di un partner in associazione ai dati ottenuti o alle pratiche adottare dalla sua organizzazione richiede il permesso preventivo del partner
Aiutare i partner a prepararsi agli scambi fornendo loro un questionario e un ordine del giorno prima degli incontri
Portare a termine con tempestività ogni impegno assunto nei confronti dei partner
Comprendere in che modo il partner vorrebbe che fossero trattate e utilizzare le proprie informazioni e attenersi a tali modalità

Rimediare ad uno svantaggio di costo della forza competitiva

Un aspetto essenziale dell’analisi della catena del valore e del benchmarking è che la competitività di costo dell’impresa dipende dall’efficienza della gestione della gestione delle attività della sua catena del valore rispetto alle capacità gestionali dei concorrenti.
Rimediare a uno svantaggio di costo interno
Quando lo svantaggio di costo dipende dallo svolgimento delle attività interne a costi superiori rispetto a quelli dei rivali principali, i manager possono intraprendere vari approcci strategici per ripristinare una posizione di parità :
introdurre le best practies in tutta l’organizzazione
cercare di eliminare alcune attività fonte di costi per risollevare la catena del valore
stimare le attività ad alto costo in aree geografiche differenti
verificare la possibilità di ridurre i costi, esternalizzando alcune attività interne o affidandole ai venditori o altri contraenti esterni
investire nel potenziamento della produttività, in un miglioramento tecnologico che generi una riduzione dei costi
riuscire ad aggirare l’ostacolo delle attività o degli altri articoli ad alto costo
ridisegnare il prodotto e/o alcune sue componenti per rendere i processi di produzione o di assemblaggio più rapidi ed economici
Rimediare a uno svantaggio di costo legato ai fornitori
Gli svantaggi di costo dovuti ai fornitori possono essere affrontati esercitando pressioni su questi ultimi per una riduzione dei costi, passando a forniture alternative con un prezzo più contenuto o instaurando una stretta collaborazione con i fornitori per individuare opportunità di risparmio proficue per entrambi. La consegna just-in-time da parte dei fornitori può ridurre i costi di stoccaggio e di logistica interna dell’impresa e può permettere al fornitore di risparmiare sui costi di magazzinaggio, spedizione e pianificazione della produzione, con un conseguente beneficio per entrambe le parti. In alcuni casi può risultare più conveniente un’integrazione verticale a monte nell’attività dei fornitori ad alto costo, allo scopo di produrre internamente gli elementi che fino a quel momento sono stati acquistati dai fornitori esterni.
Rimediare a uno svantaggio di costo associato alle attività dei partner di canale
Vi sono tre modi per combattere uno svantaggio di costo dovuto alla sezione della catena del valore relativa al canale di distribuzione :
- esercitare pressioni sui rivenditori o distributori o sugli altri partner del canale affinché riducano I costi e i ricarichi, così da rendere il prezzo finale agli acquirenti più competitivo
- instaurare una stretta collaborazione con i partner del canale per individuare opportunità di riduzione dei costi proficue per entrambe le parti
- adottare una strategia di distribuzione più economica, incluso il passaggio a canali con costi più contenuti o l’integrazione verticale a valle con l’apertura di punti vendita al dettaglio di proprietà

Dalle attività della catena del valore al vantaggio competitivo

Per assicurarsi un vantaggio competitivo l’impresa può superare i concorrenti nello svolgimento delle attività della catena del valore dimostrando capacità e competenze superiori oppure battendoli sui costi. Vi sono due modi per battere i concorrenti nello svolgimento delle attività della catena del valore :
- sviluppare competenze distintive che i rivali non possiedono o non riusciranno ad eguagliare
- ridurre i costi complessivi nello svolgimento delle attività della catena del valore tale da generare un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti

L’impresa ha una forza competitiva forte o debole

Il ricorso all’analisi della catena del valore e del benchmarking  per stabilire la competitività di prezzo dell’impresa è necessario ma non è sufficiente. Occorre una valutazione più ampia della forza competitiva dell’impresa in generale.
La prima fase della valutazione della forza competitiva consiste nella compilazione di un elenco dei fattori di successo principali del settore e dei parametri più significativi della forza e della debolezza di un’organizzazione.
La seconda fase prevede una stima delle prestazioni dell’impresa per ciascun fattore. Il sistema di valutazione più indicato è quello della scala numerica ma, quando le informazioni disponibili sono limitate e un punteggio numerico potrebbe generare  conclusioni distorte, può essere più opportuna una valutazione relativa, che distingua fra imprese più forti, più deboli o equivalenti. La terza fase consiste nella somma delle valutazioni per ogni fattore allo scopo di ottenere un punteggio complessivo della forza competitiva di ogni impresa considerata. Nella quarta fase i manager, in base ai risultati ottenuti, traggono delle conclusioni sull’entità e sulla portata del vantaggio o dello svantaggio competitivo dell’impresa e individuano le aree specifiche di forza e di debolezze.

Valutazione della forza competitiva

Un punteggio elevato nella valutazione della forza competitiva indica una posizione forte e un vantaggio competitivo; un punteggio mediocre indica una posizione debole o uno svantaggio competitivo.
Il punteggio della forza competitiva di un’impresa rispecchia i suoi punti di forza e di debolezza nei confronti dei concorrenti e indica le azioni offensive e difensive possibili per sfruttare i punti di forza e ridurre le debolezze competitive.

Tematiche e problemi di strategia aziendale prioritari

Focalizzare l’attenzione sulle tematiche strategiche da affrontare e compilare un elenco di problemi e di ostacoli da superare consente una pianificazione strategica dei temi che meritano un’attenzione prioritaria da parte dei manager.
La scelta di una strategia specifica e delle singole azioni da intraprendere ha luogo dopo la compilazione di un elenco di problemi e delle tematiche strategiche  di massima priorità.
Una efficace strategia deve indicare “come affrontare” tutti i problemi e gli ostacoli strategici al successo finanziario e competitivo dell’impresa negli anni a venire.

La valutazione della strategia aziendale

L’adozione di una strategia aziendale, o la scelta della strategia da perseguire fra varie opzioni strategiche possibili, implica un processo di valutazione ex-ante volto a determinarne la convenienza in chiave economico-finanziaria.
Questo  processo di valutazione può essere condotto utilizzando diversi metodi.
Il primo di essi è il DCF (discounted cash-flow), metodo di natura finanziaria che considera ogni scelta strategica come un insieme di flussi finanziaria in entrata o in uscita che si manifestano in sequenza nel corso dell’arco temporale considerato.
Proprio perché questi flussi finanziari si manifestano in epoche differenti, diviene opportuno ricondurle ad un unico momento, quello della valutazione, attraverso un processo di attualizzazione.
Dove:
C rappresenta i vari flussi di casa operativi
r c+d rappresenta il WACC (costo medio ponderato del capitale investito, sia proprio sia di debito)
t indica il tempo intercorrente tra il momento della valutazione  e quello della manifestazione finanziaria
Un indice di bilancio di derivazione economica e utile per valutare la strategia è il margine operativo lordo(MOL),che è dato dalla differenza fra il volume della produzione e i costi sostenuti per l’acquisizione di materie prime, semilavorati e servizi. Questo indice fornisce informazioni importanti, in quanto esprime quanta parte della “ricchezza” prodotta dall’impresa è ancora disponibile, dopo aver coperto i costi per l’acquisizione delle risorse dall’esterno ed il costo del lavoro, per remunerare tutti gli altri fattori della produzione.
Un altro criterio di valutazione che considera sempre l’aspetto economico è l’EVA(economic value added).  La logica sottostante consiste nella considerazione del profitto economico come driver della redditività dell’azienda e della soddisfazione degli azionisti. L’EVA si determina sottraendo al reddito operativo il costo del capitale investito nel singolo progetto.
EVA = NOPAT – WACC * C
Dove :
NOPAT rappresenta il reddito operativo al netto delle imposte
C rappresenta il valore del capitale investito nel progetto
WACC rappresenta il costo medio del capitale investito, come media del costo del capitale proprio e del capitale di debito
Nel momento in cui l’EVA risulta maggiore di zero, l’impresa è in grado di creare ricchezza, in quanto è capace di ricevere una remunerazione superiore ai costi per l’acquisizione delle risorse, degli ammortamenti e del personale.
Un altro indicatore, di natura economica, strettamente legato all’EVA è il MVA(market value added) che fornisce il valore della ricchezza generata dall’impresa attraverso l’impiego del capitale proprio e di terzi. Quest’indicatore può essere espresso come risultante dell’attualizzazione degli EVA.
Altro strumento di valutazione della strategia è il TIR(tasso interno di rendimento), che indica quale sia il tasso di rendimento implicito di una determinata operazione e viene determinato ponendo il DCF pari a zero e risolvendo l’equazione rispetto al tasso :
Il tasso r rappresenta il tasso interno di rendimento, cioè quel tasso di rendimento che l’operazione genera in relazione al susseguirsi di flussi di cassa in ingresso ed in uscita.
Questo tasso r deve essere confrontato con il costo sostenuto per acquisire il capitale da parte dell’impresa, che nel caso in cui ricorra all’indebitamento, potrà essere rappresentato dal  WACC.