Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale:
In questi appunti vengono illustrati i passaggi necessari per formulare e mettere in pratica strategia aziendale ottimale. Si parte da una definizione di strategia aziendale per poi approfondire i passi necessari per strutturare una corretta strategia: definire e comunicare la propria visione strategica, definirne gli obiettivi, sviluppare la strategia. Bisogna considerare inoltre la propria strategia in rapporto al valore competitivo dell'ambiente esterno, alle possibili alleanze e fusioni con altre società, nonché alle possibili diversificazioni nell'offerta.
Dettagli appunto:
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Autore:
Mariarita Antonella Romeo
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- Università: Università degli Studi di Lecce
- Facoltà: Economia
- Esame: Strategia Aziendale
- Titolo del libro: Strategia Aziendale - Formulazione ed esecuzione
- Autore del libro: Arthur A. Thompson, A.J. Strickland, John E. Gamble
- Editore: McGraw-Hill
- Anno pubblicazione: 2009
Indice dei contenuti:
- 1. Definizione della strategia aziendale di un'impresa
- 2. Obiettivi e visione strategica nella strategia aziendale
- 3. L'ambiente esterno nella strategia aziendale: le forze competitive
- 4. Forza competitiva dell'impresa
- 5. Strategie competitive di base di un'impresa
- 6. Integrare la strategia competitiva di un'impresa: alleanze, fusione, esternalizzazione, offensiva
- 7. Competere nei mercati internazionali per l'impresa
- 8. Strategie aziendali per competere in diversi settori
- 9. La diversificazione di un'impresa
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Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale di Mariarita Antonella Romeo Nel riassunto del libro 'Strategia Aziendale. Formulazione ed Esecuzione' di Arthur A. Thompson, A.J. Strickland, John E. Gamble, editore McGraw-Hill. <br /> Sono illustrati i passi necessari per formulare e mettere in pratica strategia aziendale ottimale. Si parte da una definizione di strategia aziendale per poi approfondire i passi necessari per strutturare una corretta strategia: definire e comunicare la propria visione strategica, definirne gli obiettivi, sviluppare la strategia. Bisogna considerare inoltre la propria strategia in rapporto al valore competitivo dell'ambiente esterno, alle possibili alleanze e fusioni con altre società, nonché alle possibili diversificazioni nell'offerta. Università: Università degli Studi di Lecce Facoltà: Economia Esame: Strategia Aziendale Titolo del libro: Strategia Aziendale - Formulazione ed esecuzione Autore del libro: Arthur A. Thompson, A.J. Strickland, John E. Gamble Editore: McGraw-Hill Anno pubblicazione: 20091. Definizione della strategia aziendale di un'impresa La strategia aziendale di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa. L’elaborazione strategica rappresenta un impegno manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative finalizzate ad accrescere il volume d’affari, ad attirare e soddisfare i clienti, a competere con successo sul mercato, a svolgere le mansioni operative e a migliorare la performance finanziaria e di mercato dell’impresa. La strategia aziendale spiega le modalità d’azione : come il management intenda accrescere il volume d’affari, fidelizzare la clientela fedele e battere i concorrenti, come debbano agire le singole aree funzionali(ricerca e sviluppo, catena di fornitura, produzione, vendite e marketing, distribuzione, finanza e risorse umane) e come potenziare la performance. Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a : - creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti - ricavare una propria posizione di mercato Una strategia deve contenere elementi distintivi e caratteristici in grado di attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo. La presenza di strategie identiche in un settore è decisamente un’eccezione. Elementi chiave della strategia della Comcast per rivoluzionare il settore delle telecomunicazioni via cavo. La strategia di Comcast era basata sui seguenti elementi : - proporre servizi Internet ad alta velocità o a banda larga ai clienti con modem via cavo - promuovere un servizio nuovo di televisione on demand che consentisse agli acquirenti della sottoscrizione al digitale di guardare i programmi televisivi in qualunque momento - promuovere un servizio di televisione grazie al quale i clienti dotati di decoder potessero ordinare e guardare film in modalità pay per view selezionando il titolo desiderato da un menu con l’uso del telecomando - intrattenere una partnership con Sony, MGM ed altri colossi dell’intrattenimento per espandere la selezione di film disponibili - adottare la tecnologia VoIP per offrire ai sottoscrittori un servizio telefonico tramite Internet ad un costo inferiore a quello praticato dagli altri provider - puntare sui servizi di televisione on demand e CDV per contrastare la crescente concorrenza dei provider dei servizi satellitari DTH - avvalersi di una forza di vendita per l’offerta di spazi pubblicitari alle imprese che stavano trasferendo parte dei propri investimenti di sponsorizzazione dalle emittenti tradizionali via cavo - modificare in misura sostanziale il servizio clienti di Comcast L’essenza della strategia aziendale risiede nelle manovre e nelle azioni di mercato concrete tese a migliorare le performance finanziaria dell’impresa, a rafforzare posizione competitiva di lungo periodo ed a conquistare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Una strategia aziendale originale e creativa rappresenta la risorsa più affidabile per il conseguimento di un profitto superiore alla media. Rispetto a concorrenti penalizzati da una condizione di partenza sfavorevole, un’impresa che gode di un vantaggio competitivo può contare su una maggiore redditività e su profitti ben più elevati. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Godere di una posizione nel mercato più favorevole rispetto ai concorrenti è, sia pure per un arco di tempo limitato, un fenomeno positivo, ma un vantaggio competitivo sostenibile è senza altro più conveniente per l’impresa. A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia aziendale che generano una preferenza stabile da parte di un numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli della concorrenza. Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria e per una redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dell’acquirente si traduce in maggiori volumi di vendita e/o nella capacità di praticare prezzi più elevati, con un conseguente incremento dei ricavi, della redditività del capitale investito e di altri indicatori finanziari della performance. I quattro approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile sono : - essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi. Walt-Mar e Southwest Airlines praticano i prezzi più bassi dell’intero settore. - battere i concorrenti puntando su tratti distintivi come una maggiore qualità, una più vasta scelta di prodotti, una performance più elevata, servizi a valore aggiunto, uno styling più attraente, la superiorità tecnologica o un ottimo rapporto tra l’offerta e il prezzo. Fra le grandi imprese che applicano con successo una strategia aziendale di differenziazione vi sono Johnson&Johnson(affidabilità del prodotto), Harley- Davidson(immagine da duro e styling da re della strada), Chanel e Rolex (prestigio del leader di fascia alta del mercato), Mercedes-Benz e BMW(performance e caratteristiche tecniche), L.L. Bean(rapporto qualità/prezzo) e Amazon.com(ampia scelta e praticità). Le strategie di differenziazione sono efficaci finchè l’impresa è abbastanza innovata da impedire a concorrenti di copiare o imitare i propri tratti di differenziazione. - concentrarsi su una ristretta nicchia di mercato e conquistare un vantaggio competitivo soddisfacendo i bisogni e i gusti dei suoi acquirenti in modo più efficace rispetto ai concorrenti. Fra le imprese di primo piano che hanno ottenuto un successo competitivo all’interno di una nicchia di mercato vi sono eBay(aste anline), Jiffy Lube International(cambio rapido dell’olio), McAfee(software anti-virus), Starbucks(bar e bevande al caffè di fascia alta), The Weather Channel(televisione via cavo). - sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare capacità competitive difficilmente imitabili o superabili da parte dei concorrenti. FedEx possiede capacità superiori nei servizi di spedizione di piccoli pacchi e consegna in 24 ore. Walt Disney è imbattibile nella gestione di parchi tematici e nell’intrattenimento per famiglie. Toyota ha sviluppato un sofisticato sistema di produzione che le consente di realizzare a basso costo veicoli affidabili e pressoché privi di difetti. Ritz-Carlton e Four Seasons sono in grado di offrire agli ospiti dei propri alberghi una gamma eccezionale di servizi personalizzati. Le iniziative e gli approcci commerciali che definiscono la strategia aziendale dell’impresa si distinguono in : iniziative mirate a incrementare il volume delle vendite e la quota di mercato mediante una riduzione dei prezzi, l’offerta di ulteriori caratteristiche del prodotto, un design attraente, una qualità più elevata o un migliore servizio clienti, una più vasta scelta di prodotti e altre iniziative simili iniziative di reazione al cambiamento delle condizioni di mercato e ad altri fattori esterni iniziative per l’ingresso in nuovi mercati geografici o di prodotto, oppure per l’abbandono di alcuni mercati Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale esistenti iniziative mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti e a difendersi dalle minacce dell’ambiente esterno alle prospettive commerciali dell’impresa iniziative mirate a rafforzare la competitività e la posizione di mercato dell’impresa mediante fusioni e acquisizioni iniziative mirate a rafforzare la competitività mediante partnership e alleanze strategiche iniziative e approcci per la gestione della R&S, produzione, vendite e marketing, finanze e altre grandi aree funzionali iniziative mirate a rafforzare le capacità competitive e a correggere i punti di debolezza del’impresa iniziative mirate a diversificare i ricavi e i prodotti dell’impresa con l’ingresso in nuovi settori La strategia di una impresa è sempre in continua evoluzione. La strategia di un’impresa presenta un’evoluzione costante e graduale, frutto del continuo sforzo del management di rifinire e adeguarne i singoli aspetti in base ai nuovi eventi. In alcuni settori il cambiamento presenta un ritmo piuttosto moderato, il che consente di mantenere le componenti principali di una strategia aziendale valida per un lungo arco di tempo. Quando invece i cambiamenti del settore e delle condizioni competitive sono frequenti e molto incisivi, il ciclo di vita della strategia è breve. I contesti caratterizzati da un cambiamento ad alta velocità impongono alle imprese un rapido adeguamento strategico. La strategia aziendale è frutto in parte dell’analisi e delle scelte del management e in parte della necessità di adeguarsi alle condizioni di mercato e di imparare dall’esperienza. La strategia aziendale è in continua evoluzione in quanto risultato di : comportamenti attivi volti a migliorare la performance finanziaria e assicurare un vantaggio competitivo reazioni e sviluppi e condizioni di mercato imprevedibili La strategia aziendale è sempre il risultato di comportamenti dettati dalla contingenza, reazioni a nuove manovre strategiche dei concorrenti, a cambiamenti imprevisti nelle richieste e nelle aspettative dei clienti, al rapido progresso tecnologico, a opportunità di mercato emergenti,a mutamenti politici o economici o ad altri eventi inattesi dell’ambiente che circonda l’impresa. La strategia di un’impresa si trasforma man mano che i manager abbandonano elementi obsoleti o inefficaci, definiscono un insieme di elementi strategici di azione o premeditati e poi adeguano la strategia all’evoluzione degli eventi, dando origine agli elementi strategici di reazione o di adattamento. Pertanto la strategia aziendale tende ad essere un mix di elementi di azione e reazione, alcuni dei quali danno lungo il processo finiscono per essere eliminati in quanto ormai obsoleti o inefficaci. Rilevanza degli assetti proprietari nelle imprese I proprietari di un’impresa sono quei soggetti che condividono astrattamente due diritti : esercizio di potere di controllo (control) diritto di appropriarsi del supero netto di liquidazione (residual earning) Struttura e composizione degli assetti proprietari non sono neutrali rispetto alle scelte strategiche a livello di corporate, a livello di business e nel modo in cui tali scelte si realizzano (investimenti diretti, politiche di Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale fusione e acquisizione, partnership e alleanze strategiche). Le diverse riforme della corporate governance che si sono succedute nei vari paesi hanno riportato al centro dell’attenzione, fra i diversi strumenti che si possono applicare nel governo societario, il ruolo del CdA come nucleo di soggetti che mantiene distinti ruoli e prerogative tanto della proprietà quanto del management. Un comportamento legale non sempre corrisponde ad un comportamento etico. Gli standard morali ed etici non sono dettati dalle leggi, ma implicano una scelta tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato e si appellano al dovere morale, ossia la percezione di ciò che andrebbe fatto. Una strategia è eticamente corretta soltanto : - se non prevede azioni o comportamenti che rientrano nella sfera di ciò che “non si dovrebbe fare” - se consente al management di adempiere al proprio dovere morale nei confronti di tutti stakeholder: azionisti (shareholder), dipendenti, fornitori, la comunità Gli alti dirigenti ricercano una corrispondenza fra le azioni strategiche e la correttezza etica : vietano all’impresa di perseguire opportunità di business moralmente discutibili e insistono sul rispetto di elevati standard morali in tutti gli aspetti della strategia aziendale. Questi dirigenti richiedono all’intero personale di attenersi a una condotta integra e corretta, e mettono in atto sistemi di controllo per monitorare il comportamento di dipendenti e collaboratori, per garantire l’applicazione di codici di condotta eticamente corretti e per fornire indicazioni ai dipendenti su come agire in situazioni ibride. Il loro impegno affinchè l’impresa si attenga ai canoni della moralità è sincero e genuino. Il modello di business dell’impresa spiega “come l’impresa sarà in grado di produrre ricavi tali da coprire i costi e generare profitti”. Verte sulla validità della strategia scelta. La strategia si riferisce a tutte le iniziative competitive e al piano d’azione dell’impresa per lo svolgimento della propria attività. Il modello di business invece si concentra su come e perché l’impresa riuscirà a produrre ricavi sufficienti a coprire I costi e generare un profitto e una redditività del capitale allettanti. Le imprese che da tempo operano in un mercato traendone profitti soddisfacenti possiedono un modello di business consolidato, perché la loro strategia è in grado di generare profitto. Le nuove imprese che operano in perdita possiedono modelli di business di dubbia validità e le loro strategie non hanno prodotto ancora risultati soddisfacenti. Quando manca la capacità di generare un profitto soddisfacente, vuol dire che la strategia è inefficace ed è in pericolo la sopravvivenza stessa dell’impresa. Microsoft e Red Hat : due modelli di business contrastanti Le strategie delle imprese rivali spesso sono fondatesi modelli di business estremamente diversi fra loro. Il modello di business a cui si ispira Microsoft per trarre profitto dai prodotti legati al sistema operativo Windows è basata sui seguenti principi economici di ricavi, costi e profitti : - avvalersi di un team di programmatori qualificato per lo sviluppo del codice proprietario e mantenere segreto il codice finché I meccanismi di funzionamento del software rimangono riservati - vendere il sistema operativo ed il pacchetto di software ad un prezzo accattivante - ricercare vendite consistenti Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale - fornire un discreto livello di assistenza tecnica a costo zero - continuare a rinnovare le fonti di ricavo con l’introduzione periodica di versioni software di nuova generazione Red Hat, il cui obiettivo è la commercializzazione della propria versione del sistema operativo open source Linux adotta un modello di business basato su principi economici di ricavi, costi e profitti nettamente diversi : contare sulla partecipazione volontaria di programmatori in tutto il mondo raccogliere e testare le migliorie e le nuove applicazioni proposte dalla comunità open source commercializzare la famiglia di prodotti Red Hat aggiornati e testati alle imprese; l’offerta prevede una quota di sottoscrizione che include un’assistenza garantita entro un’ora, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in 7 lingue rendere disponibile il codice sorgente a titolo gratuito, consentendo una “personalizzazione” di Linux sfruttare le competenze specialistiche necessarie per l’uso di Linux nelle applicazioni multiserver e multiprocessore, offrendo agli utenti servizi a pagamento di formazione, consulenza, personalizzazione del software e programmazione personalizzata Per valutare i punti di forza di una strategia aziendale, confrontarla con altre alternative distinguere una soluzione vincente da un’opzione mediocre o scarsa, il management deve porsi tre interrogativi : 1. IN CHE MISURA LA STRATEGIA AZIENDALE SI ADDICE ALLA SITUAZIONE ATTUALE DELL’IMPRESA? Perché possa avere successo, la strategia deve tenere conto delle condizioni competitive e del settore, delle migliori opportunità di mercato per l’’impresa e di altri aspetti dell’ambiente esterno. Allo stesso tempo deve essere adeguata ai punti di forza e di debolezza dell’impresa, alle sue competenze e capacità competitive. 2. LA STRATEGIA AZIENDALE AIUTA L’IMPRESA A RAGGIUNGERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE? Una strategia aziendale vincente consente all’impresa di ottenere un vantaggio competitivo che si mantiene nel tempo. Più questo vantaggio è duraturo, più la strategia è potente per l’impresa. 3. LA STRATEGIA AZIENDALE GENERA UN MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE? Una strategia efficace potenzia la performance dell’impresa. Le tipologie di miglioramento più significative ai fini della validità strategica sono : - un aumento della redditività e della forza finanziaria - un progresso nella forza competitiva e nella posizione di mercato. Una strategia vincente deve essere consona alle condizioni dell’ambiente interno ed esterno,in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile e di generare un miglioramento della performance. Altri criteri per la valutazione dei pregi di una strategia sono: - la coerenza interna e la coesione tra le sue componenti - il grado di rischio - la flessibilità e la capacità di adattarsi al cambiamento. L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono compiti manageriali fondamentali. E’indispensabile che i Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale manager si dedichino attivamente alla creazione e all’elaborazione dell’approccio che guida lo svolgimento di attività di business dell’impresa. Un’impresa orientata alla strategia ha maggiori probabilità di ottenere elevati profitti rispetto ad un’impresa il cui management attribuisce alla strategia un ruolo marginale e possiede altre priorità. Quando l’elaborazione e l’attuazione di una strategia vincente guida l’intero approccio manageriale alla gestione è probabile che le attività delle varie aree e divisioni funzionali convergano in uno sforzo coordinato e unitario. L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono tra i compiti fondamentali del management. Il successo o il fallimento dell’impresa sul mercato sono direttamente correlati sulla validità sulla strategia aziendale e all’efficacia della sua applicazione. Più la strategia è valida più la sua applicazione è efficace, maggiori sono le probabilità che l’impresa ottenga una perfomance eccezionale sul mercato. L’ottima attuazione della strategia è la dimostrazione più significativa dell’efficacia manageriale – e la ricetta più affidabile per il successo dell’impresa. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale 2. Obiettivi e visione strategica nella strategia aziendale Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale si compone di cinque fasi : 1. sviluppo di una visione strategica 2. definizione di obiettivi 3. elaborazione di una strategia per il conseguimento degli obiettivi 4. efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta 5. valutazione della performance e introduzione di eventuali misure correttive Definizione di visione strategica : le opinioni e le conclusioni del top management circa la direzione da intraprendere e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, cliente e tecnologia. La visione strategica esprime le aspirazioni del management, fornisce una visione generale di “dove stia andando” l’impresa. Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le aspirazioni del management e favorisce un’azione sinergica dell’intero personale dell’impresa. Una visione strategica ben concepita è specifica e distintiva, e non contiene espressioni di generica positività che potrebbero riferirsi indistintamente a centinaia di organizzazioni. Perché diventi un prezioso strumento gestionale, la visione strategica deve : spiegare come il management vuole che diventi l’impresa fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle decisioni strategiche e della preparazione dell’impresa alle sfide future. Deve spiegare con chiarezza come i leader intendano superare la posizione attuale e dove vogliano portare l’impresa in futuro. La caratteristica distintiva di una visione strategica risiede nella descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa. La definizione formale della missione aziendale (mission statement) fornisce una breve descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, e talvolta fa riferimento alla copertura geografica o alla posizione di leadership del mercato. In alcuni casi, ma non sempre, la missione aziendale può specificare i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dell’acquirente che l’impresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue capacità commerciali e tecnologiche.. La missione aziendale non presenta quel fondamentale orientamento al futuro che caratterizza la visione strategica, con l’indicazione della direzione assunta dall’impresa e il suo orientamento futuro a livello di prodotto, mercato, clienti e tecnologia. Fra il concetto di visione strategica e missione aziendale esiste una differenza. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale L’espressione missione aziendale indica una descrizione delle attività correnti dell’impresa e delle finalità che ne giustificano l’esistenza. La missione aziendale è una descrizione formale in grado di identificare i prodotti e servizi dell’impresa e i bisogni dell’acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di clienti o i mercati che cerca di servire e il suo approccio volto a soddisfare il cliente. La vision strategica, invece, ritrae le finalità commerciali dell’impresa per il futuro(“dove stiamo andando”). In rari casi le imprese esprimono la missione in termini di realizzazione di un profitto. Il profitto deve essere inteso come un obiettivo e un risultato dell’attività dell’impresa. La rappresentazione di un profitto rappresenta la finalità di ogni attività d’impresa. Una trasmissione efficace della visione strategica attraverso i vari livelli manageriali e ai dipendenti è importante tanto quanto la scelta di un orientamento strategicamente valido nel lungo periodo. Una visione trasmessa in modo efficace costituisce un prezioso strumento di management per conquistare l’appoggio del personale e il suo impegno a far muovere l’impresa nella direzione desiderata. - Riassumere l’essenza della visione strategica in uno slogan La trasmissione della visione strategica al personale risulta più semplice ed efficace se il management è in grado di descrivere il punto di arrivo previsto per l’impresa con uno slogan orecchiabile e facile da ricordare. La creazione di un breve slogan che illustri la direzione dell’impresa e le finalità da perseguire aiutano ad avvicinare i membri dell’organizzazione e a superare qualunque ostacolo si presenti lungo il cammino dell’impresa senza perdere di vista i propri obiettivi. - Vincere la resistenza a una nuova visione strategica Per introdurre con successo una visione strategica e una direzione radicalmente nuove, i dirigenti devono presentare fondamenti logici inconfutabili. La visione strategica diventa reale solo se la sua definizione formale rimane impressa nella mente dei membri dell’organizzazione e successivamente viene tradotta in strategie e obiettivi concreti. - Riconoscere i punti di flessione strategica In alcuni casi un cambiamento significativo dell’ambiente dell’impresa comporta una modifica radicale delle prospettive e impone una drastica revisione del percorso strategico. Una risposta tempestiva ai cambiamenti dell’ambiente esterno riduce la probabilità di restare intrappolati in un mercato in declino, oppure di farsi sfuggire nuove e attraenti opportunità di crescita. - Comprendere i vantaggi di una visione strategica chiara Una visione strategica ben ponderata e comunicata in modo energetico offre diversi vantaggi : cristallizza le opinioni degli alti dirigenti sulla direzione di lungo periodo dell’impresa Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale riduce il rischio di decisioni scoordinate rappresenta uno strumento per ottenere il sostegno dei membri dell’organizzazione ai fini di cambiamenti interni che contribuiranno a tramutare la visione strategica in realtà costituisce un’indicazione per i responsabili dei livelli manageriali inferiori nell’elaborazione delle missioni e degli obiettivi delle singole aree funzionali aiuta l’organizzazione a prepararsi per il futuro. Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che le guida nel modo di operare, nelle scelte strategiche e nella realizzazione della missione e della visione strategica. Per valori(o valori di base) si intendono i principi, le caratteristiche e la condotta che dovrebbero guidare l’impresa nel perseguire la visione e la strategia e nella definizione dei comportamenti operativi e dell’atteggiamento del personale. Valori positivi e negativi si riscontrano in tutte le organizzazioni e riguardano la correttezza, l’integrità, la condotta etica, l’innovazione, il lavoro di squadra, la massima qualità, l’eccellenza nell’assistenza clienti, la responsabilità nei confronti della comunità locale e della società in genere. Heinz adotta l’acronimo PREMIER per indicare sette valori che “descrivono al mondo e a noi stessi chi siamo e cosa rappresentiamo” : Passione : entusiasmo per il successo, per le nostre marche, i nostri prodotti e i nostri collaboratori, realizzando cosi’ un valore superiore per gli azionisti Rischio : creazione di una cultura aziendale in cui lo spirito imprenditoriale e una cauta disposizione al rischio siano incoraggiate e premiate Eccellenza : massimi risultati in termini di qualità e in tutto ciò che facciamo Motivazione : festeggiare il successo, riconoscere e premiare i traguardi dei singoli individui e dei team Innovazione : rinnovamento in tutti i campi, dai prodotti ai processi Emancipazione : consentire ai collaboratori di talento di prendere l’iniziativa e fare ciò che è giusto Rispetto : agire con integrità e rispetto verso chiunque Nelle imprese in cui i valori dichiarati costituiscono un’entità reale, i manager riconoscono legami di vario genere fra questi principi e il conseguimento della missione e della visione strategica. Nelle imprese che si ispirano a ideali radicati da tempo e in profondità nella cultura aziendale, il senior management si preoccupa di elaborare una visione, una missione e una strategia consone al sistema di valori dell’impresa. Nelle imprese giovani o con un sistema di valori debole o incompleto gli alti dirigenti studiano quali principi, comportamenti e politiche commerciali porre alla base dell’impresa, e questa decisione favorisce lo sviluppo della visione e della strategia. Il rapporto fra la missione aziendale e i valori di fondo La missione consiste nell’essere il principale fornitore globale di servizi Internet destinati a privati e imprese. La realizzazione della missione è influenzata da una serie di valori, alcuni dei quali sono stati messi Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale in pratica dalla fondazione, altri invece riflettono le ambizioni legate alla crescita dell’impresa. I valori sono l’eccellenza, l’innovazione, l’ossessione per il cliente, il lavoro di squadra, la comunità, il divertimento. Sono fuori dai valori la burocrazia, l’insuccesso, la tendenza ad accontentarsi, l’arroganza, l’accettazione dello status quo, l’imitazione, la formalità, le risoluzioni affrettate dei problemi, il rimbalzo delle responsabilità, una rigida supervisione dall’alto, i buoni consigli dati troppo tardi, la saccenteria del senno di poi, perdere il treno, timbrare il cartellino, i rimpianti su “se”, “magari” e “forse”. Per convertire la visione strategica in target di performance, ossia nelle mete e nei risultati che il management intende raggiungere, è necessario fissare gli obiettivi. Gli obiettivi rappresentano un impegno manageriale al conseguimento di determinati traguardi. Un obiettivo ben formulato è quantificabile o misurabile e presenta una scadenza temporale. Un obiettivo concreto e misurabile possiede un valore a livello manageriale perché funge da parametro per una valutazione costante della performance e del progresso dell’impresa. Un’organizzazione che riesce a raggiungere o superare i propri target di performance in genere è un operatore più valido rispetto a un concorrente che non riesce a raggiungere i propri obiettivi. La necessità di fissare obiettivi limite I manager dovrebbero sfruttare la definizione degli obiettivi come strumento per spingere l’organizzazione a realizzare pienamente il proprio potenziale e ottenere i migliori risultati possibili. Gli obiettivi limite fanno scaturire una performance eccezionale e proteggono le imprese da un facile appagamento con risultati modesti. Il modo migliore per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite e ricorrere a incentivi di retribuzione allo scopo di motivare i membri dell’organizzazione a raggiungere target di performance limite. Al management occorrono due tipologie di parametri della performance : quelli legati alla performance finanziaria e quelli legati alla performance strategica. Gli obiettivi finanziari si riferiscono ai target di performance finanziaria stabiliti dal management. Gli obiettivi strategici si riferiscono ai target che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali future. L’importanza della balanced scorecard : una migliore performance strategica favorisce una migliore performance finanziaria I parametri della performance finanziaria sono indicatori ritardati, ossi riflettono i risultati di decisioni e attività passate. La performance finanziaria attuale o passata non è un indicatore affidabile delle prospettive future dell’impresa. Gli indicatori di tendenza più validi e affidabili per le prospettive commerciali e per la performance finanziaria future sono i risultati strategici, che indicano il rafforzamento o l’indebolimento della competitività e della posizione competitiva dell’impresa. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Un’impresa che persegue e raggiunge traguardi strategici mirati a incrementare la competitività e la forza sul mercato è molto più incline a un miglioramento della performance finanziaria futura. Lo strumento ottimale per la misurazione della performance è una balanced scorecard che tenga conto degli obiettivi conseguiti sul piano sia economico sia strategico. Il cammino più sicuro per un incremento della redditività dell’impresa semestre dopo semestre e anno dopo anno consiste nel perseguire traguardi strategici mirati a rafforzare la posizione di mercato dell’impresa e a generare un crescente vantaggio competitivo rispetto alle imprese rivali. L’esigenza di porre obiettivi di breve e di lungo periodo. Gli obiettivi finanziari e strategici di un’impresa dovrebbero includere target di performance di breve e di lungo periodo. Gli obiettivi semestrali e annuali focalizzano l’attenzione su un miglioramento immediato della performance, mentre gli obiettivi con un orizzonte temporale di tre-cinque anni portano a considerare iniziative da intraprendere oggi perché l’impresa possa ottenere una performance superiore in futuro. Con la definizione di target di performance annuali(o anche semestrali) il management indica il ritmo al quale ci si deve avvicinare agli obiettivi di lungo periodo. Quando è necessario scegliere fra il conseguimento di obiettivi a breve o a lungo termine, la precedenza dovrebbe spettare a quest’ultimi, a meno che il conseguimento di uno o più target di breve periodo non sia fondamentale. Intento strategico : l’incessante corsa verso un obiettivo strategico ambizioso Le imprese molto ambiziose spesso stabiliscono un obiettivo strategico di lungo periodo che indica l’intento strategico di conquistare il mercato, anche a fronte di circostanze avverse. Le imprese ambiziose che dimostrano una profonda dedizione al conseguimento di obiettivi strategici iniziano quasi sempre con un intento strategico sproporzionato rispetto alle loro capacità contingenti e alla portata di mercato attuale. Gli sforza necessari a far diventare l’intento strategico in realtà diventano motivo di coesione all’interno di un’impresa che fa di tutto per raccogliere le risorse e le capacità necessarie a raggiungere l’intento strategico nel minor tempo possibile. Le imprese intraprendenti rappresentano una forza da non sottovalutare e spesso nel tempo si dimostrano concorrenti più temibili di altri rivali più grandi ma con ambizioni e obiettivi strategici più modesti. Il bisogno di obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione Gli obiettivi non dovrebbero limitarsi alla precisazione da parte del top management delle performance attese per ‘intera organizzazione. Gli obiettivi generali devono essere tradotti in obiettivi riguardanti ogni singola business unit, linea di prodotto e area funzionale dell’impresa. La definizione degli obiettivi è un processo che va dall’alto verso il basso, fino a raggiungere la base dell’organizzazione. Ogni unità, quindi, deve provvedere a fissare target di performance che sostengano il raggiungimento degli obiettivi strategici e finanziari dell’impresa nel suo insieme. Definizione degli obiettivi dall’alto verso il basso Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Il processo dall’alto verso il basso, in base al quale prima si definiscono i target di performance dell’intera impresa e poi si insiste affinché i target strategici e finanziari delle varie aree d’affari, divisioni e unità operative siano strettamente correlati al raggiungimento degli obiettivi centrali, presenta due vantaggi. In primo luogo contribuisce a creare una coesione fra gli obiettivi e le strategie di varie parti dell’organizzazione. Inoltre aiuta ad armonizzare gli sforza interni per muovere l’impresa lungo il percorso strategico prefissato. Un processa che parte dal basso senza una guida dall’alto indica quasi sempre l’assenza di una leadership strategica da parte degli alti funzionari. La formulazione della strategia richiede una capacità imprenditoriale nel saper scegliere fra varie alternative, ricercando nuove opportunità di business o modi nuovi e più efficaci per condurre le attività già avviate. Tanto più rapidi sono i cambiamenti dell’ambiente esterno, tanto più è importante che i manager siano imprenditori validi, capaci di prevedere la direzione e l’intensità dei cambiamenti in atto e di rispondere con tempestivi adeguamenti strategici. Quando lungo il cammino dell’impresa si presentano ostacoli inattesi spetta al management provvedere a un adattamento rapido e innovativo. Le strategie più azzeccate derivano in parte da un comportamento diverso rispetto a quello dei concorrenti. L’elaborazione di strategie efficaci non può prescindere da una valida capacità imprenditoriale in quanto l’una non può esistere senza l’altra. Chi formula la strategia aziendale? Gli alti funzionari rivestono un ruolo importante nella definizione della strategia dell’impresa. Il CEO rappresenta una figura chiave ai fini della scelta della direzione da intraprendere, della definizione degli obiettivi e dell’implementazione strategica. In alcune imprese questa figura coincide con una sorta di architetto strategico creativo che stabilisce in prima persona gli elementi principali della strategia dell’impresa. L’approccio allo sviluppo strategico incentrato sul CEL è tipico delle piccole imprese in cui amministratore delegato e proprietario coincidono, e talvolta delle grandi società in cui il CEL è anche il fondatore dell’impresa o possiede elevate capacità di leadership strategica. Nella maggior parte delle imprese la strategia è frutto dell’impegno di più persone. Oltre al CEO, altri funzionari quali i responsabili delle business unit, il CFO, i direttori delle aree produzione, marketing e risorse umane e i dirigenti di altre aree funzionali esercitano la propria influenza sull’elaborazione della strategia e contribuiscono a delineare le componenti principali. Il CFO ha il compito di applicare una strategia finanziaria adeguata, il direttore per la produzione si occupa di sviluppare la strategia di produzione, il direttore per il marketing coordina le strategie di marketing e di vendita, il responsabile di marca si interessa dell’approccio strategico di una determinata marca all’interno dell’impresa. Nella maggior parte delle imprese l’elaborazione e l’implementazione della strategia è il risultato di un lavoro di squadra che coinvolge ogni manager dell’organizzazione nelle rispettive aree di competenza. L’elaborazione e l’implementazione strategica non rappresentano una competenza esclusiva di vertici dirigenziali. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale Nel caso di imprese con operazioni di ampia portata, l’elaborazione strategica viene intesa come il risultato di uno sforzo di squadra impostato sulla collaborazione, al quale partecipano i manager di tutti i livelli della gerarchia aziendale. Il ruolo degli “imprenditori interni” nella formulazione della strategia aziendale In alcune imprese il top management ha l’abitudine di incoraggiare squadre e singoli individui a sviluppare e portare avanti proposte per nuove linee di prodotto e iniziative commerciali. Lo scopo è quello di incoraggiare gli “imprenditori interni” in modo da sperimentare idee inedite e in modo da offrire loro la possibilità di perseguire nuove iniziative strategiche. Elementi strategici importanti possono scaturire da individui e team imprenditoriali interni che riescono a portare avanti una proposta, farla approvare e assumere la guida del lancio del nuovo prodotto, mantenendo la supervisione dell’ingresso dell’impresa in nuovi mercati geografici o in nuove business venture. Il contributo imprenditoriale di un dipendente costituisce un elemento fondamentale ai fini dell’aumento della retribuzione, delle promozioni e della concessione di bonus in forma di stock option. La strategia complessiva di un’impresa è frutto di una serie di iniziative e azioni strategiche delineate da manager e dipendenti con ruoli chiave lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Il processo di elaborazione prevede quattro tipologie di strategie o livelli strategici distinti : la strategia a livello corporate (o centrale) consiste nelle iniziative finalizzate ad assumere determinate posizioni commerciali nei vari settori, negli approcci delineati dai funzionari centrali allo scopo di potenziare la performance complessiva delle aree in cui è stata diversificata l’attività dell’impresa, e nei mezzi per ottenere una sinergia fra le varie aree d’affari e trasformarle in un vantaggio competitivo. la strategia di business riguarda le azioni e i metodi studiati per ottenere una performance brillante in una determinata linea di attività. la strategia funzionale riguarda le azioni, gli approcci e le pratiche da adottare per la gestione di determinate funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. La responsabilità delle strategie funzionali, all’interno di un’area di attività è affidata ai leader delle singole aree funzionali, che di solito hanno l’ultima parola e possono esercitare una forte influenza anche sulla definizione delle singole componenti strategiche. I manager funzionali devono collaborare fra loro e coordinare i rispettivi sforzi decisionali per evitare la realizzazione di strategie scoordinate e contrastanti. le strategie operative consistono n elle iniziative e negli approcci strategici di minore portata che riguardano la gestione delle unità operative principali. Hanno una portata limitata, ma forniscono ulteriori dettagli e completano le strategie funzionali e la strategia di business. La responsabilità delle strategie operative in genere spetta ai manager direttamente interessati,ma con la supervisione e l’approvazione dei manager di livello superiore. Nelle imprese che sono dedicate ad un’unica area d’affari, l’elaborazione strategica a livello corporate e di business convergono nell’unico livello della strategia di business, in quanto la strategia dell’intera impresa verte su una sola linea di attività. Queste imprese hanno solo tre livelli strategici : la strategia di business, che si applica all’intera impresa, le strategie funzionali, che vertono su ciascuna area funzionale all’interno del business, e le strategie operative intraprese dai manager di livello più basso per definire aspetti rilevanti ai fini delle strategie di business e funzionali. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale La strategia dell’impresa può esprimersi al meglio solo quando le sue componenti presentano un carattere unitario e sinergico. I manager dei livelli intermedi e inferiori non possono formulare manovre strategiche con un effetto sinergico se non comprendono la direzione di lungo periodo dell’impresa e non conoscono le componenti principali della strategia centrale e delle strategie di business, che dovrebbero essere sostenute e potenziate dalla loro attività. Il processo di elaborazione strategica dovrebbe avere inizio al vertice dell’organizzazione per poi procedere lungo la gerarchia, passando dal livello centrale a quello di business, funzionale e operativo. Un insieme di strategie poco coeso indebolisce la strategia centrale e rischia di compromettere la performance dell’impresa. Per ottenere un’azione strategica coerente lungo l’intera gerarchia aziendale gli alti dirigenti possono ricorrere a : una comunicazione efficace della visione, degli obiettivi e delle componenti principali della strategia a livello corporate ai manager e ai collaboratori più influenti lungo l’intera gerarchia un’accurata supervisione strategica dei livelli inferiori allo scopo di verificarne la coerenza e il supporto alle strategie dei livelli superiori. Il piano strategico: visione strategica e obiettivi La visione strategica, gli obiettivi e la strategia stessa dell’impresa costituiscono il piano strategico per affrontare le condizioni del settore e della concorrenza, battere le imprese rivali e rispondere alle sfide e agli ostacoli che si instaurano tra l’impresa e il successo. Nelle imprese che rivedono la propria strategia con regolarità e che sviluppano piani strategici espliciti, il piano consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager e, a volte, ad alcuni dipendenti. Nelle piccole imprese è raro che il piano strategico sia un documento scritto. In genere esiste solo nella mente e nelle direttive dei proprietari/dirigenti, e le sue componenti vengono esposte e condivise durante le riunioni, nei colloqui con il personale e in occasione di accordi e trattative fra i manager e i dipendenti. Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale 3. L'ambiente esterno nella strategia aziendale: le forze competitive Tutte le imprese operano in un macroambiente sul quale influiscono il sistema economico generale, le variabili demografiche, i valori sociali e gli stili di vita, le leggi e i regolamenti imposti dalle autorità, la tecnologia e infine variabili che interessano l’impresa, ossia le condizioni del settore e dell’arena competitiva in cui opera. Il macroambiente dell’impresa include tutti i fattori e gli influssi rilevanti al di fuori dei confini dell’impresa, ossia tutte le variabili tanto significative da influire sulle decisioni finali in merito all’orientamento di fondo da seguire, agli obiettivi, alla strategia e al modello di business da adottare. Gli eventi che riguardano l’anello esterno del macroambiente possono seguire ritmi più o meno rapidi, essere preannunciati da qualche segnale o manifestarsi in modo repentino e imprevedibile. L’impatto di queste variabili sulla scelta strategica può essere rilevante o marginale, ma anche qualora il cambiamento avvenga molto lentamente le tendenze e gli eventi di rilevanza strategica delle variabili che compongono l’anello esterno del macroambiente sono cosi’ numerosi da giustificare un atteggiamento vigile da parte dell’impresa. I fattori e le forze del macroambiente che esercitano il maggiore influsso sulle decisioni strategiche sono di norma quelli più vicini all’impresa e relativi al settore e all’ambiente competitivo. Le caratteristiche economiche dominanti dipendono da variabili quali le dimensioni del mercato e il tasso di crescita, il numero e le dimensioni degli acquirenti e dei venditori, i confini geografici del mercato, il grado di differenziazioni dei prodotti, il ritmo di innovazione, le condizioni della domanda e dell’offerta, il ritmo del progresso tecnologico, l’entità dell’integrazione verticale e il peso che le economie di scala rivestono nella riduzione dei costi, e la curva di esperienza. La conoscenza delle caratteristiche economiche distintive del settore non solo costituisce una premessa per il successivo lavoro di analisi, ma consente anche di capire il comportamento strategico che i concorrenti tenderanno ad adottare. Il carattere, la combinazione e la peculiarità delle forze competitive variano di norma in base a settore . Lo strumento più valido per una diagnosi sistematica delle principali pressioni all’interno di un settore e per la valutazione dell’entità e dell’importanza di ciascuna è il modello delle cinque forze competitive di Porter. Secondo questo schema le condizioni competitive di un settore sono il risultato di una serie di pressioni che agiscono in cinque aree del mercato complessivo. 1. Pressioni competitive associate alle manovre e alle politiche di mercato dei venditori in concorrenza fra loro per la preferenza da parte degli acquirenti 2. Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti 3. Pressioni competitive derivanti dal tentativo degli operatori di altri settori di attirare gli acquirenti con prodotti sostitutivi 4. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dei fornitori e dalla collaborazione tra fornitori e venditori 5. Pressioni competitive generate dal potere contrattuale degli acquirenti e dalla collaborazione fra venditori Mariarita Antonella Romeo Sezione Appunti Formulazione ed esecuzione di una strategia aziendale
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