Economia Aziendale :

A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
1
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
E conomia aziendale 3 : appunt i presi a lezione di Ec onom ia Aziendale 3 , c orso
t enut o dalla professoressa Nat i per il t erzo anno della fac olt à di Ec onom ia Aziendale,
Universit à degli st udi di Firenze
1 0 -3 -1 0
Pianificazione – as petti generali
La pianific azione è un proc esso razionale e c he si ripropone anc he in presenza di dat i
c am biam ent i
 Tram it e c ui si fissano gli obiet t ivi e le fut ure azioni per raggiungerli
 Da form alizzare in un apposit o doc um ent o
 Nec essario soprat t ut t o in presenza di un at t eggiam ent o at t ivo nei c onfront i
dell’am bient e e di un progressivo aum ent o della c om plessit à aziendale
Negli anni ’8 0 à approfondim ent o del c onc et t o di st rat egia à l’at t enzione si spost a
dalla pianific azione form ale (unit à di indirizzo, regole, razionale im piego delle risorse
et c ) alla pianific azione st rat egic a volt a a realizzare anc he un solido proc esso di
c am biam ent o t ram it e dec isioni st rat egic he e sulla base di info del t ut t o est erne.
La pianific azione st rat egic a int eressa il m edio/lungo periodo
I più rilevant i vant aggi della pianific azione st rat egic a:
 Possibilit à di sviluppare st rat egie ot t im ali
 M igliore c om prensione dell’orient am ent o st rat egic o di fondo dell’azienda
(part e invisibile del piano, da non c onfondersi c on la c ult ura o la m ission, m a
c he si riperc uot e su obiet t ivi globali, ASA, funzionali; sono idee di fondo)
 Periodic a revisione delle st rat egie
 Possibilit à di disporre degli elem ent i per le ripart izione dei c om pit i t ra i vari
m anager
 M iglioram ent o delle st rat egie
M a nella realt à operat iva si è c onst at at o:
 Spesso il fallim ent o di m odelli sofist ic at i
 Talora alla form ulazione di dec isioni st rat egic he indipendent em ent e dalla
pianific azione
 Talvolt a ad una pianific azione t rasform at a in una form a di c ont rollo riferit a al
passat oA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
2
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
Ci sono due im post azioni dot t rinali sulla st rat egia
1 . Q UI NN: st rat egia inc rem ent ale
NO! St rat egia su t ut t i gli aspet t i della gest ione
SI ! - Fissare gli obiet t ivi e i c rit eri di m assim a
- I ndividuare gli st rum ent i più appropriat i per la direzione st rat egic a del
piano
- St abilire un periodo durant e il quale dec idere le fut ure linee di azione
Logic a inc rem ent ale (c ioè via via)
I nfo a livello disaggregat o
Dec isioni st rat egic he
Analisi a livello disaggregat o
2 . M I NTZB ER G : st rat egia em ergent e
Event i im previst i
St rat egia em ergent e
Osservazione di t alune
variabili
I m port anza delle int uizioni del m anagem ent di front e a c ert i segnali
1 1 -0 3 -1 0
Per finire, nell’art ic olare il proc esso di pianific azione st rat egic a, si deve t ener c ont o
c he per raggiungere un vant aggio c om pet it ivo, oc c orre:
 Est esa c ult ura m anageriale (m anager c on c onosc enze spec ific he e c on
c apac it à di leadership à asc olt are e c oinvolgere i subordinat i, lavorare in
gruppo, dialogare c on gli alt ri m anager)
 M aggiore flessibilit à di det t a pianific azione (pianific azione in grado di
m odific arsi anc he prim a della sua sc adenza se c i sono event i c he lo rendono
nec essario)
 Fort e at t enzione per la qualit à (olt re a quella del prodot t o anc he quella sui
proc essi produt t ivi, sulla R &S, sulle m .p., nel set t ore am m inist rat ivo et c )
 Apprezzam ent o delle int uizioni personali del m anager (giust o ric onosc im ent o
a quei m anager c he sanno int uire da dei pic c oli segni quello c he c ’è da fare
prim a di alt ri)A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
3
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
 St ret t a c orrelazione t ra form ulazione della st rat egia e sua at t uazione
 R apida diffusione delle info provenient i dalle unit à st rat egic he dell’im presa
(appena si hanno delle info bisogna farle sapere)
M odelli di sviluppo aziendale e di pianific azione
1 . M odello del proc esso di sviluppo di G reiner
La linea ret t a è il periodo di evoluzione
La spezzat a è il periodo di rivoluzione
Ogni fase avrà un’am piezza diversa da azienda a azienda
Ad ogni fase di sviluppo aziendale si c ollega la relat iva fase di sviluppo della
pianific azione:
a. F as e 1 : di c reat ivit à e c risi di c om ando: ingresso sul m erc at o, ric erc a
equilibrio ec onom ic o, organizzazione inform ale (c ioè non form alizzat a
da st rut t ure pianific at e), sist em a inform at ivo elem ent are, dec isioni
int uit ive, (c ioè non basat e su info), im prendit ore c on st ile di leadership
individualist ic o e aut orit ario (pic c olo im prendit ore) m a poi
sopraggiungono le sue inc om pet enze à c risi di c om ando, finc hè
l’azienda è pic c ola à im prendit ore propriet ario; la pianific azione
(quando c ’è) è di breve periodo e non form alizzat a (non c ’è un
doc um ent o desc rit t ivo).
b. F as e 2 : aut orit à e c risi di aut onom ia: at t enzione a effic ienza int erna e a
à riduzione dei c ost i, ric erc a di un m aggior R OI (= reddit o operat ivo /
invest im ent i operat ivi), part e del pot ere dell’im prendit ore (sem pre
aut orit ario) t rasferit o a alt re persone M A c ont rast o t ra vert ic e e
subalt erni ric hiedent i m aggior libert à dec isionale à c risi di aut onom ia;
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
grande
Dimensione
aziendale
piccola
giovane Et à aziendale mat uraA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
4
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
la pianific azione divent a form alizzat a (indic at a in un piano) però è
desc rit t iva e per esigenze operat ive).
c . F as e 3 : delega e c risi di c ont rollo: ric erc a di un m aggiore R OS (= reddit o
/ vendit e) e m aggior espansione sul m erc at o, sist em a inform at ivo
c ent ralizzat o sulla CO. AN. (reddit i parziali), organizzazione per funzioni
(st rut t ura organizzat iva pluri-funzionale, gli organi di prim o livello sono
divisi per input , personale, am m inist razione et c ), m aggior delega dei
pot eri à diffic ile c ont rollo degli organi à c risi di c ont rollo; la
pianific azione è riferit a al m erc at o (le vendit e) spesso im post a dal
vert ic e e a c ui si può derogare senza “sanzioni” (m anc a un sist em a di
prem i-punizioni).
d. F as e 4 : c oordinam ent o e c risi di buroc razia: ric erc a di un m aggior R OI e
un m aggior R OS, c onsolidam ent o posizioni, sist em a inform at ivo
aut om at izzat o e in t em po reale, organizzazione per proget t i (al
proget t o part ec ipano persone t olt e t em poraneam ent e dalle loro
funzioni, raggiunt o l’obiet t ivo il proget t o è c hiuso e le persone t ornano
alle loro funzioni) c oordinam ent o (t ask forc es), sovrabbondanza di
proc edure e regolam ent i à c risi di buroc razia; la pianific azione è
form alizzat a a breve/m edio t erm ine.
e. F as e 5 : c ollaborazione (e int egrazione) e c risi di ? : st abilizzazione del
R OE (= reddit o net t o / C.N.) a c ui sono at t ent i i soc i, ruolo soc iale
dell’im presa (t ut ela dell’am bient e), sist em a inform at ivo int erno ed
est erno, organizzazione a m at ric e ( le c om pet enze funzionali si
int rec c iano c on quelle divisionali, c ollaborazione t ra i vari organi à
nessun presuppost o per un’ult eriore c risi; la pianific azione è a
m edio/lungo.
2 . M odello del proc esso di sviluppo di Flam m olt z:
c he c orrela le fasi del c ic lo di vit a delle im prese c on le aree c rit ic he di sviluppo
organizzat ivo (int erpret abili c on i fat t ori c rit ic i di suc c esso) t ut t e present i in
ogni fase m a c on diversa im port anza:A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
5
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
Fasi c ic lo di vit a delle im prese Piram ide delle aree di sviluppo
organizzat ivo (dal basso in alt o)
1 . F ondazione 1 . I dent ific azione dei m erc at i
2 . E s pans ione 2 . Sviluppo prodot t i/servizi
3 . Competenze
profes s ionali
3 . Ac quisizione risorse (da pianific are
adeguat am ent e)
4 . Cons olidamento 4 . Sviluppo dei sist em i operat ivi
5 . Divers ificazione 5 . Cont rollo della gest ione (passaggio a
pianific azione form ale e poi st rat egic a va
support at o c ol c ont rollo di gest ione)
6 . Integrazione 6 . Consolidam ent o c ult ura aziendale c he
si riflet t e anc he sui sist em i di c ont rollo
7 . Declino à occorre ripercorrere le 6
aree
Le prim e 4 fasi sono ric onduc ibili a quelle del m odello di G reiner, le frec c ie
indic ano c he in quest e fasi si fa più at t enzione a det erm inat i aspet t i, m ent re
le ult im e 3 rispec c hiano la nec essit à di rivedere le st rat egie c om pet it ive à
pianific azione di st rat egie innovat ive.
1 7 -0 3 -1 0
Pianificazione: as petti organizzativi
La pianific azione:
 Coordina l’azione degli operat ori indic ando loro la direzione unit aria da
seguire à oc c orre c he gli obiet t ivi siano c om presi e fat t i propri da ogni
m anager
 Va im post at a in m odo da valorizzare t ut t e le risorse m anageriali (quali
risorse? Sia quelle spec ialist ic he c he quelle generali à ad esem pio la c apac it à
del m anager di dialogare c on gli alt ri)
 R ic hiede c ont at t i int erpersonali ( à sc am bio info à sist em a di c om unic azione
form alizzat o e vert ic ale e orizzont ale) c he generano un posit ivo spirit o di
gruppo à c ondivisione e, t alora,pressioni sull’alt a direzione; sist em a di
c om unic azione vert ic ale: va dal basso verso l’alt ro
 Deve riflet t ere le esigenze dell’alt a direzione ß responsabilit à di quest a
 Nec essit à della part ec ipazione e disponibilit à a c ooperare da part e dell’alt a
direzione e dei responsabili di area o di funzione i c ui c om pit i e doveri vanno
c hiaram ent e definit i
 Q uando è int rodot t a in azienda può c om port are una diversa dist ribuzione di
pot ereA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
6
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
I nfine
 La proget t azione del sist em a di pianific azione e il suo m iglioram ent o spet t a
all’alt a direzione
 Sono nec essarie at t ivit à per c oordinare gli elem ent i di det t o sist em a
Dalla pianific azione al proc esso di program m azione e c ont rollo
La pianific azione è proiet t at a nel lungo andare à oc c orre definire obiet t ivi e azioni
di più breve t erm ine per rendere c onc ret o il disegno pianific at o à proc esso di
program m azione e c ont rollo (o c ont rollo di gest ione), fondat o sul feed-bac k, i c ui
m om ent i fondam ent ali sono:
 Definizione di obiet t ivi e azioni di breve periodo
 Consunt ivazione dei risult at i raggiunt i
 Confront o risult at i | obiet t ivi à event uali sc ost am ent i
 Analisi sc ost am ent i per individuare le c ause
 Adozione di provvedim ent i c orret t ivi onde rim uovere det t e c ause
Da quant o det t o derivano le seguent i c onseguenze:
1 . Collegam ent o e c oordinam ent o t ra pianific azione e
program m azione/c ont rollo:
a. Program m i in linea c on gli obiet t ivi pianific at i
b. I l 1 ° periodo di pianific azione è ogget t o anc he del program m a c on
c ont enut i però più det t agliat i
c . La program m azione offre spunt i per un’event uale revisione della
pianific azione
2 . Carat t eri del program m a (“piano” nel t eso)
a. Espresso in t erm ini quant it at ivi e non
b. R iferit o a un periodo di t em po st abilit o
c . R ipart it o per set t ori di at t ivit à o per proget t i
d. Espost o anc he in form a di bilanc io prevent ivo
1 8 -0 3 -1 0
3 . Elem ent i c om uni a pianific azione e program m azione /c ont rollo
a. Obiet t ivi e azioni riferit i al fut uro
b. Coinvolgim ent o di sogget t i c on c om pet enze diverse
c . Doc um ent o desc rit t ivo-qualit at ivo e quant it at ivo-m onet ario
d. Obiet t ivi realist ic i e quindi st im olant i (c on degli obiet t ivi irraggiungibili
gli operat ori dim inuisc ono il loro im pegno)
e. Nec essit à di un adeguat o sist em a inform at ivo (quest o sist em a deve
dare info prevent ive, più sint et ic he per la pianific azione e più analit ic he
per il c ont rolloA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
7
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
3 c onsiderazioni finali:
 È nec essaria la c oerenza t ra il proc esso di program m azione/c ont rollo e alt re
variabili organizzat ive (pianific azione, st rut t ura organizzat iva, st ile di
leadership, sist em a di valut azione delle prest azioni)
 Area program m azione/c ont rollo: c om pit i di c oordinam ent o (i vari piani
present at i dai diret t ori di divisione devono essere c oordinat i nel piano globale
dell’azienda.
 Alt a direzione: approvazione o m eno del program m a globale (se non c ’è
c oerenza t ra uno o più program m i o c on la pianific azione non viene
approvat o)
Pianificazione (as petti particolari)
Prem essa: vedrem o ora gli aspet t i dec isivi per raggiungere e m ant enere un
vant aggio c om pet it ivo nei c onfront i dei c onc orrent i.
VA NTA GGIO
COMPE TITIVO
NO! Ex provvediment i parziali (non si può
raggiungere un vant aggio solo at t uando ad
esempio polit ic he di riduzione dei c ost i senza fare
alt ri provvediment i in alt re aree
SI ! Ex pianific azione st rat egic a c he pianific hi det t o
vant aggio in una st rut t ura organizzat iva orient at a ai
proc essi ( se si fa la pianific azione al fine di ot t enerlo
c i sono i presuppost i per arrivare ad un vant aggio)
PR OCE SSI
= M odalit à di at t uazione di
c ert e at t ivit à (ad esempio il
c ont rollo di gest ione; definire
gli obiet t ivi di breve, i
mec c anismi per riparare gli
sc ost ament i
= Piat t aforme à gruppo di
persone appart enent i a varie
aree funzionali e c on dist int a
responsabilit àA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
8
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
I n una dim ensione più am pia il proc esso (spesso ex evoluzione inform ale) è c osì
rappresent abile:
INPU T
OU TPU T
(c on im pat t o signific at ivo sulla c apac it à c om pet it iva dell’azienda)
Ogni proc esso ha bisogno dei suoi input ;
Ogni proc esso deve c reare valore (quei proc essi c he non c reano valore non è det t o
c he si possano elim inare);
I nfat t i, agendo sui proc essi si può ot t enere:
 > effic ienza (c ol m iglioram ent o del personale si può risparm iare t em po quindi
ridurre i c ost i ad esem pio)
 > qualit à dei prodot t i (proc esso del c ont rollo della qualit à)
 > assist enza alla c lient ela
 < c ost i
 I nnovazione t ec nologic a
Cres cita es terna e globalizzazione
La c resc it a:
 È c onsiderat a t ipic a di aziende sane quindi in equilibrio (sia ec onom ic o c he
finanziario)
 Consent e all’azienda di rafforzarsi nei c onfront i di più sogget t i est erni e quindi
ha un im pat t o posit ivo sul vant aggio c om pet it ivo (m aggior forza c on i
fornit ori, i finanziat ori et c )
 R ic hiede la presenza in azienda di risorse di varia nat ura e di ent it à adegat a
(Port er: risorsa c rit ic a à vant aggio c om pet it ivo) si ha bisogno di risorse
finanziarie, um ane, organizzat ive et c .
I nsieme organizzat o e int egrat o di at t ivit à di varia
nat ura (operat ive, dec isionali, c omunic at ive) e di
c onnessi sc hemi di c omport ament i individuali, c he
t aglia t rasversalment e la st rut t ura organizzat iva
Creazione di
valore per
c lient e est erno
e int ernoA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
9
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
La c resc it a est erna:
 Avviene at t raverso m odalit à differenziat e (ad esem pio c om prando un
pac c het t o di c ont rollo di un’alt ra azienda, una fusione)
 Tende a ric erc are sul m erc at o nuove risorse
 Spesso port a l’azienda a lavorare all’est ero in m odo sist em at ic o
 Produc e effet t i c ollegat i a t re variabili:
o Dom anda sem pre più differenziat a à oc c orre più flessibilit à
o Com pet it ivit à c he ha oggi > peso à c ollaborazione t ra im prese
o Tec nologia: esem pio form e di c ollaborazione à sc am bio di info à
ec onom ie di apprendim ent o
Per pianific are la c resc it a est erna oc c orre anzit ut t o prendere c osc ienza di una realt à
c ont raddist int a da aspet t i c rit ic i in m at eria di: risc hio e c om plessit à delle operazioni
aziendali; esperienze nel m erc at o di appart enenza e in quello/i est erno/i; aspet t i
ist it uzionali del paese est ero in c ui si ent rerà.
1 9 -0 3 -1 0
Dopodic hé oc c orre:
1 . Analizzare il c ont est o int erno ed est erno
2 . Verific are la validit à (c ioè vant aggi > svant aggi) di operare sui m erc at i est eri
Per poi st abilire
 Obiet t ivi
 St rat egie alt ernat ive
Analizziam o i prim i due punt i:
1 . L’analisi del c ont est o si suddivide in:
a. Analisi del m erc at o (am piezza, opport unit à, c onc orrenza, reddit ivit à da
rapport are al livello di risc hio).
- L’am piezza si m isura c om e il volum e di vendit e at t uali (ad
esem pio)
- Le opport unit à si m isurano t ram it e indic at ori c he prec isano i
pot enziali di c resc it a della dom anda in quel m erc at o
- La c onc orrenza si valut a t ram it e le info sulle st rat egie dei
c onc orrent i, sui loro punt i di forza e debolezza et c .
- La reddit ivit à del m erc at o si deve c onfront are c on la probabilit à
c he nel fut uro c i siano quei livelli di reddit ivit à
b. Analisi del set t ore (livello di c om pet izione, grado di int ensit à dei
c apit ali, ec onom ie di sc ala ot t enibili, sviluppo della t ec nologia).A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
10
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
- I l livello di c om pet izione t ra aziende e fornit ori, t ra aziende
c onc orrent i; se c i sono 2 grandi aziende c he soddisfano il 9 0 %
della dom anda è diffic ile ent rare nel m erc at o
- Può essere un set t ore dove il lavoro um ano prevale sul c apit ale
(m ac c hinari et c .) – labour int ensive – oppure dove i c apit ali
c ont ano di più – c apit al int ensive
- Le ec onom ie di sc ala c i sono quando esist ono i c ost i fissi
- Se si vuole ent rare in un set t ore c on t ec nologia evolut a e la
nost ra azienda ha t ec nologia m oderat a dobbiam o avere le
risorse da invest ire per m et t erc i al passo dei c onc orrent i; può
essere una barriera all’ingresso
L’analisi del set t ore si fa per:
- Valut are il suo grado di at t razione
- St abilire la st rat egia adot t abile alla luc e del t ipo di set t ore:
1 . Om ogeneo: in un set t ore di t ipo om ogeneo c i si può
ent rare c on una st rat egia om ogenea
2 . Differenziat o: in un set t ore differenziat o non posso avere
una st rat egia uguale
c . Analisi delle risorse dell’im presa (TUTTE: m at eriali, finanziarie,
m anageriali, t ec nologic he, una c ult ura diffusa orient at a all’ingresso in
nuovi m erc at i, c om pet enze organizzat ive).
2 . Vant aggi e svant aggi nell’operare sui m erc at i est eri: un possibile vant aggio
può essere quello di ot t enere ec onom ie di sc ala dalla fusione c on un’alt ra
azienda, c i possono essere vant aggi dalla c om plem ent arit à, sinergie. Un
possibile svant aggio è c he se fac c iam o ac c ordi, joint vent ure et c una delle
part i vada per c ont o suo, inizi ad avere c om port am ent i opport unist ic i et c .
Un’azienda c he opera nella globalizzazione vuol dire c he opera nel suo m erc at o di
riferim ent o e in m olt i alt ri paesi est eri.
Una dom anda pressoc hé om ogenea è una fort e spint a alla globalizzazione!
L a fles s ibilità (o elas ticità)
È una c arat t erist ic a c he ogni im presa deve c ost ant em ent e possedere per rispondere
c on t em pest ivit à ed effic ac ia ai c am biam ent i am bient ali pena la sua st essa
sopravvivenza.
Cam biam ent i am bient ali:
 Soc iali à invec c hiam ent o della popolazione
 Polit ic i à c on diversi governi, diverse leggi
 Conc orrenziali à nuovi c onc orrent i o vec c hi più fort i
 Tec nologic i à bisogna adeguarsi (t ipo t ouc h sc reen sui c ellulari)A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
11
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
 Della dom anda
 Et c .
I n alt ri t erm ini è presuppost o indispensabile per apport are in ogni m om ent o e sot t o
un profilo sia operat ivo c he st rat egic o t ut t i i c am biam ent i im post i dal dinam ism o
am bient ale. Alc uni c am biam ent i int eresseranno solo il profilo operat ivo e alt ri
quello st rat egic o e operat ivo (solo st rat egic o no!).
Cosa dire della flessibilit à nell’am bit o della pianific azione st rat egic a?
Tale flessibilit à:
 Coinvolge l’int era azienda (c ioè present e in t ut t e le c om ponent i, dal vert ic e ai
livelli più bassi)
 È esprim ibile c om e c apac it à dell’azienda di riform ulare obiet t ivi di lungo e
c onnesse st rat egie (l’azienda deve essere in grado di c am biare)
 È raggiungibile solo se:
o I piani im post at i sono m odific abili c on una c ert a fac ilit à (st rat egia c he
indic a solt ant o le linee di m assim a o st rat egia st rut t urat a in ogni sua
part e m a c on possibilit à di c orrezioni)
o Esist e la possibilit à di un im piego diverso dalle risorse (passare ad
esem pio dalla produzione di prodot t i di bellezza fem m inile a quelli
m asc hile)
o I l vert ic e aziendale int uisc e la nec essit à del c am biam ent o e vi provvede
rapidam ent e
La flessibilit à a livello di pianific azione st rat egic a deve t rovare c onferm a anc he in
alt re variabili quali:
A. La st rut t ura organizzat iva c he, a seguit o di vari fenom eni segnala
un’evoluzione: da sc hem i rigidi a form ule più sem plic i, snelle, più inform ali,
art ic olat e per proc essi c on m aggior at t enzione all’elem ent o um ano. Un
proliferare di organi, di m ansioni, di livelli organizzat ivi non aiut a la flessibilit à.
N.B : I NFOR M AZI ONI
Loro im port anza I m possibilit à a definirle
t ut t e in ant ic ipo
B . La variabile t ec nologic a c he favorisc e la flessibilit à nella m isura in c ui rende
disponibili im piant i:
a. Versat ili à c on poc he m odific he (c hiam at e riat t rezzaggio, set t aggio)
possono produrre o più prodot t i o t ipi diversi dello st esso prodot t o)
b. Convert ibili à quegli im piant i c he possono passare dalla produzione di
un bene a un alt ro c on int ervent i più lunghi, più c ost osi
C. Le persone c he, a c ont at t o c on det t i im piant i, devono anc h’essi essere
flessibili;A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
12
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
Più in generale,
 I m presa sem pre più aut om at izzat a à c om pit i nuovi per i dipendent i à
loro c ont inuo aggiornam ent o ed elast ic it à m ent ale
 Per m ot ivare m aggiorm ent e i dipendent i, passaggio dalla c ent ralit à
della m ansione all’esalt azione del ruolo sorret t a da adeguat o
c oordinam ent o (aut onom ia su c om e svolgere il lavoro)
 Circ olo virt uoso:
Cambiamento tecnologico
nell’ azienda
E las ticità mentale
D. La c ult ura aziendale dispost a a m odific are e a m odific arsi; ost ac oli di nat ura
psic ologic a e inform at iva
2 4 -0 3 -1 0
F les s ibilità e jus t in time
I l just in t im e:
1 . Nat o in Toyot a negli anni 8 0 per abbassare il livello delle sc ort e (c he generano
alt i c ost i à am m ort am ent o e affit t o c apannoni, gest ione, risc hio
dell’obsolesc enza et c )
2 . Può definirsi c om e un approc c io globale per gest ire il sist em a operat ivo (è
divent at a una filosofia aziendale)
3 . I l post ulat o di fondo (o sc opo) c onsist e nell’ot t enere l’elem ent o giust o in
qualit à e quant it à al m om ent o giust o e nel luogo giust o senza aum ent i di
c ost o (es: ot t enere un sem ilavorat o A nella quant it à c he serve alla fase B c on
le qualit à ric hiest e al m om ent o e nel luogo giust o)
Esplet are solo le at t ivit à c he aggiungono valore e quindi sopprim ere quelle
c he originano sprec hi (t ipic am ent e le sc ort e)
M a c om e raggiungere c iò? Adot t ando una produzione sinc ronizzat a sulle
flut t uazioni della dom anda quindi c erc ando di far si di produrre quant o viene
ric hiest o e non produrre di più à quest o aum ent a la flessibilit à dell’azienda;
t ram it e:
l’abbandono del sist em a a spint a
Push syst em
ric hiede favorisc e
F as e A F as e B
M PA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
13
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
E l’adozione del m et odo a t razione
Pull syst em
I l m et odo push si basa sulla program m azione della produzione c he c erc a di far
produrre in m odo c ost ant e.
I l m et odo pull invec e part e quando l’ult im a fase sulle previsioni della
dom anda giornaliera, ric hiede i sem ilavorat i alla fase A c he ric hiederà a sua
volt a quello di c ui ha bisogno (M P, et c .)
I l m et odo pull è:
 Tant o più effic ac e quant o più è ridot t o il lead t im e int erno (il t em po c he
int erc orre t ra l’inserim ent o delle M P nella prim a fase di lavorazione
all’ot t enim ent o del PF; c he c om prende il t em po di produzione vero e
proprio, quello di ispezione dei sem ilavorat i, il t em po c he le m ac c hine
aspet t ano un sem ilavorat o perc hé ha un t em po di produzione m aggiore à
il rit m o di produzione è st abilit o dalla fase c he ha durat a più lunga. Per
ridurre il lead t im e si può ridurre i riat t rezzaggi, sist em are i layout in m odo
t ale da ridurre il t em po di m ovim ent azione, fare un idonea m anut enzione
degli im piant i c osì da non doverli ferm are per problem i.
 R ic hiede adeguat e inform azioni c he risalgono il proc esso indic ando a
c iasc una fase c osa deve fare, ad esem pio t ram it e il m et odo KANB AN (c he
sono c art ellini) c he può essere di due t ipi:
o KANB AN prelievo: nel c art ellino c i sarà sc rit t o la quant it à e la qualit à
ric hiest e dalla fase B alla fase A
o KANB AN di produzione: nel c art ellino c i sarà sc rit t o la quant it à e la
qualit à c he ogni fase deve fare giornalm ent e
4 . R ic hiede una dim inuzione delle dim ensioni dei lot t i dei vari prodot t i
(indispensabile per la sinc ronizzazione t ra produzione e dom anda) à m igliore
qualit à dei prodot t i da verific are da part e di ogni addet t o “in ent rat a e in
usc it a”.
5 . Nec essit à di M P rifornit e in t em po reale
o Consegne più frequent i
o Dim inuzione di sc ort e e non aum ent o dei c ost i di t rasport o; se adot t o
qualc he ac c orgim ent o ad esem pio il “giro c lient i”
6 . Spinge verso la riduzione del num ero dei fornit ori, opport unam ent e
selezionat i e c on i quali inst aurare una c ollaborazione di lungo periodo c he
c onduc e il fornit ore a m igliorare i suoi proc essi produt t ivi e c he può essere
anc he a livello st rat egic o (c om akership)
F as e A F as e B
richiest aA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
14
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
Outs ourcing (es ternalizzazione)
L’est ernalizzazione di at t ivit à e/o servizi può c oinvolgere la pianific azione st rat egic a
e ric hiede:
1 . L’ident ificazione delle at t iv it à e/o ser v izi da affidar e all’est er no
o Non a valore aggiunt o (es: at t ivit à di m ensa dell’azienda, gest ione
paghe et c .)
o A valore aggiunt o
N.B : a sec onda del t ipo di at t ivit à e/o servizio delegat o a t erzi si avrà un
c oinvolgim ent o del fornit ore più o m eno am pio, ferm o rest ando c he non si
t rat t a di un norm ale rapport o di fornit ura
2 5 -0 3 -1 0
2 . Ver ifica della sua conv enienza ; t ram it e l’analisi:
Cos ti Benefici
Cost i “d’ac quist o” No c ost i di produzione int erna
Cost i legat i al part ner Taluni c ost i da fissi a variabili (aum ent a
la flessibilit à aziendale)
Cost i di verific a del rispet t o delle
c ondizioni c ont rat t uali
Liberazione risorse (il personale et c .)
Possibili risc hi (perdit a di c ont rollo del
servizio est ernalizzat o)
M aggior qualit à
3 . Scelt a del par t ner e indiv iduazione del r appor t o da inst aur ar e con esso : alt ro
m om ent o c rit ic o c he, generando un rapport o di non breve durat a dove si
c ondividono risc hi e risult at i, ric hiede:
o Adeguat a c ult ura aziendale
o Selezione dei possibili fornit ori sulla base di requisit i essenziali
“generali”; quindi fare una selezione c he guardi la sit uazione
pat rim oniale, la st rut t ura finanziaria, la propensione del fornit ore al
c am biam ent o, la professionalit à
o I nc ont ri c on gli st essi per appurare gli aspet t i “part ic olari” della loro
offert a; c he grado di qualit à sono in grado di garant ire, il prezzo, i
t erm ini di c onsegna (ad es: 6 0 , 9 0 , 1 2 0 gg)
N.B : c ost ant e verific a nel t em po di det t i requisit i e aspet t i
4 . St esur a del cont r at t o : in m erit o alla quale oc c orre punt ualizzare:
o Prelim inare verific a della c oerenza t ra propost e dei responsabili della
negoziazione c on gli obiet t ivi fissat i dai vert ic i aziendali
o R ic orso a sc hem i c ont rat t uali non st andardizzat i m a c on alc uni punt i
c om unque present i
o Convinzione di inst aurare una part nership à spesso un t eam per
fornit ori e c lient iA ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u
15
A ppunti di Economia A ziendale a cura di Daniel Tiberi pubblicati s u Tes ionline.it
o Q uasi sem pre, m olt i inc ont ri prelim inari
Total quality management e vantaggio competitivo
I l TQ M o più sem plic em ent e la qualit à t ot ale:
1 . È un presuppost o per aum ent are il vant aggio c om pet it ivo
2 . Si ident ific a in un sist em a m anageriale c he:
a. Opera c on c ont inuit à e sist em at ic it à
b. I nvest e t ut t a l’at t ivit à aziendale
 Coinvolge ogni sogget t o c he opera in azienda
 Può essere im piegat o in ogni azienda seppur c on diversa im post azione
3 . Non è fac ile
4 . R ic hiede la verific a dell’at t uale qualit à dei proc essi à event uali loro
m iglioram ent i
5 . Presuppone adeguat e azioni sul c om port am ent o dei dipendent i t ali da farli
sent ire c om e i “prim i c lient i” dell’azienda à c ult ura della qualit à, i dipendent i
vanno form at i, c oinvolt i, m ot ivat i
6 . Nec essit à di vert ic i aziendali c onvint i della qualit à t ot ale e di una generale
propensione al c am biam ent o
L eaders hip di cos to (da pianificare)
M ant enere un c ost ant e orient am ent o al c lient e non è:
 Fac ile: c am biam ent o gust i c onsum at ori à dim inuzione c ic lo di vit a dei
prodot t i à m ut am ent i nelle aziende
 Suffic ient e à m igliot e gest ione dei c ost i
I m port ant e divent a la leadership di c ost o senza però penalizzare la qualit à.
MA
Q uando gest ire i c ost i e, soprat t ut t o, ridurli?
 Sia prim a della produzione t ram it e il t arget c ost ing (nat o in Toyot a) usat o solo
in fase di proget t azione
 Sia durant e la produzione in un’ot t ic a di m iglioram ent o c ont inuo t ram it e il
kaizen c ost ing (in fase di produzione, pic c oli m iglioram ent i m a c ont inui) o in
un’ot t ic a t radizionale t ram it e lo st andard c ost ing (sem pre in fase produt t iva,
c ost o st abilit o in via prevent iva c onfront at o c on quello effet t ivo), il c ui ruolo
oggi, in c ert i c ont est i, ridim ensionat o dat o l’aum ent are dell’aut om azione, la
dim inuzione del personale.
I l suc c esso dei due sist em i (t arget e kaizen) è affidat o alla variabile organizzat iva in
quant o ric hiede: