Il modello della contingenza di Fiedler

È stato il primo autore che ha aperto la strada agli studi interazionisti sulla leadership, prendendo in considerazione lo stile del leader e la situazione del gruppo come variabili in relazione tra di loro.
Per quanto riguarda lo stile del leader lui parte dalla distinzione di Bales tra leader centrati sul compito e sulle relazioni, strutturando uno strumento di misurazione che permetta di distinguere fra l'una e l'altra tipologia di leader.
Tale strumento consiste nel proporre agli individui una scala di valutazione del collaboratore meno preferito (LPC) che deve essere giudicato in base a coppie opposte di aggettivi (amicale, non amicale; collaborativo-non collaborativo) su una scala a 8 punti. Il punteggio LPC è la somma dei punteggi ottenuti in ogni coppia di aggettivi: un alto LPC indica un leader centrato sulle relazioni, basso centrato sul compito.
L’orientamento del leader può essere più o meno efficace a partire da 3 fattori che determinano il grado di favorevolezza della situazione per il  leader, che sono:
1. Le qualità delle relazioni leader-membri: sono buone se esiste fiducia reciproca lealtà e clima affettivo o povere se mancano questi elementi;
2. Il grado di strutturazione del compito: è positivo se lo scopo da raggiungere è chiaro e le istruzioni precise;
3. Il potere legato alla posizione del leader: forte o debole, a seconda che il leader abbia a disposizione mezzi sufficienti per influenzare i membri o la competenza necessaria per affrontare quel compito.
Combinando tra loro questi 3 fattori considerati dicotomicamente si ottengono 8 combinazioni possibili che vanno da un massimo a un minimo. I leader con basso LPC sono più efficaci nei 2 estremi del continuum (relazioni leader-membri povere, compito non strutturato, potere debole), alto LPC più efficaci nelle situazioni intermedie (relazioni povere, compito strutturato, poter forte).
Infatti, quando la situazione è estremamente positiva o è estremamente negativa il leader centrato sul compito può funzionare efficacemente: nel caso della situazione molto favorevole, i leader si può centrare produttiva mente sul compito, visto che non ci sono elementi disfunzionali che li richiedono di investire energia su altri settori. Quando la situazione è estremamente negativa, il centraggio sul compito può risanare agli altri elementi disfunzionali. Nelle situazioni intermedie, dove ci sono fattori situazionali che funzionano e altri che non funzionano, il leader ad alto LPC col suo orientamento sulle relazioni può essere un elemento motivante per far procedere il gruppo.
Critiche -> la differenziazione tra leader centrati sul compito o sulle relazioni rinvia ad una dicotomia troppo netta che fa pensare a tratti stabili del leader, mentre è + probabile che il comportamento di quest’ultimo sia mutevole nel tempo e in situazioni diverse. E poi la relazione leader-membri non è sempre categorizzata come ‘buona’ o ‘povera’, si tratta di un fattore instabile legato da un lato a caratteristiche di dinamica interna del gruppo, dove in certi momenti possono prevalere aspetti conflittuali o cooperativi, dall'altro ai bisogni dell'individui, che sono un elemento che influenza il clima complessivo di gruppo.
Per quanto riguarda la natura del compito, la contrapposizione tra strutturato e non strutturato non corrisponde a quanto avviene la realtà, perchè la complessità o la semplicità del compito è una variabile che può modificare le richieste nei confronti della leadership: un compito altamente complesso pone alla leadership richieste diverse da quelle poste da un compito semplice.