Crescita esterna e globalizzazione

La crescita:
• È considerata tipica di aziende sane quindi in equilibrio (sia economico che finanziario)
• Consente all’azienda di rafforzarsi nei confronti di più soggetti esterni e quindi ha un impatto positivo sul vantaggio competitivo (maggior forza con i fornitori, i finanziatori etc)
• Richiede la presenza in azienda di risorse di varia natura e di entità adegata (Porter: risorsa critica -> vantaggio competitivo) si ha bisogno di risorse finanziarie, umane, organizzative etc.

La crescita esterna:
• Avviene attraverso modalità differenziate (ad esempio comprando un pacchetto di controllo di un’altra azienda, una fusione)
• Tende a ricercare sul mercato nuove risorse
• Spesso porta l’azienda a lavorare all’estero in modo sistematico
• Produce effetti collegati a tre variabili:
- Domanda sempre più differenziata -> occorre più flessibilità
- Competitività che ha oggi > peso -> collaborazione tra imprese
- Tecnologia: esempio forme di collaborazione -> scambio di info -> economie di apprendimento

Per pianificare la crescita esterna occorre anzitutto prendere coscienza di una realtà contraddistinta da aspetti critici in materia di: rischio e complessità delle operazioni aziendali; esperienze nel mercato di appartenenza e in quello/i esterno/i; aspetti istituzionali del paese estero in cui si entrerà.

Dopodiché occorre:
1. Analizzare il contesto interno ed esterno
2. Verificare la validità (cioè vantaggi > svantaggi) di operare sui mercati esteri
Per poi stabilire
• Obiettivi
• Strategie alternative

Analizziamo i primi due punti:

1. L’analisi del contesto si suddivide in:

a. Analisi del mercato (ampiezza, opportunità, concorrenza, redditività da rapportare al livello di rischio).
- L’ampiezza si misura come il volume di vendite attuali (ad esempio)
- Le opportunità si misurano tramite indicatori che precisano i potenziali di crescita della domanda in quel mercato
- La concorrenza si valuta tramite le info sulle strategie dei concorrenti, sui loro punti di forza e debolezza etc.
- La redditività del mercato si deve confrontare con la probabilità che nel futuro ci siano quei livelli di redditività

b. Analisi del settore (livello di competizione, grado di intensità dei capitali, economie di scala ottenibili, sviluppo della tecnologia).
- Il livello di competizione tra aziende e fornitori, tra aziende concorrenti; se ci sono 2 grandi aziende che soddisfano il 90% della domanda è difficile entrare nel mercato
- Può essere un settore dove il lavoro umano prevale sul capitale (macchinari etc.)  labour intensive  oppure dove i capitali contano di più  capital intensive
- Le economie di scala ci sono quando esistono i costi fissi
- Se si vuole entrare in un settore con tecnologia evoluta e la nostra azienda ha tecnologia moderata dobbiamo avere le risorse da investire per metterci al passo dei concorrenti; può essere una barriera all’ingresso

L’analisi del settore si fa per:
- Valutare il suo grado di attrazione
- Stabilire la strategia adottabile alla luce del tipo di settore:
1. Omogeneo: in un settore di tipo omogeneo ci si può entrare con una strategia omogenea
2. Differenziato: in un settore differenziato non posso avere una strategia uguale
c. Analisi delle risorse dell’impresa (TUTTE: materiali, finanziarie, manageriali, tecnologiche, una cultura diffusa orientata all’ingresso in nuovi mercati, competenze organizzative).

2. Vantaggi e svantaggi nell’operare sui mercati esteri: un possibile vantaggio può essere quello di ottenere economie di scala dalla fusione con un’altra azienda, ci possono essere vantaggi dalla complementarità, sinergie. Un possibile svantaggio è che se facciamo accordi, joint venture etc una delle parti vada per conto suo, inizi ad avere comportamenti opportunistici etc.

Un’azienda che opera nella globalizzazione vuol dire che opera nel suo mercato di riferimento e in molti altri paesi esteri.
Una domanda pressoché omogenea è una forte spinta alla globalizzazione!