Le parti dell’organizzazione

Seguendo l’impostazione di Mintzberg, in tutte le organizzazioni tali attori possono essere ricondotti a cinque parti, ciascuna delle quali apporta uno specifico contributo al raggiungimento del fine organizzativo.
Il vertice strategico
Il vertice strategico assume varie funzioni che riguardano le decisioni fondamentali dell’impresa:
- La definizione delle linee strategiche dell’impresa
- La gestione quotidiana delle attività operative
- La scelta dei collaboratori e il loro coordinamento
Il vertice definisce i criteri di specializzazione delle attività e i modelli di coordinamento più idonei, in relazione alle esigenze interne e alle dinamiche ambientali, indicando anche i criteri per la valutazione e misurazione dei risultati raggiunti.
Molto importante è l’individuazione delle risorse necessarie al raggiungimento dei fini organizzativi e delle fonti dalle quali attingerle con la conseguente decisione dei meccanismi per la loro allocazione tra le diverse funzioni.
Spetta al vertice anche la gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con i portatori di interessi istituzionali, che definiscono i confini dell’organizzazione e rappresentano una condizione necessaria per l’elaborazione della strategia.

Il nucleo operativo
Alla base dell’organizzazione si trova il nucleo operativo che include le persone direttamente coinvolte nello svolgimento delle attività per produrre beni, erogare servizi a utenti interni o esterni all’organizzazione, o comunque a garantire il raggiungimento degli scopi dell’organizzazione.
I margini di autonomia sono limitati e tutte le eventuali eccezioni che non trovano soluzione nelle procedure vengono affrontate rivolgendosi al vertice strategico. In questo contesto prevale la prevedibilità e la stabilità dei comportamenti.
Chi opera nel nucleo operativo si rivolge all’organo gerarchicamente superiore per far fronte ai problemi e alle decisioni sulle quali non ha le conoscenze, o le competenze o l’autonomia per decidere.

La linea manageriale intermedia
Quando il fabbisogno di coordinamento non è più gestibile con il portafoglio di strumenti disponibile, il vertice strategico si trova nelle condizioni di delegare una parte più o meno ampia delle proprie attività decisionali alla linea manageriale intermedia.
A essa spetta il compito di impiegare in modo efficiente le risorse assegnate disponendo di un margine di autonomia più o meno elevato. I manager di questo livello funzionano come filtro tra i livelli superiori e quelli inferiori.
Lo sviluppo della linea manageriale definisce la dimensione verticale dell’organizzazione, ovvero la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di autorità, autonomia e discrezionalità. I diversi ambiti di attività presidiati dai manager identificano la dimensione orizzontale che esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo stesso livello gerarchico (specializzazione).
Il numero ottimale dei livelli gerarchici che un’organizzazione dovrebbe avere per essere efficiente dipende:
Dalla complessità delle attività da svolgere e dalla disponibilità di sistemi operativi per processare le informazioni e supportare le decisioni, dalla complessità e dal dinamismo dell’ambiente esterno e dall’intensità delle interrelazioni tra le attività e quindi dalla natura delle interdipendenze che le collegano
Dalle competenze degli attori organizzativi e quindi dal grado di autonomia decisionale che sono in grado di gestire.