Marketing indifferenziato

Secondo Kotler l’impresa decide di non tenere conto delle differenze rilevate fra i vari segmenti e di entrare nell’intero mercato con un’unica offerta. Una simile strategia può essere opportuna quando le differenze fra i segmenti sono irrilevanti, o quando si parte dall’ipotesi che l’interesse suscitato dal prodotto in esame sia tale da trascendere bisogni e desideri che caratterizzano i segmenti individuati. L’offerta si concentrerà quindi su ciò che di comune c’è nei bisogni dei consumatori, non tanto su quello che risulta diverso.
Questa opzione strategica porterebbe a introdurre nel mercato un prodotto “baricentrico”, definibile come il miglior rappresentante riassuntivo dell’insieme dei punti corrispondenti ai prodotti ideali dei consumatori, valutati per importanza in base alla dimensione economica dei relativi segmenti.

La visione kotleriana del marketing indifferenziato semplifica in modo eccessivo questa strategia. Se un mercato è effettivamente segmentato, l’introduzione in esso di un prodotto baricentrico cerca di far convergere gli acquisti di consumatori che comunque si riconoscono in punti ideali più o meno lontani dal baricentro. L’impresa interessata alla logica baricentrica cercherà di modificare la funzione di domanda di un certo numero di consumatori e sviluppare un nuovo segmento, attraverso la fusione di almeno alcuni tra i segmenti esistenti o il trasferimento di una parte dei consumatori.
Il concetto di marketing indifferenziato presenta una certa ambiguità. Si riferisce al fatto che le differenze intersegmento non vengono trattate, escludendo quindi la differenziazione interna. Invece spesso si impone una strategia di differenziazione esterna: ciò accade in presenza di prodotti e marche concorrenti, indipendentemente dal fatto che risultino mirate o meno a determinati segmenti.
Ci sono però altri due modi di concepire una strategia di marketing indifferenziato:

1) Lancio di un nuovo prodotto che crea un nuovo mercato. Nella fase introduttiva del ciclo di vita del prodotto il livello medio di consapevolezza e conoscenza del prodotto presso in consumatori è limitato, la domanda emergente risulta ampiamente omogenea, l’impresa che ha sviluppato l’innovazione non deve confrontarsi con l’offerta di imprese concorrenti. In questa situazione, la differenziazione esterna non è un problema che si pone e non ha senso proporre prodotti o varianti di prodotto differenziate. La strategia più appropriata dell’impresa first comer diviene pertanto il marketing indifferenziato.

2) Mercati segmentati in fasce presso/qualità. Nella fascia bassa del mercato spesso i prodotti sono indifferenziati o presentano differenze modeste.

Quando un’impresa entra per la prima volta nel mercato o un impresa deve decidere se mantenere o cambiare la copertura del mercato, entrano in gioco la valutazione dell’attrattività differenziale dei singoli segmenti.
Alcuni esempi:
* Se l’impresa è un nuovo entrante nel settore, può preferire una strategia di ingresso focalizzata in un segmento, per ridurre il rischi di contromosse aggressive da parte dei maggior competitors operanti nel mercato complessivo. In una fase successiva la stessa impresa potrebbe valutare la possibilità di estendere il livello di copertura del mercato.
* Una piccola impresa non dispone delle risorse distintive a sviluppare una strategia di marketing differenziato ad ampio spettro in un mercato fortemente segmentato. Per questo numerose piccole imprese hanno adottato strategie di nicchia che si sono dimostrate di successo.
* L’impresa valuta come poco attrattivi alcuni segmenti. Decide di essere presente in questi segmenti per motivi tattici, o per difendere l’immagine del produttore in grado di soddisfare l’intero spettro di esigenze espresse dal mercato.

Un sistema utile per affrontare il problema dell’attrattività dei segmenti è il sistema delle forze competitive a livello di settore. Lo schema porteriano di analisi competitiva dal settore al segmento è valida se i segmenti risultano distinti sul piano delle fonti del vantaggio competitivo. Se questa condizione sussiste, in ciascun segmento del mercato è possibile identificare cinque forze competitive: l’intensità concorrenziale, il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale degli acquirenti, la minaccia derivante da potenziali nuovi entranti, la minaccia derivante da prodotti sostitutivi. L’intensità delle forze competitive varia tra i segmenti, determinando l’attrattività dei segmenti stessi. La minaccia di sostituzione e la minaccia di entrata tendono a risultare più intense a livello di segmenti che a livello dei settori complessivi, per via della relativa sostituibilità dei prodotti intersegmento e perché i concorrenti che operano in alcuni segmenti si trovano spesso in posizione favorevole per l’entrata in altri segmenti.