La strategia di differenziazione

La strategia di differenziazione che porta ad adeguare l’offerta dell’impresa alle caratteristiche specifiche di un certo numero di segmenti è in primo luogo interna ed eventualmente esterna, in relazione ai prodotti delle imprese concorrenti.
La differenziazione esterna diventa importante in svariate situazioni: quando viene rilevata la presenza di un segmento caratterizzato da un vuoto di offerta (che l’impresa potrebbe coprire con un prodotto differenziato); quando l’impresa può rilevare situazioni di scarsa rispondenza dei prodotti offerti in un segmento al prodotto ideale corrispondente al segmento stesso; quando i segmenti presentano una certa eterogeneità tendenzialmente al loro interno. L’obiettivo di differenziazione può quindi essere perseguito tra segmenti e all’interno di specifici segmenti.
I segmenti dovrebbero essere:

1) Importanti per l’impresa per quanto concerne la loro dimensione economica. Il requisito d’importanza dei segmenti rinvia al numero delle unità di consumo che un segmento racchiude e soprattutto dalla disponibilità di spesa.

2) Profittevoli: dal confronto tra prezzo e costo medio unitario dei prodotti

3) Accessibili: in relazione ai tre aspetti distinti della possibilità di raggiungere e servire effettivamente i segmenti utilizzando le leve operative di marketing, delle risorse e competenze  necessarie per operare in essi a confronto con quelle di cui dispone l’impresa, dell’intensità concorrenziale nell’ambito di ciascun segmento. Talvolta queste componenti vengono qualificate come requisiti distinti: accessibilità in senso stretto (leve di marketing), praticabilità (risorse e competenze), aggredibilità (intensità concorrenziale).

Il problema della copertura viene affrontato dall’impresa in due occasioni distinte: quando ha deciso di entrare in un nuovo mercato oppure quando opera già nel mercato in esame e valuta la possibilità di apportare variazioni alle scelte di copertura attuate.