Gli Strumenti operativi per l’implementazione della qualità dei servizi

Gli interventi operativi nel settore di servizi pubblici, a causa della prevalente natura intangibile degli stessi, determinano una stretta connessione e inevitabile contaminazione tra l’aspetto strategico e quello operativo. La percezione del cliente circa la qualità del servizio erogato dipende dalla qualità degli aspetti tecnici dello stesso, dalla qualità delle risorse umane, dalla competenza, cortesia e disponibilità di chi eroga il servizio, dalla capacità di rispondere con efficacia alle richieste della clientela e di comunicare personalizzando l’offerta. Le tecniche o strumenti costituiscono la dimensione operativa delle strategie di qualità.
Una % elevata di fallimenti dei programmi di QT sono da imputarsi a un’assenza di sintonia tra i programmi strategici di orientamento all’eccellenza e l’attuazione e implementazione di azioni concrete.
Tra gli strumenti per la gestione della qualità –necessari per “segnare il percorso” che a livello operativo può perseguito da un’azienda che adotti la filosofia della QT – che le aziende di servizi pubblici più frequentemente impiagano si possono citare:

* indagini di customer satisfaction : consentono di conoscere il cliente, di raccoglierne e valutarne i giudizi, nonché di comprendere esigenze e attese; esse pertanto costituiscono la base di riferimento per la definzione di ottimali specifiche del servizio e per l’individuazione di eventuali inefficienze e criticità. Ad aumenti della soddisfazione generata da un servizio corrispondono miglioramenti dovuti agli effetti potenziali di: maggiore fedeltà dei clienti, maggiore utilizzo dei servizi e acquisizione di nuovi clienti.
° ascolto dei clienti: metodo classico delle interviste dirette, telefoniche o tramite questionari su campioni rappresentativi della clientela.
° “osservatori” del mercato, attraverso i quali individuano le leve di miglioramento più adeguate allo sviluppo dei propri servizi. Gli osservatori curano le indagini continuative sulle abitudini dei clienti e creano delle banche dati utili all’elaborazione dell’insieme dei dati relativi alla soddisfazione dei clienti e alla qualità dei servizi. I dati che si raccolgono sono ad esempio relativi a: livello di importanza e peso che viene attribuito ad ogni specifico fattore di qualità; % di clienti che utilizzano uno specifico servizio; qualità percepita e % dei clienti che si dichiarano molto o abbastanza soddisfatti.
Si perviene così a indicatori di qualità del servizio, suddivisi in indicatori generali (relativi alla qualità globale del servizio offerto) e indicatori specifici su singoli requisiti, direttamente percepiti dall’utente. Lavorando sulle distanze tra le percezioni e le aspettative dei clienti si ottengono gli elementi per migliorare il servizio offerto, aumentare la competitività e ottimizzare le risorse. 

* sviluppo di standard tecnici. I requisiti del servizio offerto devono essere chiaramente definiti in termini di caratteristiche osservabili (standard) e/o soggette a valutazione da parte del cliente (interno e/o esterno). Con lo sviluppo di standard si individuano le caratteristiche tecniche e comunque misurabili che devono essere rispettate nell’erogazione dei servizi per garantire il soddisfacimento delle esigenze dei fruitori. Gli attributi qualitativi e tecnici, stabiliti in riferimento alle esigenze della clientela e al livello di soddisfazione espresso, consentono poi di sviluppare delle misure di performance. La fissazione di standard interviene nelle fasi di analisi e miglioramento delle prestazione del servizio, in quanto le elaborazioni di tali valutazioni convergono nel “processo di (ri)definizione” del servizio (orientandolo). Le indagini condotte sulle percezioni dei clienti consentono all’impresa di valutare il gap tra “qualità percepita e qualità attesa”. Per la valutazione del livello di servizio offerto alla clientela il processo di offerta viene scomposto in fattori, che descrivono il servizio sotto il profilo: tecnico, organizzativo e dei comportamenti individuali.
A causa della componente umana e relazionale che caratterizza il servizio non è semplice stabilire standard assoluti, ma è possibile fissare valori medi o soglie al di sotto delle quali la prestazione sarebbe sicuramente inaccettabile determinando un disservizio.
° indicatori della qualità tecnica: caratteristiche del sistema di erogazione, complessivamente considerato, volte a garantire condizioni tecniche sufficienti per una fornitura efficace e efficiente (es: n° di adetti/bacino di utenza; capacità delle apparecchiature e dei mezzi rispetto al potenziale della domanda; etc). Tali indicatori sono misurati con standard tecnici e parametri stabiliti sia da appositi strumenti normativi, che da regolamenti interni e da standard fissati da organismi internazionali.
° indicatori organizzativi, monitorano aspetti delle performance riconducibili alla gestione e organizzazione del servizio, alle modalità di erogazione e di rapporto con i clienti (es: eventuali tempi di attesa, di consegna, di erogazione, il grado di accessibilità al servizio, e il grado di assistenza offerto)
° indicatori di comportamento individuale, esprimono la qualità della relazione instaurata dal personale del contatto, il livello di competenza del personale e la capacità di affrontare momenti di criticità e problematiche connesse all’erogazione del servizio (es: livelli di cortesia e disponibilità degli operatori di front office verso i clienti; il grado di professionalità dei dipendenti e abilità nell’affrontare situazioni critiche o impreviste)
(questi indicatori hanno carattere qualitativo più che quantitativo)
Mentre per le prime 2 categorie di indicatori è possibile un confronto con parametri prestabiliti di qualità, gli aspetti comportamentali possono essere misurati quasi esclusivamente monitorando la percezione del cliente circa il comportamento del personale aziendale nel momento di contatto, ovvero attraverso indagini di customer satisfaction.

Gli standard di riferimento rispetto ai quali vengono comparati gli indicatori, ed in base ai quali si determina il livello delle prestazioni offerte, vengono definiti:
a) in adempimento a specifici parametri oggetto della certificazione volontaria o di controlli esterni da parte di organismi come ad es. le Autority
b) in adempimento a vincoli istituzionali  derivanti da contratti di servizio che regolamentano la definizione di standard tecnici da rispettare nei rapporti tra le imprese che erogano i servizi pubblici e la P.A.
c) in adempimento a precise direttive normative, come nel caso delle specifiche fissate dalle Carte dei servizi le quali, una volta recepite devono poi essere monitorate periodicamente. La Carta dei servizi è la dichiarazione di impegni che le aziende di servizi pubblici assumono, in conformità della Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 1994 sui “Principi sulla erogazione dei servizi pubblici”, nei confronti dei clienti circa il livello di qualità dei servizi forniti. I principi fondamentali introdotti dalla Carta per i servizi pubblici, sono: eguaglianza ed imparzialità di trattamento, continuità, partecipazione e cortesia, efficacia ed efficienza.

Il rispetto dei suddetti principi fondamentali richiede l’adozione di standard che assicurino un livello qualitativo minimo del servizio erogato. Tali standard si suddividono in: standard generali, ossia riferibili al complesso delle prestazioni rese e standard specifici attinenti cioè ai singoli aspetti delle prestazioni. Essi si riferiscono a: accessibilità, sicurezza e regolarità del servizio, alla gestione del rapporto contrattuale, etc
Tutte le verifiche che le imprese di pubblici servizi effettuano direttamente o subiscono dall’esterno, associate ai vincoli normativi cui devono adeguarsi, costituiscono un incentivo a rispettare gli standard prefissati; nel caso in cui si verifichi il mancato raggiungimento degli obiettivi di qualità dichiarati, l’azienda deve provvedere a rimuovere le criticità o a modificare gli standard (rendendoli più adeguati alle caocaità e disponibilità aziendali.
* I reclami e le politiche di gestione del disservizio. Numerose ricerche evidenziano che solo una % molto bassa di clienti manifesta la sua insoddisfazione con un reclamo. I motivi sono riconducibili: alla presenza di barriere psicologiche, alla necessità di impiegare del tempo per manifestare un reclamo (il che scoraggia i clienti), alla convinzione che il modo migliore per manifestare il proprio disappunto è quello implicito che si basa sul non procedere al riacquisto del prodotto/servizio che non lo ha soddisfatto. La gestione dei reclami quindi, pur rappresentando spesso il primo passo di una gestione dei disservizi non è sufficiente come politica di gestione dei disservizi. Affidarsi esclusivamente ai reclami del cliente come misura della soddisfazione può portare a conclusioni fuorvianti, in quanto spesso i reclami effettuati risultano essere inferiori all’effettivo n° di clienti insoddisfatti.
La gestione della qualità fondata sulla capacità di risolvere i disservizi (considerati come evenienze straordinarie ed inevitabili che intervengono nel processo di erogazione) può essere considerata come una politica integrativa della gestione del reclami. Il disservizio può dipendere dalla componente umana (personale e clienti) o da guasti agli impianti. Per ridurre il disservizio occorre comprenderne le cause e rimuoverle, sviluppare sistemi di controllo efficaci, sburocratizzare gli apparati interni, snellire i processi, ma soprattutto coinvolgere il personale che deve rassicurare il cliente e servirlo nel migliore dei modi anche in situazioni di temporaneee inefficienze.
Una delle politiche operative di gestione dei disservizi, che rientra tra le politiche per l’implementazione della strategia della QT è quella definita Ciclo PDCA. Il PDCA è un processo operativo che consnete di gestire il disservizio attraverso 4 momenti d’azione che costituiscono nel loro insieme il ciclo di rilevazione e risoluzione del disservizio.
° plan:     analisi dei disservizi/pianificazione del miglioramento
° do:    realizzazione/gestione delle attività pianificate
° check:    osservazione/verifica e controllo
° act:    istituzionalizzazione delle soluzioni efficaci

Il concetto di fondo è che per migliorare il servizio devo conoscere gli elementi che mi riducono la qualità del servizio, devo rilevare il servizio e la sua entità e intervenire applicando tecniche di miglioramento continuo.
Il presidio dei processi (affinché questi siano “in stato di controllo”), la rilevazione dei disservizi e l’implementazione e standardizzazione in tutta la realtà aziendale e le relative azioni di miglioramento rappresentano il processo di problem solving, che consente all’azienda di risolvere situazioni di criticità, di accrescere l’efficacia dei risultati e migliorare continuamente. Il PDCA si connota dunque come una tra le politiche operative di gestione che consente alle aziende il perseguimento della QT attraverso il perfezionamento costante dei processi aziendali per soddisfare sempre meglio le attese dei clienti

Gestione del Disservizio [Disservizio  ->  cattivo servizio (servizio erogato in maniera inadeguata)]
Soddisfazione:
- funzionale
- relazionale: tiene conto di tutti gli elementi che migliorano il contenuto del servizio.

Categorie del disservizio: rapporti con il personale; ambiente; aspetti etici; prezzo; organizzazione
* Disservizio  ->  passaparola negativo  ->  effetto moltiplicativo.
* Ottica della qualità  ->  gestione dei reclami
* Reclami  ->  indicatori del grado di qualità; li dobbiamo intendere come una opportunità di miglioramento se gestiti in maniera corretta
* Mancanza di reclami. Motivi:
- Mancanza di informazioni della prassi da seguire per effettuare un reclamo.
- Frustrazione determinata dai meccanismi del reclamo.
I reclami a volte esistono ma non sono dichiarati, una buona gestione dei reclami deve sollecitare il cliente a dichiarare il disservizio.

Gestione dei reclami
** Vantaggi:
- Prevenire i danni causati dai clienti insoddisfatti
- Migliorare il servizio
- Integrare su base continua le informazioni del mercato
- Comprendere cosa abbia valore per particolari clienti
- Rinsaldare la fedeltà al marchio dei clienti che reclamano   

** Strategie per un elevato grado di CS
- Politica per i reclami
- Struttura organizzativa dedicata (alla gestione dei reclami)
- Procedure per la gestione dei reclami
- Personale addestrato (per gestire qsto tipo di struttura)

A titolo esemplificativo, gli strumenti per la qualità utilizzati dal campione di amministrazioni pubbliche intervistate:
EFQM, CAF, VUC, Percorsi di certif.*, customer satisafction*, serv. Reclami*, circoli della qualità, sistema indicatori della qualità*, carta dei servizi*, bilancio sociale, balanced scorecard, altro. *

Gli Uffici impiegati nei processi di qualità
Struttura principalmente coinvolta nelle iniziative in materia di qualità    Valori% su tot rispondenti
Uff. qualità; Urp; Ufficio per il controllo di gestione; Staff della direziona generale; Uff e serv dell’amministrazione (strutt interne); Altro