La gestione e il governo dell'impresa

L'evoluzione dell'organizzazione

Il processi di crescita della grande impresa si compì anche grazie alle trasformazioni organizzative che l'accompagnarono: esse resero efficiente e veloce il flusso della produzione all'interno e all'esterno dell'azienda e portarono al coordinamento ottimale di questi flussi con le attività a monte e a valle.

L'organizzazione della grande impresa negli Stati Uniti

Fino all'avvento delle grandi compagnie ferroviarie la tradizionale organizzazione monofunzionale aveva rappresentato la struttura dominante dell'industria europea e americana: essa presupponeva un'organizzazione semplice, in cui il proprietario di solito gestiva direttamente l'impresa, affiancato da qualche collaboratore tecnico per la supervisione dell'officina (vendite e acquisti), del personale e della contabilità (o tesoreria). Con l'avvento delle ferrovie le cose cambiarono.
Le società ferroviaria rappresentarono la prima evidente forma di big business all'interno dell'economia: non solo per il precoce ricorso al finanziamento esterno ma anche per le importanti innovazioni organizzative e generali. La sicurezza, la regolarità e l'affidabilità del movimento delle merci e dei passeggeri e la costante manutenzione e riparazione delle locomotive, delle linee, del materiale, delle stazioni e dei depositi delle locomotive richiedevano la creazione di una vasta organizzazione amministrativa. Gli uomini che gestirono queste imprese divennero i primi manager modernamente intesi del mondo aziendale americano: essi misero a punto una struttura organizzativa dipartimentale, per dipartimenti o divisioni, un'organizzazione gerarchica e divisa per funzioni definita con la formula U-Form. La complessità genera una divisione per funzione, c'è chi si occupa del lavoro e chi dei contratti, delle vendite, dei macchinari. Questa struttura è basata sulla distinzione fra responsabilità gerarchica (LINE) e di stato maggiore (STAFF). Questa struttura è plurifunzionale accentrata, organizzata in una serie di dipartimenti funzionali (marketing, produzione, progettazione) dotati di responsabilità operativa. I direttori di ciascun dipartimento funzionale sono a capo della line, cioè della gerarchia delle responsabilità operative, e si avvalgono dell'opera di consulenza dei funzionari dello staff, impegnati in attività consultive. I primi manager di ogni divisione fanno parte del comitato esecutivo e hanno responsabilità delle decisioni strategiche. Il comitato esecutivo a sua volta risponde al consiglio direttivo, formato da un gruppo dirigente di manager. L'ufficio centrale, formato dal consiglio di amministrazione e dal comitato esecutivo, aveva il compito di effettuare le scelte di lungo termine e quello di valutare e coordinare tra loro le attività dei vari dipartimenti funzionali e dell'azienda nel complesso. All'interno di questa organizzazione le linee di comunicazione sono gerarchiche e verticali. Line: responsabilità gerarchica, ogni capo risponde al consiglio direttivo. Staff: la funzione di consulenza/interazione tra le varie divisioni. La U-form era tipica delle industrie operanti nella produzione dell'acciaio e nella raffinazione del petrolio, che provvedevano direttamente all'approvvigionamento delle materie prime, al trasporto e al commercio.
Nei primi decenni del Novecento molte grandi imprese plurifunzionali intrapresero la via della diversificazione, spinte da sintomi di saturazione del mercato e dalle possibilità di utilizzare nuove tecniche che consentivano il proficuo impiego di risorse solo parzialmente utilizzate (oppure un più conveniente uso di quelle già pienamente impiegate). Le tecnologie messe a punto fornirono all'impresa le potenzialità per allargare il raggio delle proprie attività da un singolo prodotto o da una singola linea di prodotti a più linee a molteplici prodotti, sovente indirizzati a consumatori differenti. La strategia della diversificazione permetteva un'utilizzazione continua delle risorse dell'impresa ma la natura di un'attività funzionale relativa a una linea di prodotto era profondamente differente da quella di un altro. Nelle imprese elettromeccaniche i dipartimenti che sviluppavano la linea dei beni di consumo avevano necessità diverse da quelli che facevano impianti e centraline, essi richiedevano funzioni di marketing differenti. Per risolvere le inefficienze organizzative arrecate dalla diversificazione venne introdotta una nuova forma organizzativa, la M-Form o forma multidivisionale. Nella M-Form viene assegnata la piena responsabilità operativa alle divisioni organizzate per linee di prodotto o per aree geografiche. Elemento chiave della nuova struttura organizzativa è la separazione fra decisioni strategiche e decisioni operative. Ogni divisione segue una linea operativa o un'area geografica e dispone di un general manager, che risponde dei risultati e profitti da essa conseguiti, del suo staff di collaboratori e dei responsabili delle attività funzionali. Ogni divisione replica su scala ridotta l'organizzazione dell'impresa madre. Nelle imprese multidivisionali la responsabilità strategica è attribuita a un quartier generale, formato dal consiglio amministrativo e dal comitato esecutivo, che analizza e valuta la performance delle singole divisioni operative, in modo da allocare efficientemente il capitale fra di esse sulla base dei rispettivi risultati.  Il quartier generale è assistito da uno staff centrale di funzionari di alto livello (corporate office) che fornisce un flusso continuo di informazioni e mette la propria competenza a disposizione di tutti i manager. Esso include vari dipartimenti (finanza e controllo, personale, sviluppo) che hanno funzioni consultive.
La formula multidivisionale venne sperimentata dalla General Motors, che operava nel settore dell'automobile: di fronte a una crisi della domanda, vennero create sette divisioni, tra cui camion, accessori e una per ciascuna delle cinque marche che erano state acquisite (Cadillac, Chevrolet..).