Strategie di internazionalizzazione delle imprese famigliari

Per avere il vantaggio competitivo si può far leva su due elementi:

Strategia multi-domestica

In ogni paese o gruppo di paesi sono ipotizzabili aree strategiche diverse per seguire le specificità dei vari paesi.
Con questa strategia le attività internazionali sono gestite come un portafoglio, il paese ha la propria autonomamente e si cerca una risposta alle caratteristiche locali.

La posizione e l’andamento competitivo nei singoli mercati sono significativamente influenzati dalla posizione detenuta negli altri paesi. Per ottenere una posizione di leadership è essenziale operare in diversi paesi e coordinare le attività a livello internazionale. L'attività a monte della catena del calore determina il vantaggio competitivo.

Tipi di internazionalizzazione

• Natural resource seekers: imprese che investono all’estero per acquisire specifiche risorse (materie prime, tecnologie, risorse umane, risorse manageriali) ad un costo inferiore rispetto a quello del paese d’origine
• Market seekers: imprese che investono per offrire prodotti/servizi in mercati/paesi adiacenti, seguendo ad es. i propri clienti o i concorrenti
• Efficiency seekers: imprese che investono all’estero per sfruttare economie di scala o scopo
• Strategic asset seekers: imprese che acquisiscono asset di imprese estere per perseguire l’obiettivo strategico di rafforzamento della propria posizione competitiva.

L’internazionalizzazione delle PMI

È fondamentale accomulare esperienza e ridurre al minimo il rischio d’impresa. C’è un’esigenza di disporre di una superiore capacità di mobilizzazione delle risorse. L’approccio è quindi graduale.

Il processo è caratterizzato da fasi step by step:
• Attività di export di prodotti finiti;
• Forme di cooperazione con soggetti a estero, senza investimenti diretti;
• Investimenti tramite joint venture Investimenti col pieno controllo dell’iniziativa;
• Uffici di rappresentanza;
• Filiali commerciali e/o di assistenza tecnica;
• Proprie attività produttive.

Questo approccio graduale presenta dei vantaggio e dei problemi:
‣ Vantaggi:
Ingresso sperimentale che non comporta ingenti investimenti, permettendo di accumulare un importante patrimonio di esperienze e informazioni privilegiate, riducendo sensibilmente il rischio d’impresa. Si rivela propedeutico per successive scelte di internazionalizzazione più complesse e impegnative.
‣ Problemi:
«Circolo vizioso»: motivazioni all’internazionalizzazione opportunistiche o occasionali, traducendosi in investimenti inadeguati, portano a una ridefinizione leggera della strategia competitiva e di quella organizzativa. La conseguenza di ridimensionare in partenza le prospettive dell’impresa porta a minore apprendimento strategico e blocca la possibilità di passare a un ingresso all’estero permanente.
‣ Soluzione:
Fare leva su punti di forza come:
• specializzazione e qualità del prodotto
• flessibilità, produttività e agilità nel rispondere alle variazioni della domanda personalizzazione e soddisfazione del cliente
• intraprendenza e creatività imprenditoriale
• Approccio formale e strutturato (es. pianificare, managerializzazione)
• Capacità di elaborazione strategica
• Coerenza tra strategia competitiva, strategia organizzativa e cultura imprenditoriale.

L’internazionalizzazione delle impese famigliari:
Le imprese famigliari sono più lente ad internazionalizzarsi rispetto alle non famigliari.
La famiglia infatti influenza la scelta di internazionalizzarsi, la modalità di entrata nei paesi esteri ed il successo dell’internazionalizzazione.

Le imprese famigliari si trovano a fronteggiare due spinte opposte:
• La prima che le esorta a crescere ed espandersi oltre i mercati tradizionali
• La seconda in favore del mantenimento della stabilità e dello sviluppo di progetti poco rischiosi all’interno del mercato d’origine

Il processo di internazionalizzazione può essere percepito come positivo oppure negativo.

• Positivo: consente di ottenere benefici nel medio-lungo periodo (competitività) poichè consente all’impresa di accedere a mercati di maggiore dimensione, diversificare il rischio, realizzare economie di scala, o semplicemente evitare svantaggi competitivi, nel caso dell’impresa che si limita a seguire i suoi competitors nell’internazionalizzazione.
• Negativo: vengono maggiormente messi in luce aspetti quali il rischio di perdita del controllo, la mancanza di risorse adeguate, il grado di incertezza e complessità del processo di internazionalizzazione, i quali portano ad abbandonare possibili progetti di espansione all’estero.

Tipi di internazionalizzazione delle imprese famigliari

• Massima velocità: Tipo di comportamento osservato nelle aziende familiari caratterizzate da un fondatore convinto dell’opportunità e nella necessità dell’internazionalizzazione. Le decisioni vengono prese nella fase iniziale del ciclo di vita aziendale, quando il fondatore è ancora saldamente il pilastro dell’impresa familiare e il ritmo del processo di internazionalizzazione è estremamente rapido. Le imprese familiari che si internazionalizzano alla massima velocità denotano grande commitment e fiducia nel processo e nella propria capacità di internazionalizzarsi.

• Piano ma sicuro: È un comportamento positivo, anche se non come quello in precedenza osservato. È il comportamento più frequentemente osservato. Ci sono delle difficoltà iniziali connesse, ad esempio, al desiderio dei proprietari che l’impresa raggiunga determinate dimensioni prima di intraprendere il percorso di internazionalizzazione o alla difficoltà di trovare un partner adeguato nel paese di destinazione. Una volta risolti questi problemi, il percorso di internazionalizzazione viene perseguito con tenacia ed intensità, certe volte addirittura recuperando il tempo “perso”.

• Disorientato: Comportamento molto rischioso tipico delle imprese familiari che si lanciano in un progetto d’internazionalizzazione senza un sufficiente livello di informazioni, organizzazione e risorse economiche adeguate, senza essere leader del loro mercato di nicchia, senza un’adeguata pianificazione. Si tratta di imprese familiari che non mostrano impegno nel processo di internazionalizzazione. Spesso caratterizzate un’iniziale mancanza di capacità.

• Desiderio: È il comportamento tipico del fondatore di un’azienda a carattere familiare che, non delegando, usa tutte le possibili scuse per giustificare il proprio fallimento. Si osserva quando i proprietari non sono realmente impegnati nell’internazionalizzazione e trovano comunque giustificazioni nel loro comportamento (ad esempio, lamentando che nessuno dei potenziali partner apprezza il valore del loro contributo nella potenziale alleanza strategica). Si tratta del comportamento peggiore, perché denota mancanza di commitment, il quale impedisce l’apprendimento che determina, infine, la sfiducia. Il tutto si concretizza in una spirale negativa che frustra ogni tentativo di internazionalizzazione.

Tipo di alleanza strategica

Questa dipende dalla % di proprietà nelle mani della famiglia e apertura del capitale a terzi, sviluppo organizzativo ovvero il livello di managerizzazione e professionalizzazione.

Driver del tipo di internazionalizzazione:
1. Avversione al rischio e volontà di mantenere il controllo: filiali estere possedute al 100%;
2. Management familiare: percorsi più tradizionali e cauti;
3. Manager non familiari: modalità di entrata connesse a più elevati livelli di impegno internazionale;
4. Coinvolgimento delle generazioni successive: positivamente correlato ad un più intenso commitment nel processo di internazionalizzazione e all’impiego di maggiori risorse;
5. Struttura finanziaria delle imprese familiari (in particolare, la loro propensione a preferire l’autofinanziamento): più i manager assegnano rilevanza ai fondi della famiglia per l'attività internazionale, minore è l’impegno dell’impresa nei mercati esteri.

Fattori ostacolanti:

• TIMORE DI PERDERE IL CONTROLLO DELLA FAMIGLIA SULL’IMPRESA
‣ mancata apertura di proprietà, governance e management a soggetti esterni alla famiglia
‣ riluttanza a formare alleanze

• LEGAME CON IL TERRITORIO E LE ISTITUZIONI LOCALI può tradursi nella percezione che l’internazionalizzazione porterà l’impresa a cessare il suo impegno locale e quindi a perdere le sue radici.

• CULTURA AZIENDALE E FAMILIARE resistenza del management all’internazionalizzazione, riluttanza a formare alleanze, eventuali lotte di potere interne

• LIMITATA OSSERVAZIONE DEL CONTESTO INTERNAZIONALE e STRATEGIE INCENTRATE SUL MERCATO DOMESTICO:
‣ offerta di prodotti eccessivamente orientata al mercato domestico
‣ riluttanza a non ricercare informazioni relative a clienti e competitors interazionali.

• FINALISMO AZIENDALE: le imprese familiari perseguono obiettivi in parte in conflitto con l’internazionalizzazione: ad esempio, il desiderio di proteggere posti di lavoro a livello locale o il desiderio di rimanere completamente familiari, sia nella proprietà, che nella gestione

• RISORSE FINANZIARIE limitate risorse finanziarie a causa della propensione a non ricorrere a fonti di finanziamento esterne

• PROFESSIONALIZZAZIONE/ RISORSE MANAGERIALI:
‣  natura familiare del management
‣ mancanza di membri della famiglia preparati per l’internazionalizzazione o difficoltà di assumere manager per le attività internazionali

• MANAGERIALIZZAZIONE Limitato uso di strumenti manageriali e di governance formali

• MINORE PROPENSIONE A STRINGERE RAPPORTI DI NETWORK.

Fattori facilitanti:

✓ ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE DELLE DECISIONI
✓ INTENSA COMUNICAZIONE E FIDUCIA TRA I MEMBRI DELLA FAMIGLIA
✓ POSSIBILITÀ DI ALLEANZE CON ALTRE IMPRESE FAMILIARI
✓ CAPACITÀ DI PRENDERE DECISIONI VELOCEMENTE
✓ PRESENZA DI MANAGER ESTERNI
✓ CAPITALE UMANO (N. LAUREATI SU TOT DIPENDENTI)
✓ AZIONARIATO CON AZIONISTI STRANIERI E/O NON FAMILIARI.

Spirale virtuosa: questa è un’internazionalizzazione di successo è il risultato di sinergie positive tra le tre dimensioni: prodotto, risorse economiche e organizzazione
“La spirale virtuosa” evidenzia che quando l’azienda familiare decide di andare all’estero deve sviluppare:
a. procedure compatibili con le sue risorse e competenze interne, ma che possano guidare l’internazionalizzazione
b. le procedure esistenti in un modo più formale, in modo da essere più facilmente comprensibile all’interlocutore internazionale