I principi di gestione della qualità e la loro applicazione

Organizzazione orientata al cliente.

Un’organizzazione orientata al cliente deve tenere presente i suoi bisogni, deve intraprendere un’efficace comunicazione con esso e deve poterne misurare il grado di soddisfazione. Il ciclo si apre con l’individuazione della qualità attesa dal cliente, prosegue con la traduzione di questa in specifiche tecniche di prodotto, produzione dell’output e identificazione della qualità percepita dal cliente, e si chiude con la misurazione del feedback assegnato dal cliente che serve a rivedere i passi precedenti per procedere ad un continuo miglioramento.
I canali e gli strumenti utilizzati dall’impresa per carpire i bisogni dei clienti e per misurare la customer satisfaction sono molti, come i questionari, i numeri verdi, i reclami, le interviste, ecc.
Attraverso l’uso di scale di valutazione, l’azienda riesce a trasformare le aspettative di clienti, i comportamenti e la soddisfazione raggiunta in indicatori di qualità.

Rapporto con i fornitori.

Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. Possiamo individuare 3 tipi di fornitori:
- III Classe (Normale): le trattative si incentrano sulle caratteristiche del prodotto fornito e soprattutto sul prezzo. Per l’azienda si rende necessario un controllo su ogni fornitura e gli ordini sono piccoli ed a breve termine.
- II Classe (Integrato): i rapporti sono di lungo termine e le trattative sono basate su criteri di oscillazione concordati. Le forniture non richiedono controlli di qualità all’entrata perché questi sono assicurati dal fornitore stesso. Le consegne sono frequenti ed a piccoli lotti. Il fornitore si impegna a migliorare continuamente la qualità delle proprie forniture.
- I Classe (Partner): azienda e fornitore sono totalmente coordinati e collaborano alla progettazione e sviluppo dei prodotti, investono insieme in R&S e si pongono obbiettivi comuni.
La scelta del fornitore si basa sul Vendor Rating, ossia una valutazione sistematica relativa ad alcuni aspetti focali. A seconda del tipo di fornitore, i parametri da valutare cambiano, infatti in un fornitore di primo livello l’attenzione ricade sulle caratteristiche ed i prezzi delle forniture, sui tempi di consegna e sull’affidabilità del fornitore; in un fornitore integrato, invece, si valutano altri aspetti come i costi totali del prodotto, la compatibilità con i processi aziendali, il sistema di qualità, il sistema di risorse umane e manageriale, la capacità di miglioramento,ecc.; in un fornitore partner, infine, oltre agli aspetti sopra elencati, si verifica anche la compatibilità dei progetti di business, l’evoluzione tecnologica e la coerenza con le strategie aziendali.
La valutazione del fornitore è fatta a seconda dei Costi Totali che esso comporta all’azienda, e si devono prendere in considerazione vari parametri di riferimento.
Il rapporto fornitore - cliente deve essere orientato alla qualità ed il miglior mezzo per farlo è rappresentato dall’autocertificazione, la quale è in grado di apportare benefici al cliente ed al fornitore.

Gestione delle risorse umane.

Il TQM ha cambiato il ruolo della gestione delle risorse umane con il passaggio da rapporti orientati al controllo ad una cooperazione positiva basata sul raggiungimento di obiettivi individuali e di gruppo, fiducia e rispetto. Gli obbiettivi di una gestione delle risorse umane di questo tipo deve saper comunicare l’importanza di ciascun soggetto al raggiungimento degli obbiettivi aziendali, deve creare delle sinergie attraverso i teamwork, deve responsabilizzare i lavoratori affinché possano sfruttare al meglio le loro capacità e deve saperli incentivare con un’ampia scala di riconoscimenti anche pecuniari.
Il coinvolgimento e le pratiche gestionali in grado di generarlo sono, quindi, i punti focali di una gestione delle risorse umane volta alla qualità ed al miglioramento.
In particolare, uno dei punti fondamentali su cui ci si deve concentrare è la Leadership: il leader deve saper ottenere il coinvolgimento volontario di tutti i suoi collaboratori. Esistono numerose teorie sulla figura e sulle caratteristiche che contraddistinguono un leader da un follower, e la visione del TQM espande i rapporti del leader non solo ai soggetti interni all’organizzazione, ma anche a quelli esterni.
Altro aspetto importante è rappresentato dai Teamwork: un gruppo di lavoro deve basarsi sulla collaborazione e sulla fiducia reciproca, e deve essere orientato al raggiungimento di obbiettivi comuni sia all’interno del gruppo, sia all’esterno.
Infine, va ricordata l’importanza dell’Empowerment per una gestione efficiente delle risorse umane: condividere il potere a vari gradi con i collaboratori dei livelli inferiori al fine di sviluppare il loro intero potenziale.

Gestione della produzione.

JIT – Just in time.
Il concetto di JIT fu ideato dal fondatore della casa automobilistica giapponese Toyota e fu messo in pratica da uno dei più importanti esponenti della scuola TQM, Taiichi Ohno.
L’idea di fondo consiste nel capovolgimento del processo di produzione, ossia la fase finale del processo richiede ciò di cui ha bisogno e nella quantità necessaria. JIT, infatti, vuol dire produrre e consegnare il prodotto nella quantità necessaria e nel momento richiesto. In questo modo, si possono ridurre i costi legati al mantenimento delle scorte, si snellisce l’intero sistema produttivo e si possono raggiungere i famosi “6 zeri”(0 difetti, 0 scorte, 0 set-up, 0 fermate, 0 carte).

Kanban.
Nel JIT le forniture sono piccoli e frequenti, e devono necessariamente corrispondere alle richieste del processo produttivo. Lo strumento utilizzato è il Kanban, ossia un sistema di basto su dei “cartellini” che servono a regolare il flusso di produzione ed approvvigionamento.

Kaizen.
Il Kaizen è una filosofia, un modo di vita, che riassume tutte le attività aziendali. La strategia del Kaizen è stata chiamata “il singolo più importante concetto nel management giapponese, la chiave per il successo”.
I miglioramenti riguardano tutte le aree: è differente dall’innovazione ed è concentrato su piccoli ma frequenti miglioramenti.
Il primo e più importante concetto è il miglioramento della “qualità” delle persone.
Il successo di un programma di Kaizen è legato alle pratiche operative, al coinvolgimento totale ed alla formazione.

Innovazione tecnologica.

L’innovazione tecnologica è un processo che permette di introdurre sul mercato nuove tecnologie ed innovazioni sotto forma di prodotti, processi o servizi, metodi di produzione o di commercializzazione e tecniche di gestione a tutti i livelli dell’economia.
Può essere:

* radicale: dà origine a nuovi paradigmi tecnologici;
* incrementale: sviluppa paradigmi già esistenti, è un miglioramento oppure una nuova applicazione di un prodotto.

Oppure

° Di prodotto: se il miglioramento o la realizzazione di uno nuovo riguarda un prodotto/servizio;
° Di processo: se viene sviluppato un processo o una tecnologia di produzione nuova e/o migliore.

L’innovazione tecnologica è capace di assicurare un vantaggio competitivo a chi la apporta in quanto rende più bassi i costi di produzione(o offre più qualità allo stesso costo), crea nuovi prodotti/servizi sul mercato, diversifica l’azienda.

Senza innovazione non vi può essere qualità!
Il miglioramento continuo è possibile in molti casi solo attraverso l’introduzione di costanti cambiamenti nei prodotti o nei processi.
Il controllo di processo si può realizzare, con tecniche sempre più affinate, utilizzando l’automazione (ad es. la robotica) e l’ICT.
L’innovazione, attraverso l’ICT, ha un ruolo fondamentale per la qualità: integrazione in rete dei fornitori, CRM e e-commerce per i clienti, controlli automatici di processo, utilizzo delle reti e dell’informatica per la raccolta dei dati.
La soddisfazione del cliente si realizza spesso con nuovi prodotti realizzati in tempi sempre più rapidi o attraverso la progettazione su misura.

Senza qualità non vi può essere innovazione!
La gestione per la qualità crea le basi per l’innovazione attraverso la definizione di strategie orientate al cliente.
Il contesto di coinvolgimento e motivazione, creatività e flessibilità proprio della qualità genera la base organizzativa indispensabile per lo sviluppo dell’innovazione.
La gestione per processi costituisce il modello più efficace per realizzare l’innovazione.
La definizione di standard e procedure favorisce lo sviluppo dell’innovazione.

Indicatori di qualità.

Sono informazioni qualitative e/o quantitative associate ad un fenomeno sotto osservazione, che consentono di valutare le modificazioni nel tempo, nonché di verificare il conseguimento degli obiettivi per la qualità
prefissati, al fine di consentire la corretta assunzione delle decisioni e delle scelte. Possono essere:
-> Iniziali (qualità del prodotto fornito);
-> Intermedi (non conformità di determinate lavorazioni);
-> Finali (Customer satisfaction).
Gli indicatori dovrebbero essere indipendenti da tutti quei fattori che non rientrano nella loro misura.

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- Il rapporto con il cliente: l’analisi dei bisogni, la gestione del rapporto, la customer satisfaction;
- la valutazione dei fornitori;
- la gestione delle risorse umane: leadership, coinvolgimento e motivazione, empowerment, formazione, organizzazione aperta;
- la gestione della produzione e il controllo di processo;
- la misurazione delle performance.