Modelli di sviluppo aziendale e di pianificazione

Per finire, nell’articolare il processo di pianificazione strategica, si deve tener conto che per raggiungere un vantaggio competitivo, occorre:
• Estesa cultura manageriale (manager con conoscenze specifiche e con capacità di leadership à ascoltare e coinvolgere i subordinati, lavorare in gruppo, dialogare con gli altri manager)
• Maggiore flessibilità di detta pianificazione (pianificazione in grado di modificarsi anche prima della sua scadenza se ci sono eventi che lo rendono necessario)
• Forte attenzione per la qualità (oltre a quella del prodotto anche quella sui processi produttivi, sulla R&S, sulle m.p., nel settore amministrativo etc)
• Apprezzamento delle intuizioni personali del manager (giusto riconoscimento a quei manager che sanno intuire da dei piccoli segni quello che c’è da fare prima di altri)
• Stretta correlazione tra formulazione della strategia e sua attuazione
• Rapida diffusione delle info provenienti dalle unità strategiche dell’impresa (appena si hanno delle info bisogna farle sapere)

Modelli di sviluppo aziendale e di pianificazione

1. Modello del processo di sviluppo di Greiner



La linea retta è il periodo di evoluzione

La spezzata è il periodo di rivoluzione

Ogni fase avrà un’ampiezza diversa da azienda a azienda

Ad ogni fase di sviluppo aziendale si collega la relativa fase di sviluppo della pianificazione:
a. Fase 1: di creatività e crisi di comando: ingresso sul mercato, ricerca equilibrio economico, organizzazione informale (cioè non formalizzata da strutture pianificate), sistema informativo elementare, decisioni intuitive, (cioè non basate su info), imprenditore con stile di leadership individualistico e autoritario (piccolo imprenditore) ma poi sopraggiungono le sue incompetenze -> crisi di comando, finchè l’azienda è piccola -> imprenditore proprietario; la pianificazione (quando c’è) è di breve periodo e non formalizzata (non c’è un documento descrittivo).
b. Fase 2: autorità e crisi di autonomia: attenzione a efficienza interna e a ->riduzione dei costi, ricerca di un maggior ROI (= reddito operativo / investimenti operativi), parte del potere dell’imprenditore (sempre autoritario) trasferito a altre persone MA contrasto tra vertice e subalterni richiedenti maggior libertà decisionale -> crisi di autonomia; la pianificazione diventa formalizzata (indicata in un piano) però è descrittiva e per esigenze operative).
c. Fase 3: delega e crisi di controllo: ricerca di un maggiore ROS (= reddito / vendite) e maggior espansione sul mercato, sistema informativo centralizzato sulla CO. AN. (redditi parziali), organizzazione per funzioni (struttura organizzativa pluri-funzionale, gli organi di primo livello sono divisi per input, personale, amministrazione etc), maggior delega dei poteri -> difficile controllo degli organi -> crisi di controllo; la pianificazione è riferita al mercato (le vendite) spesso imposta dal vertice e a cui si può derogare senza “sanzioni” (manca un sistema di premi-punizioni).
d. Fase 4: coordinamento e crisi di burocrazia: ricerca di un maggior ROI e un maggior ROS, consolidamento posizioni, sistema informativo automatizzato e in tempo reale, organizzazione per progetti (al progetto partecipano persone tolte temporaneamente dalle loro funzioni, raggiunto l’obiettivo il progetto è chiuso e le persone tornano alle loro funzioni) coordinamento (task forces), sovrabbondanza di procedure e regolamenti -> crisi di burocrazia; la pianificazione è formalizzata a breve/medio termine.
e. Fase 5: collaborazione (e integrazione) e crisi di ?: stabilizzazione del ROE (= reddito netto / C.N.) a cui sono attenti i soci, ruolo sociale dell’impresa (tutela dell’ambiente), sistema informativo interno ed esterno, organizzazione a matrice ( le competenze funzionali si intrecciano con quelle divisionali, collaborazione tra i vari organi -> nessun presupposto per un’ulteriore crisi; la pianificazione è a medio/lungo.

2. Modello del processo di sviluppo di Flammoltz:
che correla le fasi del ciclo di vita delle imprese con le aree critiche di sviluppo organizzativo (interpretabili con i fattori critici di successo) tutte presenti in ogni fase ma con diversa importanza:



Le prime 4 fasi sono riconducibili a quelle del modello di Greiner, le freccie indicano che in queste fasi si fa più attenzione a determinati aspetti, mentre le ultime 3 rispecchiano la necessità di rivedere le strategie competitive -> pianificazione di strategie innovative.