La ristorazione tradizionale a Roma: situazione attuale e strategie di sviluppo

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definizione di ristoranti tradizionali, con questo 
escludendo tutti i locali adibiti a pizzeria, wine bar, fast 
food. Dopo aver segmentato il mercato dell’offerta si è 
passati al campionamento che comportasse il minimo 
margine d’errore. Successivamente è stata svolta 
un’indagine sul campo attraverso la somministrazione di 
questionari a 190 ristoranti. Da questa indagine è 
scaturita la situazione attuale della ristorazione 
tradizionale a Roma. Successivamente si è proceduto 
con la stesura di una strategia di sviluppo per migliorare 
tale situazione ed incentivare le persone a consumare i 
pasti fuori casa presso dei ristoranti tradizionali. Si cerca 
di dare nuovamente importanza alla ristorazione classica 
che in questi ultimi anni è stata sopraffatta dalle 
numerose catene di fast food americane. Una miscela di 
tradizione ed innovazione sicuramente darebbe una 
maggior spinta alla ristorazione, perché si continuerebbe 
a trasmettere il senso d’appartenenza con il territorio ma 
stando al passo con i tempi ed in particolar modo con le 
esigenze delle persone. I ristoratori devono essere in 
grado di anticipare i bisogni emergenti, come la poca 
disponibilità di tempo libero degli individui e la scarsa 
voglia nel cercare il locale più adatto per stile o gusto 
propri. Devono riuscire soprattutto a conquistare la 
fiducia del cliente, cosa ormai rara e difficile a causa 
della sola affidabilità del marchio. Attualmente si nota 
un comportamento per cui il consumatore preferisce non 
doversi allontanare eccessivamente dalla propria zona di 
lavoro o abitazione e perciò si affida al marchio, al 
nome del ristorante, alla sua immagine. Tutto ciò, però, 
non porta alla fidelizzazione del cliente, il quale si 
commette solo all’immagine stessa del ristorante, come 
unico deterrente.  
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Quindi analizzare la situazione in cui versa il 
mercato della ristorazione tradizionale ed 
accompagnarlo verso un miglioramento attraverso vari 
incentivi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1 
Il mercato della ristorazione 
 
 
1.1 L’economia di servizi 
 
1.2 La situazione attuale 
 
1.3 La segmentazione del mercato 
 
 
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Capitolo 1 
Il mercato della ristorazione 
 
 
1.1 L’economia di servizi 
 
L’economia di servizi consiste di attività di servizio 
che operano su oggetti materiali, soggetti umani, enti 
informativi o istituzionali in modo tale che essi ne sono 
in qualche modo influenzati senza essere trasformati dal 
punto di vista fisico; oppure che si concentrano 
sull’impiego ed il funzionamento degli oggetti 
influenzati dalla loro attività, piuttosto che sulla 
trasformazione fisica. 
Nella struttura del settore dei servizi si verifica 
uno spostamento costante. Sta cambiando radicalmente 
la modalità base di concepire i servizi., per quanto 
riguarda il contenuto ed il processo di produzione. Le 
aziende devono guardare ai consumatori in modi diversi. 
La nuova azienda creativa dei servizi deve prendere in 
considerazione il consumatore come parte della sua 
forza lavoro. L’azienda innovativa dei servizi non vende 
soltanto servizi, ma anche conoscenza, organizzazione e 
gestione. Tutto ciò si pone di fronte ad un’enorme sfida 
e nuove opportunità. 
Poiché i servizi hanno a che fare con attività 
intangibili, molte tecniche associate a quella che è 
definita industrializzazione sono state utilizzate negli 
ultimi decenni per la fornitura di sevizi, in molti casi 
dando luogo ad un enorme aumento di produttività. 
L’importanza critica dei beni intangibili nel settore dei 
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servizi ha contribuito  a far vedere i servizi stessi più 
come un’arte che come una scienza. Vi è stata una 
tendenza a considerare i servizi e la produzione di 
servizi come inadatti ai vantaggi del Big management e 
della Big Organization, ossia ai vantaggi derivati dalla 
dimensione. Tradizionalmente, in alcuni servizi, la 
grande dimensione era considerata come non necessaria, 
una condizione preliminare per operare in certi settori. 
Da qui emergono le idee innovative su quello che 
l’azienda di servizi produce e su come lo fa.  
Nell’economia odierna la creazione di valore è 
sempre più connessa ad attività intangibili ed i dirigenti 
che non dispongono di un linguaggio sistematico per 
analizzare questi processi saranno inevitabilmente 
lasciati indietro. 
Talvolta si afferma che le attività di servizio non 
godano dello status connesso alla produzione e che 
questo è la causa di molti loro problemi. E’ vero che 
molte imprese dei servizi hanno uno status basso, 
tuttavia ve ne sono altre che dispongono di un 
relativamente alto status. Le attività di servizi con uno 
status ritenuto basso sono tendenzialmente quelle che 
svolgono funzioni: 
 ι  Che tradizionalmente erano svolte da persone  a 
cui si attribuiva uno status inferiore quando 
erano parte dell’economia informale; 
 ι  nelle quali chiunque afferma di essere esperto e 
competente; 
 ι  che hanno bisogno di dipendenti con 
un’istruzione formale minore; 
 ι  che vengono considerate lavori cosiddetti 
sporchi, oppure mali necessari. 
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Questi fattori generatori di immagine tendono a 
riflettersi sull’intera azienda, come una specie di 
effetto anti – alone. 
La maggior parte dei servizi è il risultato di atti 
sociali che prendono vita nel contatto diretto tra il 
cliente e chi opera nell’azienda erogatrice del 
servizio.. La percezione della qualità è realizzata nel 
momento della verità, cioè quando l’erogatore del 
servizio ed il consumatore si “affrontano”. Questa 
caratteristica sta all’origine di molti altri elementi 
che devono essere attentamente ponderati quando 
vengono progettati i sistemi di erogazione dei 
servizi. 
Spesso si sostiene che le attività di servizio 
tendono ad essere a maggiore intensità di lavoro 
rispetto a quelle produttive. Con ciò si vuole 
sottolineare che in un’attività di servizio la gestione 
del personale è un fattore critico di successo. La 
maggior parte dei servizi e molte altre attività sono 
fortemente dotate di personalità ed  intensità, 
intendendo con questa espressione che la qualità 
fornita al cliente è fondamentalmente il risultato del 
modo in cui le persone operano, indipendentemente 
dal fatto che dispongano oppure no di una grande 
quantità di capitale ed attrezzature. Quando la 
qualità ed il risultato economico dipendono 
fortemente dal rendimento di individui o piccoli 
gruppi che dispongono di un grado elevato di 
discrezionalità per influenzare la situazione 
specifica, si registrano importanti ripercussioni sulle 
scelte gestionali dell’azienda. Le aziende di servizi 
tendono ad essere ad alta intensità di personalità 
nella produzione quotidiana della qualità. Il 
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rendimento negativo o positivo dei singoli può 
influire enormemente e direttamente sulla 
percezione che i clienti hanno della qualità del 
servizio offerto. Vi sono relativamente pochi modi 
per nascondere la mancanza di entusiasmo o di un 
rendimento decente da parte del singolo: gli effetti 
ed il feed – back sono immediati. Le aziende di 
servizio efficienti spesso si basano sull’innovazione 
sociale: inventare i singoli ruoli, comporre 
costellazioni di ruoli congruenti, scoprire i modi per 
utilizzare l’energia e le capacità umane, progettare 
sistemi per far apprendere rapidamente nuove 
competenze tenendo contemporaneamente vivo 
l’entusiasmo e la crescita personale. L’innovazione 
sociale è, quindi, uno strumento che aiuta sia a 
conseguire livelli di qualità che a contenere i costi. 
Se guardiamo la sostanza dell’innovazione nei 
settori dei sevizi ed al relativo know how emergono 
con evidenza numerose tendenze. Ci  si muove verso 
concetti di servizio più complessi: insieme ad un 
aumento nei sostituti della manodopera, acquista 
importanza il trasferimento del know how di 
gestione. Una tendenza connessa può essere vista 
nello sviluppo delle aziende multiservizio orientate 
al cliente, nelle quali le varie esigenze dei clienti 
rappresentano la base per ampliare la gamma di 
servizi che vengono forniti dalle aziende stesse. 
Questi sviluppi nel concetto di servizio portano 
anche all’innovazione nei sistemi di fornitura del 
servizio. 
La segmentazione e la differenziazione dei 
mercati di massa stanno portando a servizi più 
specializzati, che spiazzano la risposta fornita dal 
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servizio dominante di tipo unidimensionale. Le 
istituzioni dominanti vengono sfidate dai nuovi 
servizi che rispondono alla domanda proveniente dal 
mercato in favore di una maggiore varietà dei 
servizi. 
Di solito, fra gli elementi che il cliente adopera 
per valutare il servizio che riceve vanno ricordati: la 
natura e la qualità del personale di contatto, gli 
impianti e l’attrezzatura fisica utilizzati 
dall’organizzazione dei servizi, il modo con cui 
vengono presentati, l’identità degli altri clienti, ed 
inoltre un elemento critico che non può essere 
trascurato in qualsiasi descrizione di un servizio è il 
prezzo. 
Un altro elemento della gestione del servizio è 
l’immagine, intendendo con tale termine le nostre 
credenze e la nostra comprensione di un fenomeno o 
di una situazione. L’immagine può essere un’arma 
potente per influire sugli altri, più specificamente è 
uno strumento di comunicazione. Inoltre ha la 
tendenza a rafforzare se stessa e, una volta che si è 
consolidata, persino ad autorealizzarsi. L’immagine 
genera un comportamento finalizzato che, se ha 
successo, tende a giustificare e quindi a rafforzare 
l’immagine. Inoltre questo comportamento è visibile 
agli altri ed influenzerà quindi anche la loro 
percezione della realtà. 
Nelle organizzazioni di servizi la produttività e 
la qualità del servizio dipendono in modo decisivo 
dalla motivazione e dal morale. I sistemi efficaci di 
servizio sono generalmente basati su qualche tipo di 
innovazione sociale: modi creativi nel liberare e 
concentrare l’energia umana. La qualità non è fine a 
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se stessa: essa è strettamente connessa all’efficienza 
ed alla redditività. La qualità contribuisce alla 
redditività e può mettere un’azienda in una 
posizione strategica, definendo in questo modo il 
suo concetto di servizio ed il relativo segmento di 
mercato, aiutandola allo stesso tempo nel definire 
un’opportuna strategia di prezzo. 
 
1.2 La situazione attuale 
 
Il mercato della ristorazione in questi ultimi anni ha 
subito notevoli cambiamenti. Basti pensare 
all’insediamento che hanno avuto le grandi catene 
americane di fast – food negli anni ’80, tanto da definire 
tale generazione quella dei “paninari”. Questa rapida 
prevaricazione dei fast – food ha portato ad un 
accantonamento dei classici ristoranti. Il pranzo è 
diventato frugale, magari da consumare seduto ad un 
bancone, o in ogni modo è un pasto rapido, essenziale, il 
classico spuntino. Si riserva per la cena un pasto più 
completo e salutare. La riscoperta del piacere di 
dedicare del tempo in più al pranzo, mangiando un pasto 
decente, in un locale accogliente e, perché no, 
gratificante al tempo stesso. Il ristorante è un luogo per 
tutti, deve coprire tutte le classi sociali presenti 
all’interno di una società. Al ristorante deve potersi 
recare l’operaio, l’impiegato medio, così come il 
dirigente o manager. Non deve essere una cosa di 
stampo che denota un’elite, un lusso di pochi, ma un 
piacere di tutti. E forse, analizzando nello specifico la 
ristorazione tradizionale nell’area di Roma, si può 
vedere come si riesce ad accontentare le diverse fasce, 
grazie alla presenza di ristoranti di lusso ma al tempo