La formazione esperienziale a sostegno del cambiamento organizzativo-il caso Elsag

La formazione esperienziale a sostegno del cambiamento organizzativo - il caso Elsag  
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elementi costitutivi, il gioco, il confronto all’interno del 
gruppo e il coinvolgimento emotivo dei partecipanti. 
La trattazione è stata suddivisa in 8 capitoli. Nella 
prima parte (cap.1- 4 ) si sono delineati i tratti dei due 
argomenti principali del lavoro: il cambiamento organiz-
zativo e la formazione esperienziale. 
Nel primo capitolo (incentrato sul cambiamento 
organizzativo) lo studio della letteratura ha permesso di 
sintetizzate le definizioni, che di questo fenomeno, hanno 
dato alcuni eminenti studiosi; inoltre, si sono classificate le 
varie tipologie di cambiamento che un’organizzazione può 
vivere, delineando anche i profili di coloro che, nella let-
teratura sociologica, sono indicati come gli agenti e i nemici 
del cambiamento. 
Nel secondo capitolo sono state illustrate alcune teorie 
dell’apprendimento, come l’andragogia, che considerano 
l’esperienza lo strumento migliore per condurre gli individui 
ad acquisire conoscenze e a modificare atteggiamenti e 
comportamenti 
Il terzo capitolo ha avuto un doppio sviluppo: in un 
primo momento si è proceduto alla definizione del concetto 
di formazione esperienziale; successivamente è stato 
compiuto  un excursus storico, dagli albori delle teorie 
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esperienziali fino alle attuali applicazioni dell’outdoor 
training. 
Nell' ultimo capitolo della prima parte, infine, ci si è 
soffermati su alcune metodologie di didattica attiva, come il 
ricorso al gioco, all’arte figurativa e alla realizzazione di 
videoclip, nell’ambito della formazione professionale e 
manageriale. 
La seconda parte è interamente dedicata alla ricerca 
effettuata sul progetto di didattica esperenziale Generation. 
Dopo aver brevemente presentato l’organizzazione in 
cui si è effettuata la ricerca (quinto capitolo), si è proceduto, 
nel sesto, alla dettagliata descrizione del progetto di 
formazione esperienziale, avente lo scopo di supportare gli 
individui in una delicata fase di cambiamento: l’ingresso in 
una nuova realtà organizzativa, altamente complessa.  
Il settimo capitolo contiene le ipotesi di ricerca 
formulate, in merito agli elementi che un corso formativo 
esperienziale come Generation è in grado di fornire. Tali 
ipotesi sono state verificate attraverso delle interviste in 
profondità ai partecipanti al progetto. 
Nell’ultimo capitolo è, infine, riportata l’analisi delle 
interviste e la verifica delle ipotesi di ricerca.   
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1. Il cambiamento organizzativo 
 
1.1 Introduzione al fenomeno 
Il tema del cambiamento investe oggi tutte le forme 
della società contemporanea, in primis quelle organizzative. 
La collettività moderna infatti, dominata dai consumi, 
ha dato vita negli ultimi anni a una mobilità e a una 
instabilità senza precedenti nella storia (Perrone, 2004). Le 
persone, le professioni, la società e ogni ambito 
organizzativo vivono i mutamenti come una costante della 
loro esistenza, e spesso gestire i cambiamenti risulta un 
processo complesso e difficoltoso. Sebbene anche la 
definizione di cambiamento nelle scienze umane, risulti 
un’operazione complessa, nella cultura contemporanea si 
tende a valutare positivamente il cambiamento in contrap-
posizione a forme sociali statiche ed immutabili. 
Il fenomeno del cambiamento si muove lungo un 
continuum che va dalla mutazione finalizzata da una meta e 
controllabile dall’uomo fino al suo opposto che è la rottura 
dell’equilibrio, mutazione questa non finalizzata e 
assolutamente non controllabile. 
Da questo presupposto, appare chiaro che il 
cambiamento è un fenomeno dal volto ambiguo che non è 
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definibile né in un’accezione positiva né in una negativa. 
(Muti, 1998) 
In questa sede appare necessario chiarire il significato 
del termine organizzazione associato al fenomeno del 
cambiamento, pertanto da qui in avanti si intenderà per 
organizzazione: un ente socialmente attivo e di una qualche 
complessità che, indipendentemente da finalità economiche 
o extraeconomiche e configurazione giuridica, persegua i 
propri scopi basando la propria operatività sulla divisione 
dei compiti, non importa se formalizzata in un mansionario 
o implicitamente indotta da usi e consuetudini (Perrone, 
2004). 
 E’ pressoché impossibile riassumere in una sola 
definizione o interpretazione cosa sia un cambiamento 
organizzativo, in quali ambiti si manifesti e quali 
conseguenze possa avere, nella vita di un’organizzazione e 
delle persone che la popolano. Per questo motivo sono 
innumerevoli i contributi  con i quali gli autori, sin dagli 
anni ’50, tentano di definire l’oggetto del cambiamento 
organizzativo. 
Di seguito si danno alcuni esempi di definizione del 
cambiamento: 
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Il cambiamento è un processo volontario e collaborativi per 
risolvere un problema o, in via più generale, per 
programmare ed attuare un miglior funzionamento delle 
organizzazioni. 
(W.G.Tennis, 1969) 
 
Il cambiamento è trasformazione di un sistema 
d’azione…una operazione che mette in gioco la capacità di 
gruppi diversi, impegnati in un sistema complesso,a 
collaborare. 
(M.Crozier, E.Friedberg, 1977) 
 
Il cambiamento è mutamento dei ruoli e delle relazioni 
proprie dei ruoli e quindi anche delle mansioni e dei 
rapporti personali di coloro che li esplicano.  
(A.K.Rice, 1963) 
 
Il cambiamento è un fenomeno che ha un aspetto tecnico ed 
un aspetto sociale: l’aspetto tecnico del cambiamento 
consiste nel realizzare una modificazione nei consueti 
procedimenti meccanici del lavoro…l’aspetto sociale del 
cambiamento si riferisce al modo in cui le persone, che sono 
direttamente coinvolte nello stesso processo di 
cambiamento, pensano che esso modificherà le loro 
radicate relazioni nell’organizzazione. (P.R.Lawrence, 
1964) 
 
 
Il cambiamento ha due fonti: un  input mutato dall’ambiente 
esterno che include il super sistema dell’organizzazione(…) 
e tensioni interne al sistema o squilibri (P.Katz, R.Kahn, 
1966) 
 
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Il cambiamento è maggiore se: l’organizzazione ha alle 
spalle una storia breve…se la sua struttura formale si 
propone di trarre profitto da nuove possibilità di 
mercato…se ha un’alta rotazione di personale…se i suoi 
membri sono palesemente insoddisfatti l’uno dell’altro…se 
ha dei leader che amano il rischio. 
(C.Sofer, 1963) 
 
In Italia Federico Butera (Butera, 1992) teorizza le due 
qualità principali del cambiamento organizzativo, l’essere 
un cambiamento cumulativo e l’essere un cambiamento di 
modello, la differenza consiste principalmente nel modo di 
vedere l’organizzazione. 
Il cambiamento cumulativo è il mutamento delle 
tecniche specifiche di gestione dell’azienda; presuppone che 
l’organizzazione sia composta da una serie di norme e 
tecniche che riguardano la divisione del lavoro e della 
responsabilità, i meccanismi di connessione tra uomini e 
macchine, la gestione delle operazioni tecniche e sociali.  
Queste norme devono essere tra di loro convergenti e 
adeguate alla natura degli obiettivi e delle risorse a disposi-
zione. Nel cambiamento di modello l’organizzazione è vista 
come un modello di governo con il quale si cerca di 
ricondurre ad unità una serie di elementi dispersi. La natura 
dei cambiamenti può riguardare diversi aspetti, oggetto di 
trasformazione infatti possono essere le attività lavorative, i 
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confini organizzativi, le strutture organizzative o le profes-
sionalità e le competenze delle persone. 
 
1.2 Le tipologie di cambiamento  
Le organizzazioni, in presenza di un cambiamento, 
reagiscono con l’adozione di programmi, politiche e 
comportamenti veri ritenuti validi per superare gli ostacoli 
correlati al fenomeno del mutamento. Non è possibile, in 
questa sede, descrivere dettagliatamente tutti i tipi di 
cambiamento che possono interessare una realtà organiz-
zativa, ma di seguito, se ne enunceranno brevemente  
quattro principali tipologie (Fontana, 1993). 
 
a) il cambiamento strutturale 
I programmi di cambiamento strutturale assimilano 
l’organizzazione a un insieme coordinato di elementi 
funzionali. Il top management tenta di riconfigurare gli 
elementi per ottenere una performance complessivamente 
più soddisfacente. Le fusioni, le acquisizioni, i 
consolidamenti e le dismissioni di unità operative sono i 
tentativi di attuazione di un cambiamento strutturale. 
Fondamentalmente le strutture organizzative delle aziende 
assumono configurazioni diverse, perché molteplici sono i 
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fattori che determinano le condizioni dell’ambiente (interno 
ed esterno) nel quale le organizzazioni si trovano ad 
operare. Tra i fattori concorrenti del cambiamento 
strutturale si possono osservare l’innovazione tecnologica, il 
mercato e la produzione.  
 
b) il cambiamento tecnologico 
L’organizzazione si innova e lo fa sempre più spesso 
attraverso le tecnologie. Le tecnologie sono fondamentali 
per la velocizzazione dei processi organizzativi, dei sistemi 
gestionali e soprattutto sono strumenti capaci di rendere 
l’azienda competitiva sul mercato. Il taylorismo considerava 
la tecnologia come un elemento dato e non come, in realtà 
essa è, una variabile suscettibile d’essere influenzata dalle 
altre parti del sistema organizzativo. 
Il cambiamento apportato dalla tecnologia, influenza a sua 
volta gli altri ambiti del sistema organizzativo, come ad 
esempio i processi gestionali (decisionali, operativi) e il 
sottosistema umano. 
 
c) il cambiamento di processo e dei sistemi gestionali 
Questo tipo di cambiamento si focalizza sulla modifica del 
come, ovvero dei processi operativi (approccio alla gestione 
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dei reclami, processi decisionali…). Il cambiamento della 
gestione dei processi mira a renderli più rapidi, più efficaci e 
meno costosi. I cambiamenti dei sistemi gestionali 
(informativo, decisionale ed operativo) sono strettamente 
connessi con i cambiamenti strutturali e con la variabilità 
dei fenomeni che l’azienda deve gestire. I cambiamenti 
strutturali infatti, non si esauriscono nella modifica del 
disegno organizzativo ma esigono un adeguamento dei 
processi operativi. Cambiamenti di processo o di gestione 
possono però manifestarsi anche in assenza di mutamenti 
strutturali; ad esempio, potrebbero essere dettati dalla turbo-
lenza dell’ambiente in cui l’azienda opera. 
 
d) il cambiamento culturale (o più in generale del sotto-
sistema umano) 
I programmi di cambiamento culturale si concentrano sul 
lato umano dell’organizzazione come, ad esempio, l’approc-
cio generale al business dell’azienda o la relazione tra il 
management e i dipendenti. Il passaggio da un modello 
organizzativo dirigista (autoritarismo, poteri accentramento, 
controllo, gerarchia…) ad un modello partecipativo (autore-
volezza, decentramento, potere condiviso, partecipazione…) 
è cambiamento culturale interno all’organizzazione.  
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I cambiamenti realizzati a questo livello rendono operativi i 
mutamenti negli altri ambiti (strutturale, gestionale, 
tecnologico); spesso infatti il processo di cambiamento 
organizzativo inizia proprio con dei progressi nel sotto-
sistema umano in quanto, modificando l’orientamento 
professionale o lo stile di leadership dei capi, si predi-
spongono le condizioni per realizzare in seguito i 
cambiamenti gestionali e strutturali. 
 
1.3 La disposizione degli individui 
Nel 1999 la Discovery Learning Inc. di Greensboro 
nel North Carolina ha messo a punto un’utile metodologia 
per misurare la disposizione al cambiamento di ciascun 
individuo, da cui si può desumere dove si posizionerà quella 
persona su un continuum di “stili preferiti” (Musselwhite, 
Ingram, 1999). Nel modello elaborato sono presentate tre 
tipologie di individui correlate a tre diversi stadi di 
accettazione del cambiamento. 
 Ad un estremo del continuum, si trovano i 
conservatori; questi sono persone che preferiscono la 
situazione attuale all’ignoto e che si trovano più a loro agio 
nell’affrontare un cambiamento graduale piuttosto che uno 
radicale. Antitetici ai conservatori sono gli originatori; 
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questi preferiscono vivere un cambiamento rapido e radicale 
che li proietti subito in una nuova situazione senza essere 
costretti a vivere situazioni in bilico tra il vecchio e il nuovo 
stato di cose. Gli originatori sono i rappresentanti 
dell’approccio ristrutturativo al cambiamento, nel modello 
della Discovery Learning. L’obiettivo dell’originatore è 
quello di mettere in discussione la struttura organizzativa in 
essere, producendo dei cambiamenti rapidi, sostanziali e 
spesso persino sistemici. In una posizione intermedia tra 
questi due estremi si trovano i pragmatici che appoggiano il 
cambiamento quando questo affronta dei problemi concreti 
e immediati. I pragmatici sono meno legati alla struttura in 
essere che alle nuove strutture, considerando queste ultime 
di successo. 
Di seguito si riassumono le caratteristiche dei tre 
approcci adottati dagli individui per affrontare un 
cambiamento (Musselwhite, Ingram, 1999): 
 
a) i conservatori di fronte al cambiamento: 
 ξ  appaiono generalmente decisi, disciplinati e organizzati  
nel lasciare le cose “così come stanno” 
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 ξ  preferiscono dei cambiamenti compatibili con la strut-
tura in essere piuttosto che cambiamenti radicali in gra-
do di sovvertire la realtà che essi conoscono bene 
 ξ  tendono ad operare in base a degli assunti convenzionali, 
sono poco inclini ad adottare schemi operativi nuovi ed 
originali 
 ξ  amano la prevedibilità; l’inatteso li spaventa e desta-
bilizza. 
 ξ  possono apparire cauti e inflessibili 
 ξ  si concentrano sui dettagli e sulla routine distogliendo 
l’attenzione dall’oggetto che sta subendo il cambiamen-
to 
 ξ  rispettano la tradizione e la prassi consolidata. 
 
b)i pragmatici di fronte al cambiamento: 
 ξ  tendono a utilizzare un approccio intermedio tra i 
conservatori e gli originatori 
 ξ  sono pratici, ragionevoli, flessibili 
 ξ  preferiscono un cambiamento che enfatizzi dei risultati 
pratici 
 ξ  sono più focalizzati sui risultati che sulla struttura 
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 ξ  agiscono da mediatori del cambiamento all’interno 
dell’organizzazione, fornendo anche agli altri gli 
strumenti per una corretta comprensione del fenomeno 
 ξ  sono disposti a prendere in considerazione le due tesi 
contrapposte, sanno valutare con discernimento sia la 
struttura in essere, messa in discussione dal cambia-
mento, sia le novità che questo può apportare 
 ξ  sono orientati al lavoro di team, non hanno paura che le 
loro convinzioni possano essere minate dal confronto 
con gli altri, ritenendo al contrario che il gruppo fornisca 
all’individuo punti di vista diversi con cui guardare al 
cambiamento 
 
c) gli originatori di fronte al cambiamento: 
 ξ  tendono ad apparire disorganizzati, indisciplinati, origi-
nali e spontanei 
 ξ  preferiscono un cambiamento che metta in discussione 
la struttura in essere, piuttosto che un processo graduale 
che li costringa ad adattarsi gradualmente alle novità 
 ξ  tendono a contestare gli assunti accettati in modo indi-
scusso dalle persone dell’organizzazione 
 ξ  amano il rischio e l’incertezza, situazioni queste, che 
possono condurre ad un rinnovamento organizzativo 
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 ξ  sono poco pratici e perdono di vista dei dettagli impor-
tanti 
 ξ  tendono ad apparire visionari e sistematici 
 ξ  mostrano poco rispetto per le politiche di gestione rigide 
e le procedure standardizzate. 
 
1.4 Agenti e nemici del cambiamento 
Gli agenti 
 Gli agenti di cambiamento sono dei catalizzatori che 
mettono in moto il processo di trasformazione, anche se 
possono non agire in prima persona. Everett Rogers li ha 
descritti come i costruttori di un ponte ideale che gli altri 
possono utilizzare; essi aiutano le persone a capire quali 
siano i problemi e le convincono ad affrontarli. A suo 
giudizio gli agenti di cambiamento assolvono le seguenti 
funzioni: 
 ξ  esprimono compiutamente l’esigenza di un cambiamen-
to 
 ξ  vengono riconosciuti come persone affidabili e compe-
tenti 
 ξ  vedono ed esaminano i problemi dal punto di vista del 
proprio pubblico di riferimento 
 ξ  inducono le persone a cambiare