L’orologiaio, un mestiere amico al passo con i tempi. Aggiornarsi alla Swatch Group.

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considerare e comprendere l’apprendimento. La nozione di 
partecipazione dissolve la dicotomia tra attività mentale e 
attività fisica, tra astrazione e esperienza: le persone, le azioni 
e il mondo sono strettamente interrelati attraverso il parlare, il 
conoscere e l’apprendere.  
L’apprendimento quindi non viene più considerato e 
rappresentato dalla diade insegnante/allievo, con la 
trasmissione di un sapere formale e codificato e attraverso 
l’acquisizione di knowledge trasmesso come istruzione. 
L’apprendimento consiste invece nel progressivo entrare a far 
parte di una comunità di pratiche di lavoro attraverso una 
partecipazione “centripeta”. 
Questa prospettiva, sottolinea i vantaggi che possono 
derivare da un attenta politica di gestione delle risorse umane, 
in quanto sono proprio le persone ad essere ritenute i 
fondamentali artefici di quei successi che consentono alle 
imprese, di reagire e adattarsi alle mutevoli situazioni esterne.  
Ciò assume ancor più rilievo se si considera che il contesto 
economico e sociale di riferimento è caratterizzato da 
molteplici fattori che, da alcuni decenni, condizionano sempre 
di più la vita e lo sviluppo economico delle imprese. Tra questi, 
la globalizzazione e l’accresciuta complessità a livello 
internazionale dei mercati, l’emergere di elementi immateriali 
nella caratterizzazione e qualificazione dei prodotti.  
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All’interno di questo panorama, l’attenzione è stata catturata 
da ETA SA (società dello Swatch Group), considerata tra le più 
grandi produttrici mondiali di movimenti per orologi, dal 
momento che rappresenta un esempio eccellente per quanto 
riguarda la gestione dei rapporti con i suoi distributori, 
rivenditori e orologiai riparatori nell’ambito di progetti di 
qualità totale.  
Nella realtà di quest’azienda il personale di vendita e 
assistenza post-vendita è considerato parte integrante del 
sistema di marketing e comunicazione e oltre ai compiti che 
tipicamente gli competono, deve svolgere due ulteriori 
importanti funzioni: una a vantaggio della clientela e una a 
vantaggio dell’azienda. In primo luogo, infatti, sia il personale 
di vendita che quello di assistenza rappresentano una fonte di 
conoscenza e d’informazione per gli acquirenti: ogni individuo 
ha una propria vita di relazione, sia nell’ambito lavorativo, che, 
soprattutto, in quello extralavorativo, diventando in questo 
modo un potenziale comunicatore nei confronti del pubblico 
con cui si relaziona quotidianamente (colleghi, clienti, familiari, 
amici abituali od occasionali) e verso il quale può trasmettere 
messaggi utili alla promozione dell’immagine dell’impresa di cui 
è esponente. In secondo luogo tali operatori sono, viceversa, 
una fonte d’informazione di marketing per il management, in 
quanto si trovano in una posizione tale da rappresentare una 
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sorta di intermediario tra l’azienda e il consumatore, 
caratteristica che permette loro di essere una preziosa fonte di 
utili e svariate informazioni provenienti da quest’ultimo. 
Pertanto, quest’azienda ritiene estremamente importante che 
venga costruito un rapporto di sinergia fra il marketing e la 
funzione di vendita. 
I benefici che derivano da tale alleanza comprendono: la 
realizzazione di programmi di marketing più mirati; un maggior 
numero di informazioni diversificate e accurate che 
provengono dal mercato; tempi di risposta più brevi; relazioni 
più solide con la clientela; una migliore assistenza post-
vendita; un ritorno di immagine positivo; un miglioramento dei 
risultati economico-finanziari. 
Tra le attività realizzate al fine di conseguire questo risultato, 
e non solo, Swatch Group si preoccupa da anni di offrire 
gratuitamente, presso l’ETA SA di Grenchen (CH), una serie di 
corsi di formazione e perfezionamento di carattere teorico e 
pratico, indirizzati a tutti i professionisti dell’orologeria. 
Pertanto l’attività di ricerca si è svolta presso il Centro di 
Formazione ETA, che fa parte della Divisione Marketing 
dell’ETA SA, la quale ha concesso al ricercatore di assistere in 
qualità di osservatore ad un corso di formazione rivolto ad 
orologiai riparatori. 
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Capitolo 1 
Tipologie d’impresa 
1.1. Dalla società industriale al post-fordismo 
Dopo aver raggiunto il culmine del successo negli anni 
sessanta, il modello taylor-fordista, caratterizzato 
dall’immagine della catena di montaggio, è entrato in crisi. 
Appare ormai chiaro che la forza dell’impresa non deriva più 
dall’utilizzo di soluzioni fondate esclusivamente sull’impiego 
della tecnologia, ma si basa sull’introduzione di forme 
particolari di organizzazione del lavoro, che hanno riconosciuto 
la centralità dell’uomo nel contesto operativo al fine di 
ottenere una migliore qualità del prodotto o del servizio. 
Una risposta efficace, perciò dipende dalla mobilitazione 
delle capacità e delle conoscenze, da processi decisionali 
decentrati, da forme più collaborative e cooperative di 
organizzazione del lavoro, da una più efficiente comunicazione 
(sia interna che esterna) e da soluzioni informatiche progettate 
per accrescere il controllo dell’utente e aumentare la 
trasparenza dell’intero processo di produzione. 
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1.2. Cos’è un’impresa? 
Con il termine impresa si indica qualsiasi sistema, 
economico, sociale, culturale (organizzato in una forma 
qualsiasi) che si pone liberamente degli obiettivi in relazione 
con il mondo esterno. 
Questi sistemi organizzati, inoltre, sono costituiti da individui 
che operano per un medesimo fine, e che, con differenti mezzi 
e metodologie, comunicano fra loro per coordinare gli sforzi 
per il raggiungimento degli obiettivi comuni. 
In base a quanto premesso, si può affermare che un’azienda 
competitiva e moderna deve essere flessibile, orientata alla 
qualità; partecipativa, orientata al cliente; vivibile/salubre, 
basata sulle competenze; motivante e visibile 1. 
1.2.1. L’impresa flessibile 
La flessibilità è diventata un fattore critico di successo delle 
imprese moderne. Consiste nella capacità di adattarsi 
rapidamente al mutamento delle situazioni e della domanda, 
ed è spesso decisiva per la sopravvivenza dell’impresa in 
mercati turbolenti e in ambienti imprevedibili. 
La risposta dell’impresa punterà quindi su: 
                                                 
1
 Di Martino V., Corlett N., Organizzazione del lavoro ed ergonomia, 
Franco Angeli, Milano, 1999. 
 
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• Flessibilità di prodotto – la capacità di creare e lanciare 
prodotti o servizi innovativi, o di modificare quelli 
preesistenti; 
• Flessibilità di mix – la capacità di modificare la gamma dei 
prodotti o dei servizi; 
• Flessibilità di volumi – la capacità di modificare i livelli di 
output; 
• Flessibilità di consegna – la capacità di modificare le date 
di consegna. 
1.2.2. L’impresa orientata alla qualità 
Per l’impresa è essenziale che i prodotti e i servizi offerti 
rispondano alle esigenze di coloro che li utilizzano 
effettivamente. In un mercato sempre più globale e 
competitivo, caratterizzato dalla sempre maggiore 
sofisticazione dei clienti e degli utenti, la qualità è un fattore 
critico di sopravvivenza e di successo. Migliorando la qualità, 
l’impresa può accrescere il fatturato, ridurre l’incidenza degli 
scarti e il costo di rilavorazione dei pezzi difettosi, oltre ai costi 
della difettosità non rilevata prima che i prodotti vadano in 
mano ai clienti. 
L’attenzione sulla qualità presuppone un approccio 
organizzativo completamente nuovo e il pieno utilizzo di tutte 
le risorse umane a disposizione. Così la qualità diventa: 
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• Un problema strategico – la qualità implica un 
miglioramento continuo, che si può realizzare solo se la si 
considera un problema strategico, centrale per la presa di 
decisione in azienda; 
• Un problema di management – per la sua natura 
strategica, la qualità diventa un problema di management 
che necessita del supporto del vertice, e del pieno 
impegno di tutti i livelli manageriali; 
• Un problema sistemico – la qualità diviene un elemento 
essenziale della cultura e dell’organizzazione d’impresa, 
che richiede preparazione e si estende all’intero processo 
produttivo e a tutti i lavoratori dell’azienda; 
• Un problema di partecipazione – la qualità richiede delle 
comunicazioni aperte ed efficienti, un maggior 
coinvolgimento dei lavoratori e la creazione di rapporti 
altamente fiduciari all’interno dell’azienda. Dato che il 
monitoraggio individuale della qualità è possibile solo sui 
lavori di un certo livello di complessità, il lavoratore deve 
essere qualificato, meglio se polivalente, e deve ricevere 
un addestramento continuo ed estensivo. 
 31
1.2.3. L’impresa partecipativa 
Il coinvolgimento di tutti i soggetti interessati nel processo 
continuo di aggiustamento e modificazione, gioca un ruolo 
sempre più importante nella sopravvivenza di un’impresa 
competitiva. Questo approccio vede la partecipazione come 
uno strumento pratico che agevola il funzionamento 
dell’organizzazione, il raggiungimento di livelli di produttività 
più elevati, delle condizioni di lavoro migliori e un ambiente più 
gradevole. Questo si addice perfettamente alla tendenza in 
atto nelle imprese moderne, che puntano a forme 
organizzative flessibili e decentralizzate. 
1.2.4. L’impresa orientata al cliente 
Nelle imprese di successo i clienti diventano, o stanno 
diventando, parte integrante del processo produttivo. I 
prodotti e/o servizi sono concepiti per soddisfare i bisogni dei 
clienti attraverso una garanzia di alta qualità. Sta emergendo, 
inoltre, un nuovo tipo di rivenditore pienamente integrato, non 
solo nel mercato ma nell’azienda stessa.  
Inoltre: 
• si stabiliscono rapporti diretti tra l’azienda e i clienti; 
• si ricerca attivamente l’opinione e la valutazione dei clienti 
sui prodotti e servizi; 
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• si mantiene un flusso continuo di informazione e si 
garantisce un sistema di comunicazione a due vie. 
1.2.5. L’impresa salubre 
Si sta diffondendo in tutto il mondo, l’idea di un’impresa 
salubre, operante nel rispetto della sicurezza fin dall’inizio del 
processo produttivo.  
Ciò significa: 
• impiego di materie prime non pericolose; 
• acquisto di macchinari e strumenti produttivi sicuri; 
• costruzione di ambienti di lavoro salubri e sicuri; 
• crescente preoccupazione per la tutela dell’ambiente 
esterno. 
1.2.6. L’impresa motivante e basata sulle competenze 
Un’organizzazione motivante e basata sulle competenze 
richiederà una politica del personale finalizzata a promuovere 
lo sviluppo continuo delle conoscenze e delle esperienze dei 
lavoratori. Questa politica porterà all’introduzione di modelli 
organizzativi che prevedono un addestramento costante e 
integrato nell’attività stessa.  
La competenza sarà promossa, inoltre, tramite: 
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• l’introduzione di gruppi di lavoro, la cui responsabilità va 
spesso molto al di là della semplice esecuzione del 
compito; 
• la sostituzione delle gerarchie burocratiche con canali 
aperti di comunicazione e riunioni di pianificazione; 
• coinvolgimento e cooperazione di tutti i componenti 
dell’organizzazione. 
1.2.7. L’impresa visibile 
Con l’espressione impresa visibile, ci si riferisce ad 
un’organizzazione particolarmente attenta alla promozione 
della sua immagine, dei suoi valori, nonché dei prodotti servizi 
che produce e commercializza. 
I pubblici cui questa comunicazione è rivolta, non sono 
solamente i clienti finali, ma anche tutti i dipendenti 
dell’azienda stessa, gli organi istituzionali e i mass media. 
L’azienda, dovrà quindi essere attenta a rivolgere di volta in 
volta i propri messaggi a questi differenti pubblici, utilizzando 
specifici messaggi e strumenti, ma deve prestare molta 
attenzione a non considerare queste aree indipendenti dalle 
altre, in quanto è solamente attraverso un piano di 
comunicazione integrata che è possibile raggiungere 
determinati obbiettivi strategici e mostrare un’immagine 
coerente all’esterno.  
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Capitolo 2 
Modelli organizzativi 
2.1. Dal modello Giapponese alla qualità totale 
Nel post-fordismo acquista molta importanza sia il fattore 
qualità che la personalizzazione dei messaggi e dei prodotti. 
I meccanismi, i modelli, i concetti e le regole, che operano 
nel modello giapponese, hanno invertito la logica del 
taylorismo, ma senza mai ripudiare i suoi presupposti. 
L’obiettivo della qualità è opposto a quello della quantità dei 
prodotti, attraverso la ricerca di economie della diversificazione 
opposte alle economie di scala ricercate nella fabbrica 
taylorista.   
La flessibilità delle mansioni nella fabbrica giapponese, è 
nettamente opposta alla rigidità che invece si riscontra nelle 
macro-organizzazioni per la produzione di massa. La gestione 
delle risorse umane è centrata sull’incentivo piuttosto che sulla 
disciplina e sulla sanzione. 
Se nel modello taylor-fordista, sembrava impossibile poter 
pretendere allo stesso tempo quantità e qualità, in Giappone 
questo obiettivo viene realizzato. Nel modello giapponese, non 
solo si incoraggia la polivalenza professionale, ma si stimolano 
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le osservazioni utili al fine di ottenere una cooperazione 
intelligente. 
Anche se questo modello è nato in Giappone (intorno agli 
anni ‘50), quindi in un contesto socio-economico con delle 
proprie caratteristiche specifiche, questa contestazione non lo 
priva affatto della sua valenza generale e della sua 
trasferibilità. Tutto l’Occidente, infatti, ha utilmente attinto a 
quel modello per ibridarlo con i propri metodi di produzione e 
anche di lavoro.   
2.2. Il Total Quality Management 
In un mercato globale, sempre più dominato da una 
concorrenza agguerrita e dalla necessità di soddisfare nel 
migliore dei modi i bisogni dei consumatori, diventa 
indispensabile, tanto per le grandi multinazionali quanto per le 
piccole aziende, trovare nuove strade da percorrere.  
Molte organizzazioni hanno formalizzato il loro impegno nel 
fornire prodotti di qualità intraprendendo un programma di 
Total Quality Management (TQM). 
Il TQM costituisce, nella sostanza, un impegno generalizzato 
dell’organizzazione a soddisfare i consumatori tramite un 
continuo miglioramento di tutte le attività aziendali che 
portano alla fornitura di beni o servizi. Invece che limitarsi a 
correggere i difetti quando si manifestano, le organizzazioni 
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che praticano il TQM addestrano il personale e lo inducono a 
impegnarsi nella continua ricerca dei metodi per migliorare 
ogni tipo di attività, in modo che i difetti e i problemi vengano 
eliminati in partenza. Il risultato di tale processo è 
l’ottenimento di prodotti di miglior qualità ad un costo 
inferiore. 
Questa strategia, come già accennato in precedenza, 
coinvolge tutte le fasi delle attività aziendali, vale a dire dalla 
produzione all’assistenza post vendita, questo per poter 
garantire in qualsiasi momento la massima qualità dei propri 
prodotti. 
 
La qualità totale è: 
• Soddisfare le esigenze dei 
clienti interni ed esterni 
• Performance eccellenti 
• Prevenire gli errori 
• Dare la priorità ai miglioramenti 
• Confrontarsi con i bisogni dei 
clienti 
• Responsabilità di tutti 
 
La qualità totale non è: 
• Beni e servizi costosi, di lusso, 
al top della gamma 
• Performance soddisfacente 
• Trovarli e porvi rimedio 
•  Rincorrere i problemi 
• Andare a tentoni 
• Responsabilità di tutti, ma solo 
della funzione qualità 
Tab. 1: La gestione della qualità – due immagini speculari (Di Martino, 
Corlett, 1999).