Inpdap: Criteri e strategie di un cambiamento

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 Ho realizzato la tesi su uno dei più importanti istituti 
previdenziali italiani, l’Inpdap - Istituto Nazionale di 
Previdenza per i Dipendenti dell'Amministrazione Pubblica - 
per studiare ed analizzare come l’ipotesi di un cambiamento, 
possa manifestarsi valutandone i probabili effetti all’interno di 
quella che può essere considerata come una vera e propria 
azienda di “utilities”
1
 principalmente per pubblici dipendenti, 
polo previdenziale e pilastro insieme l’Inps del sistema 
pensionistico italiano. 
La Pubblica Amministrazione si trova di fronte alla svolta 
obbligata: cambiare e modernizzarsi. L’accelerazione dei 
cicli economici, la competizione internazionale e l’evoluzione 
delle dinamiche sociali impongono un modello di 
amministrazione che sia in grado di accompagnare e 
sostenere il cambiamento del paese, sia in grado di 
comprendere le esigenze, anticipare i bisogni ed elaborare 
risposte ed organizzare i servizi.  
                                                
1
 Servizi pubblici
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Questo cambiamento può passare unicamente per una sola 
via, quella del capitale umano, la materia prima da cui partire, 
non è possibile prescindere da questo, soprattutto nella 
Pubblica Amministrazione, che in Italia è spesso considerata 
un parcheggio per “fannulloni”.  
Anche in questa difficile realtà, infatti ci sono talenti da 
valorizzare, dirigenti e funzionari che spingono per 
l’innovazione, esattamente come nelle organizzazioni private, 
anche se gli standard nell’offerta di servizi di quest’ultimi 
sembrano lontano anni luce da quelli delle organizzazioni 
pubbliche, poiché si registra un’insanabile scollamento con 
l’utenza, a causa della lontananza della PA dai bisogni dei 
cittadini e l’apparente scarso controllo dei servizi erogati per 
loro, critiche che vengono mosse da molti anni.  
I problemi con cui la PA
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 si deve misurare, certamente non 
sono di poco conto, sono molti ed annosi poiché includono 
temi come: produttività, formazione, riconoscimento del merito, 
valutazione delle prestazioni; reclutamento e valorizzazione 
delle migliori professionalità, interscambio di competenze, 
esperienze tra management pubblico e privato.  
Si sono adoperati fiumi di inchiostro e fiumi di bit
3
 parlando 
dell’inefficienza della PA, ma dopo tanto tempo, finalmente si 
                                                
2
 Da questo momento in poi verrà utilizzato frequentemente il termine PA in 
sostituzione di Pubblica Amministrazione.  
3 
In informatica ed in teoria dell'informazione, la parola bit ha due significati 
molto diversi, a seconda del contesto in cui rispettivamente la si usa: un bit è 
l'unità di misura dell'informazione (dall'inglese "binary unit"), definita come la 
quantità minima di informazione che serve a discernere tra due possibili 
alternative equiprobabili; Un bit è una cifra binaria, (in inglese "binary digit") 
ovvero uno dei due simboli del sistema numerico binario, classicamente
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inizia a vedere, o meglio ad auspicare una sua complessiva 
rivincita, una promessa che si spera non sia da marinaio.  
Per far si che tutto questo possa concretizzarsi, il miglior 
modo è affrontare i problemi con determinazione, immaginare 
percorsi di modernizzazione possibili e partire dalle risorse 
stesse – ancora tutte da sfruttare – che la PA ha a 
disposizione come capitale umano. 
Bisogna intraprendere questo percorso ponendosi una 
domanda che ispiri le azioni future, chiedendosi quindi se il 
nostro paese e la nostra Pubblica Amministrazione possa 
permettersi di sprecare talenti ed occasioni.  
L’idea di questa tesi trova la sua genesi dalle problematiche 
e dalle domande precedentemente sottolineate, quindi dal 
delicato argomento inerente sia il ruolo, sia l’azione della PA in 
Italia.  
Struttura e contenuti della tesi 
La prima parte è stata suddivisa in due capitoli, il primo (Un 
nuovo scenario di riferimento) è volto a delineare in che tipo 
di contesto si inserisce oggi la PA, nel nostro caso quindi 
l’Inpdap, uno scenario che nel corso degli anni è cambiato, si 
è evoluto, ha visto il sorgere di nuove esigenze da parte dei 
cittadini che chiedono servizi di qualità anche dalla PA. Una 
parte importante è stata giocata anche dallo scenario 
                                                
chiamati zero (0) e uno (1); In questo caso si intende nell’accezione di 
articoli pubblicati su internet, o testi elaborati con il computer.
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internazionale, in cui un efficiente PA è sinonimo di 
competitività per i rispettivi paesi.  
Per garantire dei servizi di qualità è fondamentale il ruolo 
dell’ICT - Information and Communication Technology – che 
permette la connessione da parte degli attori che necessitano 
di informazioni e la possibilità di generare conoscenza per 
l’utenza, la sfida è difficile ma deve essere il punto di partenza 
per la PA, per poter rendere questo possibile con il Change 
Management, che possiamo considerarlo un approccio in cui 
si pianifica un cambiamento e si gestisce nel tempo per 
renderlo più efficiente ed efficace possibile, ma tenendo 
sott’occhio anche l’economicità, che per la PA è una variabile 
da tenere sempre in considerazione.  
Il secondo capitolo (Fattori di criticità) di questa parte, si è 
deciso di incentrarlo su tre elementi fondamentali che possono 
rallentare, o comunque rendere difficoltoso un cambiamento. Il 
primo elemento considerato, inevitabilmente è la burocrazia 
che per configurazione organizzativa, per gestione dei 
processi informativi, può rendere un’organizzazione lenta nel 
prendere decisioni o svolgere mansioni.  
La burocrazia si sposa con un altro elemento molto 
importante, il sindacato, che a volte nel voler tutelare 
legittimamente diritti per i lavoratori, perde di vista alcuni punti, 
insomma il suo è un ruolo estremamente importante e 
fondamentale, come tale dovrebbe essere svolto nel miglior 
modo possibile, un sindacato che funziona non è soltanto un 
vantaggio per i lavoratori, ma anche per l’organizzazione in 
generale.  
Per terminare questa prima parte, si è fatta una rassegna di 
alcune leggi considerate importanti per il cambiamento della
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PA. La nuova prospettiva è stata presa in considerazione già 
dai primi anni ’90, con la successione di diverse Leggi che 
gradualmente hanno aggiunto elementi per giungere ad un 
cambiamento, tuttora in corso, ma che sta proseguendo.  
In questa sezione dedicata alle Leggi caratterizzanti il 
cambiamento nella PA, si è descritto lo scenario determinato 
da precisi indirizzi legislativi di carattere nazionale, 
finalizzando tale cambiamento prima di tutto all’interno del 
contenimento della spesa pubblica, grave problema che non 
investe solo l’Italia, ma altri paesi e non ultimo per l’esigenza 
di fornire servizi di qualità per i cittadini, velocizzandone le 
procedure e cercando di ridurre le lungaggini burocratiche.  
Nella seconda parte si presenterà l’Inpdap nei suoi punti 
essenziali, si presenterà l’Istituto ai lettori, facendone 
conoscere le attività, presentandone l’organigramma, 
accennando brevemente alla sua storia, la vastità dei servizi 
che offre, insomma se ne darà una descrizione generale utile 
per conoscere cosa si ha di fronte.  
Nella terza parte della tesi, invece, si è scesi dal generale al 
particolare, ossia al caso specifico “Inpdap”. Il processo di 
cambiamento dell’Istituto è iniziato dal 2004, sino ad oggi sono 
stati fatti diversi passi importanti e nel 2009 sono partite 
alcune sperimentazioni, insomma si sta procedendo con 
adeguata analisi dei risultati. 
 In questa parte è stato quindi approfondito l’Istituto, si è 
partiti dalla visione di tanti documenti interni, come atti, 
delibere, progetti, piani industriali, si sono analizzati e resi 
disponibili per una visione il più esauriente possibile e, ciò che 
è stato visionato si è cercato di indagarlo sia navigando 
all’interno delle rete Intranet, sia intervistando dirigenti
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recandosi nelle sedi di Roma, in cui è ubicata la sede 
generale.  
L’intento è stato quello di illustrare le azioni intraprese fino 
ad oggi, esaminando il clima organizzativo, la comunicazione 
interna, le tematiche della valorizzazione delle competenze, 
ossia quali passi sono stati fatti dall’istituto per incrementare di 
valore le competenze nell’organizzazione, operando un critico 
confronto.  
Si sono analizzati gli interventi realizzati e strettamente 
correlati con i processi di cambiamento in corso, ad esempio 
verificando l’utilizzo di tecnologie informatiche e telematiche 
per re-ingegnerizzare le procedure ed incrementare i livelli di 
efficienza ed efficacia della macchina organizzativa.  
 Per un sommario confronto l’Inps
4
 già utilizza metodologie 
innovative che hanno cominciano a diffondersi, toccando 
talvolta punte di eccellenza come il learning on the job - 
apprendere sul lavoro - per soddisfare le esigenze di 
aggiornamento tecnico-specialistico del proprio personale, 
anche se ancora relativamente poco praticate rispetto ai 
vantaggi che sono in grado di assicurare. Si analizzerà come i 
livelli di efficacia ed efficienza, si rapportano a quelli che sono i 
fabbisogni di professionalità necessari per lo svolgimento delle 
funzioni istituzionali.  
Le considerazioni conclusive chiuderanno il lavoro, a 
supporto delle quali ci sarà una verifica delle tematiche 
                                                
4
 Inps – Istituto Previdenziale Previdenza Sociale. Si è citato questo altro 
ente previdenziale italiano perché anch’esso ha intrapreso la strada verso il 
cambiamento all’interno dello scenario della PA. Si può considerare 
collegato all’Inpdap in un certo senso, perché ne condivide la stessa 
piattaforma tecnologia per la valutazione e valorizzazione della competenze.
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affrontate, quindi una “misurazione” dell’effettivo impegno 
sostenuto dall’Amministrazione per sviluppare la formazione 
dei dipendenti. 
Trarremo conclusioni in base agli impulsi che si sono 
riscontrati, verificando se effettivamente c’è stato un sforzo per 
modernizzare e realizzare un cambio di paradigma, 
raccogliendo le informazioni più interessanti sulla consistenza 
del fenomeno e la sua evoluzione, in modo tale da delineare 
un quadro d’insieme, tracciando le questioni aperte e le 
prospettive future, tirando una revisione su un possibile trend 
espansivo e l’effettiva capacità di perseguire strategie per 
l’utilizzo e l’ottimizzazione della risorsa formativa.
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prima parte: Scenari e criticità della Pubblica 
Amministrazione
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1. Un nuovo scenario di riferimento 
«E debbasi considerare come non è cosa 
più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, 
né più pericolosa a maneggiare, che farsi a 
capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo 
introduttore ha per nimici tutti quelli che delli 
ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi 
defensori tutti quelli che delli ordini nuovi 
farebbono bene. La quale tepidezza nasce, 
parte per paura delli avversarii, che hanno le 
leggi dal canto loro, parte dalla incredulità 
delli uomini; li quali non credano in verità le 
cose nuove, se non ne veggono nata una 
ferma esperienza.»                                      »                            
(Niccolò Machiavelli, Il Principe, cap. 6) 
1.1. La Pubblica Amministrazione nella fase del 
cambiamento  
Cambiare un’organizzazione probabilmente è una delle più 
grandi sfide contemporanee, a prescindere dal trovarsi davanti 
ad un organizzazione pubblica o privata, cambiare implica 
l’attuazione di uno stato di discontinuità rispetto alle 
caratteristiche e le relazioni presenti.  
Attuare un cambiamento all’interno di una PA 
comunemente suscita diverse perplessità, legate alla sua 
dimensione ed i complicati e districati rapporti interni 
all’organizzazione, dove gli ostacoli sono senz’altro più grandi
22 
rispetto ad una realtà privata, più circoscritta, fluida e con una 
burocrazia dalla posizione meno pregnante.  
Ma nonostante questo, possiamo considerare medesimi gli 
stimoli, infatti in entrambi i casi la teoria del cambiamento 
organizzativo di Kurt Lewin è un valido strumento da cui 
partire, dove il momento della discontinuità organizzativa si 
snocciola lungo un complesso processo che si definisce lungo 
le 3 fasi: scongelamento, trasformazione e ricongelamento. 
Infatti, che si tratti di una Pubblica Amministrazione oppure 
di un’organizzazione privata, le fasi che un’organizzazione si 
trova ad affrontare sono le medesime, con inizio nella fase di 
scongelamento (unfreezing), all’interno della quale si crea la 
situazione di rottura di un equilibrio organizzativo, si supera 
l’inerzia e lo smantellamento della mentalità e delle abitudini 
esistenti. L’organizzazione si interroga concretamente sulla 
situazione attuale, chiedendosi se sia o no il caso di dover 
mettere in discussione tutti i procedimenti interni ed esterni.  
Questo stato non significa attuare il cambiamento, ma 
mettere in discussione le proprie certezze costruite nel tempo 
fino a quel momento. Bisogna sempre fare i conti con la 
naturale resistenza innescata dai meccanismi di difesa 
presenti all’interno, rappresentati dalla risorse umane che 
vivono e crescono all’interno dell’organizzazione. 
Nella seconda fase, quella della trasformazione 
(changing) invece avviene il movimento vero e proprio, 
l’effettivo cambiamento, muta la situazione, è la vera fase di 
implementazione. C’è una ristrutturazione dell’organizzazione, 
che si identifica con un ruolo-modello, ossia si responsabilizza 
e decide di pianificare degli obiettivi e delle strategie che  
permettono di identificarsi in modo preciso all’interno della
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società oppure un contesto di riferimento. In pratica si adopera 
un confronto e si crea un modello alternativo.  
È lo stadio in cui si attua/manifesta il cambiamento, 
contraddistinto da uno stato di confusione e di provvisorietà 
legata alla transazione, c’è la consapevolezza del quadro 
precedente, quindi si mette in discussione ma non si ha 
ancora una chiara percezione di come sostituirlo. Si può 
considerare come la fase di “inizio del lavoro” del Direttore con 
il suo staff, in questa fase potrebbero sorgere problemi non 
previsti o resistenze inaspettate, oppure ci si può rendere 
conto che la fase richiederà più tempo del previsto per 
attuarsi. 
La terza fase è detta di ricongelamento (refreezing), la 
fase di valutazione del cambiamento, comporta il 
consolidamento del nuovo quadro e delle nuove abitudini e la 
loro cristallizzazione, la discontinuità concreta dallo stato 
originario, riporta gli individui ad un livello di confidenza con i 
processi analogo a quello prima del cambiamento.  
In questa fase si può avere il cosiddetto “rigetto” al 
cambiamento, un’eventualità che è manifestazione di 
cambiamento non avvenuto, quindi la realtà di una situazione 
che non è cambiata. Tale eventualità potrebbe significare che 
gli individui non hanno accettato la nuova figura e lo staff non 
ha imparato a riconoscere l’autorità del nuovo Direttore, nel 
contempo vorrebbe dire che il medesimo non è riuscito a fare 
prevalere la propria autorità e non è stato capace di adattarsi 
all’ambiente.  
A prescindere dagli eventuali rigetti, l’ultima fase può 
essere descritta come la permanenza del cambiamento, il 
nuovo equilibrio raggiunto, la sua istituzionalizzazione, che si
24 
misura attraverso la differenza tra la condizione statica iniziale 
e la condizione statica finale, è un processo che avviene 
dall’alto verso il basso
1
.  
Si parte da questa teoria, perché è la situazione in cui si 
trova oggi la Pubblica Amministrazione, l’Inpdap in particolare, 
fortemente burocratizzata ed ingabbiata nella stessa 
burocrazia, dovendo fare i conti in una nuova realtà in cui c’è 
un forte aumento di competitività, che come non mai investe 
anche la PA, realtà dalle diverse ed intricate sfaccettature. 
L’Istituto può essere identificato nella seconda fase 
descritta da Kurt Lewin, la fase del cambiamento, dove è 
presente una situazione confusionaria poiché c’è la chiara 
percezione di come sostituire il proprio modello organizzativo, 
ormai troppo maturo, ma nello stesso tempo sono presenti le 
“normali” difficoltà per interpretarla in modo fluido e 
trasparente.  
Si sa che le difficoltà sono implicite nel cambiamento 
stesso, ma questo non solo nelle organizzazioni, nella vita in 
generale non si può prescindere dalla previsione di variabili 
impreviste e problematiche. Per raggiungere un nuovo 
equilibrio, ossia raggiungere la fase di ricongelamento, 
bisogna quindi saper gestire al meglio tali difficoltà, quindi è 
fondamentale una gestione del cambiamento, un Change 
Management.  
Generalmente si cambia per migliorarsi e per migliorare, 
migliorare la proprie condizioni di vita, migliorare le proprie 
conoscenze, migliorare un’organizzazione, all’interno della 
quale è presente un’imprescindibile collettività, lo stesso 
                                                
1
 K. Lewin, Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row, 
1951.
25 
termine “organizzazione” implica un soggetto collettivo 
d’altronde.  
In questa collettività però non tutti i soggetti sono uguali, 
non tutte le risorse hanno le stesse competenze ed occorre 
distinguere i ruoli in base ad esse, ossia delineare le attività 
effettivamente svolte in un determinato contesto organizzativo, 
distinguere le mansioni, quindi la somma di compiti elementari 
riuniti in funzione di spazio e tempo per saturare il tempo di 
lavoro al minor costo, formando degli strati di professionalità 
aggregate che però siano omogenee al loro interno.  
Per realizzare questo, è convincimento ormai diffuso che la 
strada da percorrere sia sviluppare una politica di formazione 
del personale, una leva indispensabile per realizzare nella PA 
quel deciso “salto di qualità” che indirizzi la riforma, ma 
soprattutto crescenti esigenze di adattamento a nuove 
condizioni di contesto sia economiche che sociali, rendono 
necessario per stabilire nuove e più efficaci modalità di 
relazione con utenti e comunità amministrate.  
Il tema inerente la formazione dei dipendenti in Italia è 
relativamente recente, infatti prima degli inizi degli anni ’90 era 
trascurato a causa della forte presenza di un cultura 
burocratica, tesa soprattutto al rispetto formale del dettato 
normativo, ma i cambiamenti intervenuti successivamente, 
hanno evidenziato un cambio di rotta, una maggior 
considerazione della tematica formazione professionale.  
Si è compreso che la formazione è la chiave che permette 
di introdurre nuovi modelli culturali orientati non più solo da 
norme, ma da criteri di responsabilità guidati da risultati, in 
grado di dotare le organizzazioni pubbliche di competenze e
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profili professionali coerenti con i processi di modernizzazione 
in corso.   
Anche a livello di indirizzo politico e normativo, forti sono 
stati gli impulsi impressi nella direzione di una maggiore 
attenzione alla formazione e, più in generale all’esigenza di 
dare adeguato risalto a strumenti di valorizzazione del 
capitale umano all’interno delle organizzazioni pubbliche.  
Dagli anni ’90 ad oggi vi sono stati quindi importanti 
passaggi che hanno permesso un notevole mutamento di 
prospettiva nella PA, tappe che sono passate per decreti, leggi 
e direttive, tutti elementi che verranno approfonditi strada 
facendo.  
Senz’altro la questione formativa ha assunto nel tempo una 
maggior centralità, accompagnata da elementi inscindibili quali 
la valorizzazione delle risorse, il merito ed i metodi di 
incentivazione della produttività, tutto naturalmente 
accompagnato in linea di massima dalla modalità di 
contrattazione collettiva.  
Nelle amministrazioni pubbliche si è diffusa una crescente 
consapevolezza del ruolo da assegnare agli interventi tesi a 
valorizzare il capitale umano quindi, ma in tale direzione 
hanno certamente spinto ed influito importanti fattori di 
cambiamento intervenuti soprattutto negli anni più recenti
2
.  
                                                
2
 Ad esempio la riforma nel 2001 del Titolo V della Costituzione, che segna il 
passaggio ad un modello federalista che ri-articola le competenze e le 
funzioni delle Pubbliche Amministrazioni, investendo di nuove e più 
impegnative responsabilità e compiti i diversi livelli del governo locale, quali 
regioni, province e comuni.