2
cambiamento, attraverso la comunicazione interna, il
coinvolgimento e la valorizzazione del personale;
• ripensare e sfruttare al massimo le opportunità derivanti dalla
cooperazione con le imprese private;
• migliorare i servizi e il rapporto con i cittadini;
• realizzare politiche pubbliche più efficaci;
• sviluppare la capacità di utilizzare tutte le leve gestionali
disponibili per governare il cambiamento
all'interno dell'organizzazione.
Innovazione non comporta solo cambiamenti, ma anche vantaggi
per tutti i soggetti coinvolti. Ad esempio Cantieri2 sviluppa le sue ipotesi
di lavoro a partire da una definizione di innovazione che vede nei
cittadini e nelle imprese i diretti beneficiari del cambiamento.
Innovazione viene infatti intesa come un cambiamento intenzionale che
comporta miglioramenti duraturi nei risultati e negli effetti delle politiche
pubbliche, capaci di rendere affidabili le amministrazioni nei confronti dei
cittadini e delle imprese3.
Le amministrazioni sono tutte proiettate a considerare l'assetto
normativo come un dato esogeno entro cui muoversi e si rivolgono
essenzialmente allo spazio di azione del management pubblico.
Se nei confronti dei cittadini gli sforzi di comunicare
un'amministrazione che cambia sono stati apprezzati, generando,
comunque, notevoli attese, nel caso delle imprese, i livelli di soddisfazione
non sono ancora alti.
Spesso le imprese segnalano un rapporto difficile con le amministrazioni
pubbliche, purtroppo, ritenute indifferenti alle loro necessità. Le principali
2
Cantieri è un programma di sostegno al cambiamento e all'innovazione della pubblica
amministrazione: si tratta di "Cantieri", promosso dal Dipartimento della Funzione
Pubblica in collaborazione con partner pubblici e privati, fra i quali figura anche il Formez.
Obiettivo di "Cantieri" è coinvolgere la rete degli innovatori per accelerare la diffusione del
cambiamento nelle amministrazioni, con il supporto di un sistema integrato di servizi e
strumenti di sostegno messi a disposizione dai partner del programma. L'iniziativa
rappresenta il forte impegno nell'azione governativa, che mira sempre di più a rendere
visibile e percepibile i cambiamenti della pubblica amministrazione agli occhi dei cittadini.
Alcune delle iniziative di Cantieri sono I Successi di Cantieri, I Cantieri di Innovazione, la
Banca dati Buoni Esempi, le comunità professionali
3
Rubettino, Analisi e strumenti per l’innovazione, 2002
3
ragioni di insoddisfazione riguardano i costi occulti del sistema, dovuti ai
tempi lunghi e alla complessità dei procedimenti, e alla necessità di dover
frequentemente ricorrere ad intermediari. Effettivamente, nonostante i
grandi sviluppi e gli sforzi di miglioramento, sono riscontrabili ancora alcune
criticità nelle amministrazioni. La progressiva focalizzazione della missione
delle amministrazioni sulle funzioni di governo con l'abbandono dei compiti
operativi, comporta un mutamento della composizione quali-quantitava del
personale ancora in fase di realizzazione in molte delle amministrazioni. A
questa difficoltà pare dare parzialmente risposta il progressivo impiego di
forme di lavoro flessibile, al quale però le amministrazioni sembrano
ricorrere in modo non sempre coerente rispetto alle finalità.
Negli ultimi anni sono stati realizzati consistenti investimenti, finalizzali
sia a dotare il personale di attrezzature informatiche e programmi
applicativi, sia a sviluppare infrastrutture di rete all'interno degli enti. Le
Amministrazioni, infatti, stanno cercando di sviluppare la leva tecnologica
all'interno di strategie integrate di cambiamento.
L'introduzione delle tecnologie è da considerarsi come una delle
principali leve del cambiamento: l'informazione e la comunicazione
sono importanti fattori produttivi e parte integrante del servizio offerto
ai cittadini e alle imprese. Occorre comunque porre attenzione alle
modalità organizzative che consentono alla tecnologia di raggiungere i
risultati desiderati. È evidente che gli investimenti tecnologici e gli
interventi normativi non sono, da soli, sufficienti per garantire la
cosiddetta “pubblica amministrazione digitale”.
Adeguate strategie di comunicazione possono aiutare le ammini-
strazioni a costruire un rapporto di fiducia con i cittadini e le imprese e
a sviluppare con essi relazioni utili per l'elaborazione e l’attuazione
delle politiche e per i miglioramenti dei servizi pubblici.
La comunicazione è lo strumento per promuovere l'amministra-
zione e i suoi servizi e per assicurare ai cittadini la conoscenza delle
decisioni e delle funzioni istituzionali.
Occorre inoltre agire sui contesti interni alle organizzazioni, per
sviluppare capacità di leadership, assicurare un clima creativo e un
4
ambiente di lavoro favorevole. Si tratta cioè di creare migliori condizioni
professionali, paragonabili a quelle presenti nel settore privato,
motivando gli operatori, modificando gli atteggiamenti e le routine,
migliorando il senso di appartenenza.
Per gestire il cambiamento occorre dunque che i vertici delle ammi-
nistrazioni esercitino il loro ruolo in modo autorevole per mostrare
all'intera organizzazione la volontà politica del cambiamento, fattore
indispensabile per dare credibilità alle azioni di innovazione.
Infine, è importante che le amministrazioni instaurino un rapporto
positivo con l'ambiente esterno in cui agiscono, favorendo la creazione
di un tessuto di relazioni, capace di aumentare il livello del capitale
sociale collettivo. L'innovazione, infatti, è spesso favorita dalla
possibilità di accedere a opportunità, presenti in contesti attivi, stimo-
lanti, con elevati livelli di fiducia e bassi costi di transazione, dotati di
risorse facilmente reperibili.
Essa non è determinata solamente da circostanze interne alle orga-
nizzazioni. Esistono alcuni fattori di contesto (accesso alla ricerca, alla
formazione, alle fonti di finanziamento, clima di fiducia e facilità di
relazioni) che possono favorire il cambiamento, renderlo più solido,
meno erratico e più incorporato in prassi e comportamenti comuni.
L'innovazione, così definita, diviene responsabilità di ogni amministrazione
che, sulla base della propria missione istituzionale, è chiamata ad individuare,
integrandosi con altri soggetti pubblici e privati, le soluzioni e le modalità
opportune per rispondere in modo adeguato ai bisogni della società.
Tale scelta non è solo suggerita dalle tendenze in atto nei principali paesi
industrializzati. Essa è anche coerente con un sistema amministrativo che
evolve progressivamente verso una più accentuata devoluzione di poteri
verso amministrazioni regionali e locali.
La trasformazione in atto non è localizzata sta diffondendosi
rapidamente su tutto il tessuto di sistemi economici occidentali. Il ruolo
del settore pubblico, dell'amministrazione, in ragione delle medesime
dinamiche di innovazione dei sistemi-paese, è oggetto di una profonda
5
riflessione: il processo si rivolge verso la ricostruzione della capacità di
agire sul tessuto economico e sociale della nazione.
La tendenza ad assumere e fare proprie metodologie e tecniche
sviluppate nel settore privato si diffonde nel settore pubblico,
mutuando e facendo proprio il patrimonio di esperienza e saperi
maturato nei settori che per primi hanno dovuto affrontare il
cambiamento.
Il processo di modernizzazione delle pubbliche amministrazioni,
infatti, prevede l'aziendalizzazione delle imprese pubbliche, le
privatizzazioni e l'esternalizzazione di servizi .
L'esternalizzazione, è un fenomeno che sì spiega soltanto in questi
anni in cui le relazioni tra pubblico e privato si fanno più complesse ed
articolate, nell'età del passaggio dal government alia governance4
La capacità di "mettere a sistema" diversi attori pubblici e privati, di
realizzare azioni di amministrazione partenariale, di funzionalizzare
energie e competenze della società al migliore perseguimento delle
finalità pubbliche: questa è infatti l'essenza della governance.
L'esternalizzazione ne è una delle manifestazioni principali e sta, per
questo, diventando una pratica di amplissimo utilizzo presso le
amministrazioni di tutti i livelli di governo, orientate sempre più,
secondo uno slogan diffuso, a "fare meglio con meno5.
L’esternalizzazione, quindi, è un utilissimo strumento per ottenere
risparmi di risorse e aumento della qualità dei servizi, ma anche
un’occasione fondamentale per riposizionare la propria
organizzazione attorno alle funzioni pregiate, quelle che in azienda si
dicono di core business, ridisegnando le proprie prospettive operative
e le proprie strutture nell'ottica di governance, per cedere all'esterno
4
Paradigmatica è ormai l'analisi delle dinamiche che hanno comportato questo passaggio
offerta da M. Castells, La nascita della società in rete, Università Bocconi ed., Milano
2002; sul nuovo concetto di governance v. inoltre almeno Commissione europea, Libro
bianco sulla governance europea, 2001
5
E’ la felice espressione che ha guidato idealmente il percorso del fortunato Reinventing
government americano; cfr. D.Osborne, T. Gaebler, Dirigere e governare. Una proposta
per reinventare la pubblica amministrazione. Garanti, Milano 1995, p. 52.
6
tutte le restanti attività, in specie strumentali, che non rivestono,
viceversa, carattere strategico.
Le innovazioni tecnologiche su cui punta la pubblica amministrazione
sono tecnologie che se applicate con intelligenza e in modo intuitivo,
possono davvero semplificare la vita dei cittadini, e far dimenticare
esperienze spiacevoli come le lunghe code agli sportelli o le tasche
pesanti a causa delle manciate di monetine per pagare il parcheggio, etc.
:
L'M-Government è il "nipotino" dell'e-govemment, cioè l'uso di
internet per sbrigare pratiche con la pubblica
amministrazione. Si tratta dello sviluppo dei servizi di e-government su
telefonia mobile e dello sviluppo di servizi ad
hoc, come ad esempio i pagamenti dei parcheggi tramite cellulare oppure
l'uso degli sms per i cittadini all'estero, che possono essere con questo
sistema facilmente localizzati e allertati in casi d'emergenza.
Il T- Government funziona con lo stesso principio, ma non ha la
caratteristica della mobilità che invece il cellulare prevede. Si tratta di
sfruttare la Televisione Digitale Terrestre come nuovo canale di
comunicazione verso il cittadino e l'impresa, e si affianca ai canali "on
line" esistenti (internet, telefono, SMS, fax). La sua caratteristica
peculiare risiede nella capacità di portare i servizi di e-Government
direttamente alle fasce tecnologicamente e culturalmente più deboli della
popolazione. La sezione ha l'obiettivo di monitorare, a circa un anno
dall'effettiva partenza dei progetti co-finanziati, i risultati raggiunti e le
prospettive di sviluppo
II Voice over Internet Protocol è più conosciuto come VOIP e
consente di gestire anche le chiamate telefoniche in modalità Internet,
con notevoli vantaggi in termini di efficienza e di avvio di nuovi servizi.
Il Sistema Pubblico di Connettività (SPC) e la Rete Internazionale (RIPA)
sono già progettati per supportare questa tecnologia per ottenere il più
7
elevato livello di servizio ed allo stesso tempo per ottimizzare
investimenti ed costi.
La Radio Frequency IDentification (RFID) rientra nell'insieme più
generale delle tecnologie AIDC (Atomatic
Identification and Data Capture), quali la biometria, le smart card, i bar
code. Questa tecnologia non è ancora molto diffusa nella PA, ma i suoi
impieghi potenziali possono essere particolarmente significativi, per
esempio per la gestione documentale, per la gestione di beni patrimoniali
e culturali, per la tracciabilità alimentare e dei farmaci nelle strutture
sanitarie pubbliche.
La biometria: le tecnologie biometriche rappresentano uno dei campi
applicativi dell'Information and Communication Technology (ICT) più
promettenti in termini di utilizzo e di prospettive di impiego. Il processo
di autenticazione e la sicurezza ICT costituiscono infatti elementi
fondamentali dell'e-government: è importante che sia i dipendenti
pubblici coinvolti nell'erogazione dei servizi, sia i cittadini che li
utilizzano, siano autenticati in modo certo e possano fare affidamento su
un elevato livello di protezione dei dati.
Web semantico e sistemi informativi basati su logiche
descrittive. Si tratta dell'ultima frontiera di internet, che mira a una
maggiore e più veloce interattività delle pagine web con gli utenti.
L'applicazione di queste tecnologie nella Pa consentirà di sfruttare in
maniera migliore e più vicina alle esigenze-utente il vasto patrimonio di
dati, informazioni e servizi in rete. Gli stessi processi di e-government
sono destinati a trarre benefici dallo sviluppo di linguaggi semantici che
favoriscono la piena integrazione di archivi e processi di servizio.
8
In tema di strumenti tecnologicamente avanzati un unico strumento
potrebbe essere la soluzione a tanti problemi di praticità sostituendosi,
ad esempio, a cartelle di documenti, penne, taccuini, libretto degli
assegni, carte di credito, spiccioli per pagare il parcheggio, tessera
dell'autobus, documenti di identità e tanto altro ancora . Si tratta del
telefonino, la cui diffusione copre tutto il territorio nazionale e che già in
sé è estremante pratico per le dimensioni e le funzionalità. Oggi,
permette di ricevere messaggi, scattare fotografie, produrre filmati,
inviare e-mail, accedere ad internet o fare videocomunicazioni, ma
queste funzionalità potrebbero essere superate da un utilizzo tutto
nuovo dello strumento.
In molti Paesi europei è già stato impiegato per svolgere diverse
funzioni:
in Svezia il governo ha attivato servizi via sms, sia di segnalazione, tra
cui l'accesso alle cartelle cliniche o la
comunicazione di ritardi nei servizi pubblici (autobus e treni), che di
pagamento come l'm-parking o il biglietto
dell'autobus tramite sms. In Finlandia si sta sviluppando il primo
progetto di integrazione tra Carta d'Identità Elettronica e SIM card, con
l'obiettivo di autenticare univocamente il cittadino attraverso la SIM del
Telefonino. In Giappone la SIM card è, invece, collegata ad un borsellino
elettronico, che mediante la lettura di un codice a barre sullo schermo
del telefonino, può essere utilizzato per fare la spesa in esercizi
convenzionati o pagare i servizi pubblici.
Anche in Italia, secondo Paese al mondo per diffusione pro-capite di SIM
card, non mancano le applicazioni di m-gov, alcune apprezzate a livello
internazionale. È il caso del Ministero degli Affari Esteri e della Protezione
Civile che inviando un sms agli italiani presenti nei luoghi colpiti dallo
Tsunami hanno ricevuto migliaia di Sms di risposta con dati certi
sull'identità, il luogo e le condizioni in cui si trovavano.
Un nuovissimo servizio assolutamente analogo è quello che l’ Atac,
l’Agenzia per la Mobilità del Comune di Roma, sta promuovendo e che
9
riguarda l’acquisto, tramite sms, di biglietti integrati a tempo
(BIT) per l’utilizzo del trasporto pubblico romano6 .
Le potenzialità della telefonia mobile sono molto più estese e sono
correlate alle convergenza tra
telecomunicazioni ed internet, all'aumento delle velocità di trasmissione
dati, alla possibilità di pagamenti
elettronici e all'integrazione con la Carta Nazionale dei Servizi, che
funziona con gli stessi standard della SIM.
Sicché il panorama che si apre presenta tutti i presupposti per delle
Amministrazioni Pubbliche assolutamente innovative ed aperte alle
prospettive future.
1. PROCESSI DI CAMBIAMENTO TANGIBILI:
LA NUOVA IMMAGINE DEL SISTEMA AMMINISTRATIVO
PUBBLICO
1.1 Un nuovo rapporto tra le Imprese e le Amministrazioni
Pubbliche
Da un rapporto di CONFINDUSTRIA7 del 2001 emergeva che la
situazione economica italiana era assolutamente inadeguata alle esigenze
6
L’intero argomento è trattato nella sezione relativa al “Caso Atac” del presente testo.
10
di un contesto come quello europeo. Una delle motivazioni sostanziali di
questa inefficienza era rappresentata dall’incapacità di “fare” Impresa,
infatti mancava il know how sufficiente a fare propria la Corporate
Culture. Ne è conseguita una richiesta di maggiore efficienza dell’intero
Sistema Amministrativo Pubblico, ossia si è richiesta una maggiore
capacità di offrire servizi avanzati in grado di soddisfare le esigenze di
integrazione europea e di globalizzazione dei mercati. Il grado di risposta
delle Pubbliche Amministrazioni a tali esigenze era del tutto
insoddisfacente, specialmente nei rapporti con le Imprese, le quali
risentivano particolarmente del loro atteggiamento di indifferenza verso
gli interessi comuni. Erano diverse, infatti, le inadempienze delle
Pubbliche Amministrazioni (ad esempio i tempi troppo lunghi per
l’espletamento delle pratiche, che hanno spesso costretto le imprese al
ricorso ad intermediari).8 Sicché il permanere della complessità
amministrativa ha frenato la nascita di nuove imprese e la crescita
dimensionale di quelle esistenti. Quindi l’esigenza di dare una spinta
verso la competitività del Paese e di offrire garanzia di maggiore qualità
nel servizio, sia ai cittadini che alle imprese, è l’obiettivo delle Pubbliche
Amministrazioni. Per riuscire in questo si dovrà puntare sulle relazioni con
le varie componenti della società. Si tratta di creare una rete di
integrazione per assicurare servizi efficienti ad un moderno stato sociale;
per realizzare un sistema di governance interistituzionale che operi
secondo il principio costituzionale della sussidiarietà orizzontale e
verticale; per ottimizzare le risorse di cui si dispone, operando sulle basi
dell’economicità e sostenibilità dell’azione amministrativa; per favorire il
processo di modernizzazione e di innovazione tecnologica spingendo il
reengineering dell’organizzazione e dei processi, l’interscambio, la
cooperazione applicativa e la condivisione dei dati tra le Amministrazioni
Pubbliche; per riconoscere, in virtù della legge 150/2000, la
comunicazione pubblica come un “diritto” dei cittadini e come rete
7
“Azioni per la competitività- le proposte di CONFINDUSTRIA per lo sviluppo del paese”,
marzo 2001
8
Indagine ISTAT e UNIOCAMERE sulle interazioni tra imprese e vari Uffici Pubblici
(secondo semestre 1999).
11
condivisa di comunicazione di informazioni di pubblica utilità e di
comunicazione interna; per una necessità di professionalizzazione, ossia
di investimento sulle risorse umane, offrendo organizzazioni, lavoro e
processi di apprendimento alle persone perché le aiutino a valorizzare il
loro potenziale e la loro professionalità; per assicurare una assistenza
sanitaria rispondente alle esigenze ed alle aspettative dei cittadini; infine
per la tutela dell’ambiente e del territorio.
1.2 Verso l’innovazione
I fattori critici che l e Amministrazioni Pubbliche Italiane dovranno
affrontare per riuscire ad intraprendere questo cammino di innovazione,
al fine di rispondere efficacemente alle aspettative dei cittadini e delle
imprese, sono molteplici. Si dovrà operare alla definizione di un campo di
analisi con lo scopo di mettere in luce i punti deboli delle Amministrazioni
italiane e conseguentemente di eliminarli. Dovranno essere riconsiderate
le modalità di servizio e di relazione con l’utenza, il processo di policy
making, l’organizzazione interna e i meccanismi operativi e, per finire,
l’utilizzo delle tecnologie.
1.2.1 Organizzazione interna: valorizzare il personale
amministrativo
E’ necessario scardinare un sistema organizzativo poco sensibile alle
proprie risorse umane. La prospettiva di sviluppo, infatti, necessita di
capacità di gestione tali da valorizzare e, quindi, motivare il personale
amministrativo.
Alla tendenza all’appiattimento nell’attuazione degli adempimenti
amministrativi, si sommano organici inadeguati e maldistribuiti oltre ad
una carenza di strategie e adeguati strumenti di gestione delle risorse
umane. Oggi la tendenza è quella dell’esternalizzazione dei compiti
12
operativi, cioè si seleziona il personale in base a dati specifici, relativi al
grado di istruzione. La focalizzazione della missione delle Amministrazioni
sulle funzioni di governo, richiede un innalzamento delle quote di
personale laureato. Ovviamente si tratta di manovre che richiedono
tempo, la strada è ancora lunga ma i presupposti ci sono tutti.
Esistono delle precise norme sulla responsabilizzazione della dirigenza, e
quindi sulla riforma del lavoro pubblico. Potenzialmente l’intero
management pubblico delle singole amministrazioni possiede tutti gli
strumenti utili a migliorare l’organizzazione attraverso l’adozione di nuove
modalità di valutazione e di definizione dei profili e delle carriere. Il
decentramento organizzativo è, infatti, uno dei fattori di cambiamento,
figlio del processo di ridefinizione normativa del settore pubblico.
Praticamente, la riforma del lavoro pubblico ha decentrato le leve di
gestione, dal livello centrale alle singole Amministrazioni e dagli attori
politici alla dirigenza.
Un altro fattore critico che è necessario a fronte del processo di
rinnovamento organizzativo, è dato dalla tendenza a evitare, o ad
utilizzare scarsamente, forme di comunicazione diretta con il personale.
E’ necessario, cioè, scardinare le secolari tendenze a non considerare i
propri dipendenti una risorsa attiva, a non coinvolgerli, quindi, nei
processi decisionali in modo da motivarli; e a concepire la valutazione del
personale prevalentemente come esercizio di una procedura
amministrativa.
Si deve quindi abbandonare la tradizionale rigidità del sistema per passar
all’adozione di capacità tecniche e gestionali più specifiche. Un ulteriore
obiettivo riguarda la formazione del personale. E’ necessario investire su
una formulazione che riguardi anche il profilo della qualità della gestione,
ossia della capacità delle organizzazioni di programmare azioni coerenti
con i fabbisogni. Il dato più significativo riguarda, però, la partecipazione
dei dipendenti alle attività formative più che la loro organizzazione. Infatti
da un rapporto9 presentato a Roma all’apertura del Forum PA 2006
9
“Rapporto sulla formazione nella pubblica amministrazione” elaborato dall’Osservatorio
sui fabbisogni formativi presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (Sispa)
- 2006
13
emerge una diminuzione dei partecipanti ai singoli corsi, con
un’inversione di tendenza rispetto alla crescita degli anni precedenti. In
effetti nel 2005 si sono registrate partecipazioni di circa 580mila persona,
in circa 47mila edizioni, per un totale di 1,29 milioni di ore di formazione
erogata (contro 1,31 del 2004) e 17,1 milioni di ore fruite (contro i 19 del
2004). Insomma valori in flessione rispetto all’anno precedente.
Comunque al di là del calo di partecipazione ai singoli corsi, i volumi di
attività erogata si mantengono sostanzialmente stabili. Dai risultati di
quest’anno, infatti, emerge che ad aver contribuito a tale flessione siano
stati i tagli di risorse10 da parte del sistema amministrativo. Inoltre, la
formazione non diminuisce ovunque e, laddove cala, cala di poco.
Secondo il Rapporto si consolida l’investimento della formazione pubblica.
In molti comparti, infatti, la spesa del 2005 raggiunge, e in altri
addirittura supera, la soglia dell’1% della massa salariale, indicata da una
direttiva ministeriale del 1995 e recepita nel contratto nazionale.
1.2.2 Maggiore razionalità organizzativa per una
gestione amministrativa più efficace
La riforma della dirigenza introdotta negli anni ’90 ha dato il via ad una
serie di aggiustamenti. Primo fra tutti il conferimento ai dirigenti di quei
poteri e di quelle funzioni gestionali fino a quel momento di competenza
degli organi politici. Il sistema amministrativo è così impegnato a rendere
la struttura direzionale più stabile e più forte, attribuendo maggiori
responsabilità e legittimità alle figure di vertice. La creazione di un
gruppo di direzione efficiente è uno degli elementi chiave su cui si è
puntato per superare la visione settoriale e frammentata dell’azione
amministrativa.
Altro elemento di grande rilievo per migliorare gli assetti interni, i
meccanismi operativi e gli strumenti di cui l’organizzazione si avvale è
10
Il rapporto di quest’anno mostra una contrazione dei numeri che fa intravedere diversi
tagli di risorse: cala sensibilmente l’investimento negli organi dello Stato, nelle Università
e in Regioni, Province e Comuni
14
rappresentato dallo sviluppo della responsabilità delle singole
amministrazioni sulla qualità della spesa e dall’autonomia finanziaria e
tributaria negli enti locali11. Un elemento fondamentale per qualificare il
nuovo ruolo della dirigenza pubblica è l’esercizio delle funzioni di
pianificazione strategica e di controllo sulla gestione, in grado di
monitorare l’attuazione delle politiche pubbliche e l’andamento delle
attività, di consentire interventi per perseguire o eventualmente
modificare gli obiettivi programmati, di orientare l’organizzazione verso
un utilizzo più razionale delle risorse12. Si tratta infatti di rendere sempre
più stabile il controllo di gestione all’interno del settore pubblico la cui
applicazione trova ispirazione nel d.lgs. n.286/99 sui controlli interni.
D’altro canto si tratta di un ambito tecnico metodologico ampiamente
consolidato per il settore privato. E il processo di integrazione tra i due
settori non poteva che prevederne l’introduzione. Per attivare questa
pratica quindi è stato necessario passare dai tradizionali strumenti di
rilevazione, orientati a finalità di autorizzazione alla spesa (contabilità
finanziaria), alle nuove modalità contabili. Dai dati del 2002 sembrava
emergere solo una diffusione normale dei nuovi strumenti di gestione.
Oggi, invece, ad essa si accompagna un reale, progressivo, utilizzo delle
informazioni prodotte, capace di intervenire nella modifica di prassi
organizzative, modelli gestionali e processi decisionali. Ovviamente
esistono delle differenze a seconda delle aree geografiche di riferimento:
lo sviluppo dei sistemi di controllo di gestione è più evidente al Nord dove
le esperienze amministrative sono più significative, mentre nel
Mezzogiorno gli enti locali risentono ancora, in parte, di una non
sufficiente formazione e di scarsa assistenza operativa.
1.2.3 Gli investimenti in tecnologie delle Amministrazioni
Pubbliche
11
Corte dei Conti – Sezione Autonomie, Relazione al Parlamento sui risultati dell’esame
della gestione finanziaria e dell’attività degli enti locali per l’esercizio 1999-2001
12
“Analisi e Strumenti per l’innovazione”, Cantieri 2002
15
Negli ultimi anni sono stati realizzati consistenti investimenti con lo scopo
di dotare il personale di attrezzature informatiche e di programmi
applicativi, e di sviluppare quindi infrastrutture di rete all’interno degli
enti13. Eppure da un recente Rapporto14 presentato al FORUM PA 2006 a
Roma emerge che, nonostante le molte innovazioni, gli investimenti da
parte delle pubbliche amministrazioni sono in calo. Esse sono state
addirittura accusate di spendere poco e male in tecnologie informatiche,
tanto da rischiare un futuro arretramento. In realtà i sistemi informatici si
sono notevolmente evoluti negli ultimi anni, e questo soprattutto grazie
ad un impegno in termini finanziari delle stesse pubbliche
amministrazioni. Si pensi che tra il 1905 e il 2000 l’impegno di risorse
finanziarie assomma a circa 7,2 miliardi di euro. Ma i risultati migliori
riguardano le infrastrutture tecnologiche, ossia l’informatizzazione nei
posti di lavoro. I posti di lavoro automatizzati attualmente disponibili
sono innumerevoli. La diffusione del personal computer è ormai quasi
totale. Per quanto riguarda l’utilizzo dei Canali Internet, tutti i Ministeri e
le Regioni e il 99% delle Province e dei Comuni capoluogo dispongono di
siti web ufficiali. L’interattività e la diffusione dei servizi online
costituiscono gli obiettivi più significativi per le P.A.
Si stanno realizzando servizi di interoperabilità tra i sistemi informativi di
più amministrazioni, per un’efficace integrazione. Queste procedure
aumenterebbero le performances delle pubbliche amministrazioni e
l’efficienza dei processi trasversali. Si stanno inoltre raccogliendo i primi
frutti sul fronte della diffusione del documento elettronico (firma digitale,
protocollo informatico, carta d’identità elettronica). Anche sul fronte dei
servizi erogati ai cittadini e alle imprese e del rapporto complessivo con
l’utenza esterna si sono registrati dei miglioramenti. Infatti si è puntato
su due aspetti fondamentalmente: sull’integrazione dell’innovazione
tecnologica in un contesto di cambiamento; sull’ascolto dell’utenza. Per
finire, la “digitalizzazione” del Paese è ancora in fase di realizzazione, in
13
“Rapporto Aitech-Assinform (associazione delle imprese hi-tech che fa capo a
Confindustria) sull’Italia dell’ICT”, 2006
14
“I Quaderni, pubblicazione a cura del Centro Nazionale per l’informatica nella P.A.”,
2004
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