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degli atteggiamenti e dei comportamenti dei consumatori), passando
attraverso la pianificazione, la realizzazione ed, infine, il controllo delle
decisioni concernenti le politiche di localizzazione del punto di vendita, degli
acquisti, dell’assortimento, dei metodi di vendita, dei prezzi e dei margini, dei
servizi, comunicazione (pubblicità e promozione delle vendite).
E’ un insieme di tecniche complesse che devono mettere l’impresa in grado
di conquistare mercati e clienti della, e, perfino, di crearli, conservarli,
svilupparli e raggiungere contemporaneamente i propri obiettivi.
Si tratta di tecniche che non devono essere utilizzate semplicemente come
strumenti aggiuntivi, ma che hanno significato solo se sono coordinate e
strettamente collegate allo stato d’animo e al modo di procedere.
Il marketing concepito in modo così sistematico, tale cioè da portare a un
“marketing management” esigente, non è un fine in sé ma implica una
collaborazione attiva delle altre funzioni e deve integrarsi con la politica
generale e con le opzioni strategiche dell’impresa.
Sulla base di tali premesse si è strutturato il seguente lavoro, in modo da
raggrupparlo in 5 capitoli di cui:
il Capitolo 1 concerne l’analisi dei cambiamenti demografici nei consumi,
l’evoluzione del comportamento del consumatore e la prospettiva di
cambiamento dei rapporti con la distribuzione e con il consumo da parte
dell’impresa.
E’ noto che il mercato di un qualsiasi bene di consumo non è altro che il
risultato della sommatoria dei comportamenti di una pluralità di individui,
consumatori reali o potenziali. Ciascuno di essi sulla base dei propri bisogni,
abitudini ed orientamenti da un lato, e della propria capacità di spesa
dall’altro, opera una serie di scelte di acquisto che nell’insieme qualificano il
suo comportamento quale consumatore.
Lo studio dei fenomeni demografici e socio-culturali all’interno dell’analisi
dell’ambiente generale ha lo scopo di approfondire l’analisi dei
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comportamenti degli individui, prima che come consumatori di un determinato
prodotto, come componenti di una popolazione, come individui dotati di una
propria scala di valori ed in una propria personalità che esprimono in un
determinato stile di vita.
Il divenire sistemico dei rapporti con la distribuzione e con il consumo da
parte dell’impresa pone l’ambiente come un insieme di entità che esercitano
influenza e danno risorse determinando le condizioni di sopravvivenza
dell’impresa stessa.
Il Capitolo 2 è dedicato all’analisi del mercato e ai temi delle scelte
localizzative delle imprese e al comportamento di acquisto del consumatore.
L’importanza strategica della localizzazione, la rilevanza della scelta nel
lungo periodo, l’entità dell’investimento e dei rischi connessi all’apertura di
nuovi negozi rendono vitale per l’azienda commerciale al dettaglio
l’esecuzione di accurate analisi per l’individuazione della localizzazione
ottimale. Tali analisi devono consentire una valutazione della convenienza
dell’ubicazione nel lungo termine, con riferimento quindi alla configurazione
attuale e ai mutamenti prospettici dell’ambiente, del mercato e della
concorrenza.
Il Capitolo 3 è da considerarsi come un anello di congiunzione tra i primi due
capitoli e quelli conclusivi. Si sostanzia nella presentazione del
merchandising come strumento di marketing nel punto vendita, evidenziando
come non esistano leve di marketing di pertinenza esclusiva dell’industria o
della distribuzione. Al contrario, vi è la necessità di trovare forme di
integrazione perché, nel rispetto degli obiettivi di entrambi i partners,
migliorino l’efficienza globale del canale inteso come sistema verticale di
marketing.
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Illustra l’insieme delle variabili di marketing utilizzabili dalle aziende
dettaglianti per realizzare la propria azione commerciale.
Il Capitolo 4 è quello nel quale si attua il passaggio dall’empirico al reale. In
esso saranno riportate tutte le osservazioni, gli interrogativi e le risposte di
un’esperienza diretta condotta presso “Supermercati GS” di Avellino.
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Capitolo 1
Una nuova impresa per una nuova società
1.1 Introduzione
Molteplici fattori, dal lato della domanda e dell’offerta, fanno oggi ritenere che il
marketing si vada caratterizzando per contenuti e problematiche nuove rispetto
ad un passato anche abbastanza recente, il che testimonia la rapidità dei
cambiamenti intervenuti negli ultimi anni.
I processi di revisione e di aggiornamento della disciplina in oggetto sono
imposti dagli effetti, sui comportamenti dei consumatori e delle imprese, delle
continue e spesso profonde modifiche, sotto il profilo socio - culturale,
economico, politico, istituzionale e tecnologico, che si manifesta nei Paesi
occidentali.
Un primo elemento che merita di essere evidenziato riguarda l’evoluzione delle
caratteristiche dei mercati.
Nei precedenti decenni il marketing aveva il compito fondamentale di
commercializzare prodotti ( Ford modello T ) attraverso idonei processi di
comunicazione e distribuzione senza che ci fossero a monte degli studi dei
bisogni dei consumatori.
La presenza di consumatori sufficientemente omogenei, dal punto di vista dei
bisogni e desideri espressi, rendeva possibile l’offerta dei prodotti ad elevata
standardizzazione, i cui modelli erano destinati ad una vita abbastanza lunga.
Tale circostanza era favorita da un sufficiente grado di stabilità dei bisogni nel
senso che oltre all’omogeneità di cui si è detto, gli acquirenti tendevano ad
esprimere esigenze poco mutevoli nel tempo, orientandosi, piuttosto, verso una
sostanziale perpetuazione di modelli di consumo già sperimentati.
Simili condizioni sono andate progressivamente dissolvendosi con l’avvento delle
nuove tecnologie (informatica, microelettronica, telecomunicazioni…) a partire
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dagli anni Ottanta, quando la diffusione e la pervasività di queste ha fatto
progressivamente venir meno, in molti campi di attività economica, la tipica
rigidità tecnologica dei decenni precedenti sostituita da crescenti opportunità di
flessibilizzazione dei processi di produzione .
Si tratta, a ben vedere di un’evoluzione di notevole portata, se si pensa che
grazie a tale dinamica evolutiva si è iniziato ad offrire sul mercato beni e servizi
adattabili, in tempi brevi, ai desideri dei consumatori.
Desideri divenuti nel frattempo più mutevoli a seguito delle opportunità offerte
dalla convergenza e dall’integrazione delle nuove tecnologie.
In relazione al nuovo scenario delineatosi, il modello di mercato di massa ha
ceduto il posto, in molti casi, a quello di mercato segmentato tanto da far parlare
di “micro–marketing“ o “marketing personalizzato“
1
per indicare un
orientamento delle imprese teso a soddisfare sottogruppi di consumatori
caratterizzati da un maggior grado di omogeneità dal punto di vista dei bisogni e
dei modi di acquisto e di consumo.
Con la segmentazione assume ,dunque , particolare rilevanza la differenzia-
zione dell’offerta e , quindi, le caratteristiche qualitative del prodotto, il marchio
e l’immagine dell’impresa, le modalità di distribuzione.
Si tratta di una differenziazione ricercata non solo in rapporto agli aspetti
tangibili e oggettivi dell’offerta, ma anche in relazione alle percezioni soggettive
del consumatore e, più in generale, agli elementi immateriali dell’offerta stessa.
Risulta opportuno precisare che il nuovo orientamento al marketing, che
attribuisce una attenzione quasi ossessiva alla differenziazione, si va delineando
in una fase di tendenziale maturità di molti mercati di beni di largo consumo.
Nell’ultimo decennio si assiste, infatti, alla saturazione delle vendite di tali beni,
dopo anni di crescenti livelli della domanda, sostenuti dal precedente modello di
consumo di massa.
1
Cfr. L. Petix, “Il marketing nell’attuale contesto competitivo”in Esperienze d’ impresa 1/97 (ideata dal centro studi di
Tecniche Aziendali), ARNIA pag.8-12
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In una fase storica, come l’attuale, nel corso della quale le imprese devono fare i
conti con una generalizzata maturità e saturazione dei consumi, risulta
inevitabile che la concorrenza assuma caratteristiche diverse da quelle tipiche
della fase di sviluppo manifestatesi negli anni precedenti.
Ancora una volta, sono le caratteristiche di differenziazione dell’offerta che
rappresentano gli elementi su cui le imprese incentrano l’attenzione per tentare
di espandere ulteriormente il loro fatturato o, semplicemente, di conservare le
quote di vendita nei mercati divenuti più competitivi a causa della saturazione
delle vendite.
Di qui il particolare valore della Customer Satisfaction nella difficile ed onerosa
concorrenza nei mercati maturi.
La Customer Satisfaction può essere ritenuto come un interessante strumento
per migliorare continuamente, nel corso del tempo, il rapporto con i clienti.
Per raggiungere tali obiettivi occorre sviluppare una strategia basata sulla
fedeltà del cliente, che deve necessariamente andare oltre l’analisi del singolo
atto di acquisto, eventualmente occasionale, per coinvolgere, invece, il rapporto
continuativo di lungo termine.
Ragionare in termini di Customer Satisfaction significa modificare
profondamente la concezione del cliente. In questa prospettiva, anche se
l’acquisizione di un nuovo cliente può comportare costi elevati, è da considerare
che la fedeltà nel tempo del cliente stesso fa sì che tali costi possano essere
ammortizzati nel lungo periodo, come qualsiasi altro costo pluriennale. Il cliente
viene così a configurarsi come vero e proprio investimento di lungo periodo.
Inoltre bisogna tener conto di ulteriori aspetti. Innanzitutto, una parte della
clientela diventa una clientela fedele ed assidua ad un punto vendita, perché in
esso trova un mix di benefici oggettivi e soggettivi che difficilmente troverebbe in
altri punti . Quest’ultima, garantendo al minimo una stabilità dei livelli di
acquisto consente alle imprese di pianificare più agevolmente la propria attività
senza dover subire molti dei costi della flessibilità.
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Poi va osservato che i clienti soddisfatti rappresentano, per più motivi, un
efficace strumento per l’ulteriore sviluppo dell’impresa. In primo luogo, perché
la fedeltà può estendersi all’acquisto di altri prodotti o servizi presso la stessa
impresa. Inoltre i clienti soddisfatti costituiscono un credibile mezzo (attraverso
il classico ”passa parola”) per diffondere l’immagine positiva dell’impresa,
consentendo a questa di acquisire una clientela nuova senza la necessità di
sopportare costi aggiuntivi in attività di promozione e di comunicazione.
Infine, con la Customer Satisfaction le imprese possono conseguire un “premium
price”, in quanto la clientela in tal caso è disposta a pagare prezzi più alti, per il
fatto di acquistare prodotti capaci di garantire loro elementi di surplus e perché
esiste una conoscenza a fondo dei fornitori di beni o servizi.
Si è detto che con lo sviluppo della differenziazione, il mercato non può essere
più considerato, semplicisticamente, nella sua globalità. La stessa suddivisione
del mercato in segmenti può rivelarsi, tuttavia, insufficiente per l’analisi dei
bisogni e dei desideri dei consumatori, tanto che le imprese si sforzano sempre
più di giungere al singolo acquirente.
La maggiore attenzione per le aspettative del singolo acquirente è indirizzata
non esclusivamente alla capacità dei prodotti e dei servizi di soddisfare
adeguatamente esigenze di consumo in senso stretto ma si va allargando ad
aspetti collaterali, ma non per questo trascurabili.
Si allude alla crescente esigenza di garantire un’eco-compatibilità dei prodotti,
giustificata dall’accresciuto senso critico dei consumatori, che li porta alla
riscoperta di valori tradizionali, trascurati nei precedenti decenni, nel corso dei
quali si tendeva per lo più ad un consumo fine a se stesso, senza preoccuparsi
molto degli effetti del fenomeno sull’equilibrio ambientale.
I nuovi valori di consumo sono incentrati sul rispetto per l’ambiente, sulla
naturalezza dei materiali e dei processi di produzione, sulla qualità nutrizionale
dei cibi, sul miglioramento della qualità della vita.
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A differenza del passato, quando veniva attribuita scarsa attenzione agli impatti
ambientali della loro attività, di recente le imprese si sono viste costrette a tener
conto della loro responsabilità sociale, vale a dire del loro delicato ruolo di
soggetti che, nello svolgere la propria attività, e quindi nel perseguire i propri
fini non possono pregiudicare o, solo, mettere in dubbio il benessere di lungo
periodo della collettività.
In questa prospettiva, l’impresa che cerca di seguire logiche di Qualità Totale
2
non può evitare di affrontare e risolvere la questione della tutela ambientale,
visto che la legittimazione del suo operato e la sua immagine all’esterno
dipendono in misura crescente dalla capacità di gestire le proprie attività di
produzione e di distribuzione nel rispetto dei vincoli di eco-compatibilità. Per
quanto le imprese si sforzino con interventi di Qualità Totale e di Customer
Satisfaction di migliorare il marketing rivolto al consumatore finale, resta il
fatto che il forte sviluppo della grande distribuzione, nel corso degli ultimi
decenni, impone alle imprese manifatturiere, operanti soprattutto nei settori dei
beni di largo consumo, di tener conto del crescente ruolo di influenza delle
imprese di distribuzione sui consumatori finali.
In tali ipotesi, il passaggio dalla fedeltà alla marca industriale alla fedeltà al
punto vendita determina un conflitto tra produttori e distributori che rende
problematica, per i primi, la gestione del tradizionale marketing del
consumatore.
Se, dunque, la distribuzione va assumendo un ruolo di crescente rilevanza che,
rispetto al passato, la rende maggiormente svincolata dall’industria, a
quest’ultima non riesce più agevole gestire la prima come soggetto passivo.
Ne consegue che le imprese manifatturiere sono costrette a sviluppare un
marketing rivolto al distributore (trade marketing), attraverso il quale cercare
di impostare rapporti di collaborazione con i distributori, venendo incontro, per
2
Cfr. L. Petix, Aspetti tipici di analisi strategica, di competizione globale e di finanza internazionale, CEDAM, Padova,
1994, pag. 93-94
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quanto possibile, alle esigenze di questi e costruire, in tal modo, sistemi verticali
di marketing.
Questi ultimi possono essere considerati fenomeni di modernizzazione della
concorrenza, nel senso che, se si condividono le motivazioni alla base dello
sviluppo del marketing del distributore e, di conseguenza, della collaborazione
tra industria e distribuzione, risulta inevitabile che la formazione di partnership
tra i due settori porti alla competizione a livello di sistemi verticali di marketing,
in sostituzione della tradizionale concorrenza nei rispettivi settori di
appartenenza.
In altri termini si tende a competere non tanto tra produttori, da un lato, e tra
distributori, dall’altro, quanto, piuttosto tra combinazioni o meglio sistemi di
produttori e distributori, derivanti da rapporti di collaborazione incentrati sulle
logiche di marketing del distributore.
Per la verità, il potere contrattuale della grande distribuzione sembra
inarrestabile, tanto che risulta difficile sostenere una capacità di trade
marketing da parte di un soggetto, l’industria, con sempre minore capacità di
condizionamento e di contrattazione. Di qui il suggerimento a considerare già
superato il trade marketing e a trovare nuove strade per l’interpretazione dei
rapporti di industria-distribuzione.
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1.2 Il divenire sistemico dei rapporti con la distribuzione ed il consumo
Negli ultimi anni si sta assistendo ad una evoluzione della disciplina del
marketing nell’ambito delle dinamiche relazionali, espressione di un nuovo
modo dell’impresa di interagire col proprio interno e all’esterno. Oggi più di
ieri, si evidenzia la necessità che il sistema impresa ha di raccordarsi con i
sovra e i subsistemi azionando relazioni intersistemiche.
Nella visione sistemico vitale l’impresa, attraverso l’attività di un organo di
governo, valuta le esigenze dei sistemi esterni stabilendo con quali modalità
e priorità assecondarle. Tutto questo al fine di mantenere un equilibrio
dinamico con l’ambiente e il mercato di vendita.
Nell’attuale sistema economico, è possibile osservare tendenze ambientali
che sembrano favorire lo sviluppo di sistemi vitali, un mercato visto sempre
più come un sistema, con la costituzione di sistemi aventi ognuno il proprio
scopo e la propria funzione. Ognuno con processi interni ben codificati e
provvisti di organi di governo. Si prospetta allora una concezione di impresa,
come nucleo centrale di relazioni, le quali implicano la combinazione di
numerose risorse, atte al raggiungimento degli obiettivi preventivamente
concordati tra le parti del sistema. Ne consegue che, la predisposizione e la
gestione di una fitta rete di rapporti di collaborazioni, dalle semplici relazioni
stabili, agli accordi, alle reti, rappresenta un elemento portante della strategia
dell’impresa.
L’utilizzo dell’approccio sistemico vitale
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e l’accettazione dell’esistenza di più
sovrasistemi impone che, all’interno del mercato di vendita, l’impresa debba
rapportarsi con le due principali categorie di sovrasistemi : quello distributivo
e quello del consumo, sviluppando politiche relazionali specifiche. La
cresciuta e crescente consapevolezza e maturità dei consumatori, infatti, ha
progressivamente innalzato il livello delle aspettative sul sistema produttivo :
conseguente ad un’aumentata richiesta di informazioni,di garanzia ,di ascolto.
16
Prof. Golinelli Gaetano “L’approccio sistemico al governo dell’impresa”
16
Tutto questo sta portando allo spostamento del rapporto con l’offerta delle
organizzazioni imprenditoriali da posizioni di preminenza degli interessi del
produttore a posizioni di sempre maggiore tutela degli interessi del
consumatore facendo nascere una nuova coscienza sociale dell’impresa. A
rafforzare questo trend c’è da considerare l’emergere di sistemi di
consumatori, i quali si impongono come una particolare categoria di
interlocutori sociali esterni all’impresa, capaci di esprimere aspettative di tutto
rispetto al sistema impresa. I movimenti a tutela dei consumatori e gli
ecologisti hanno ormai acquisito un potere di tutto rilievo nei confronti del
mondo imprenditoriale, anche grazie agli strumenti normativi che i governi
nazionali e sovranazionali hanno messo loro a disposizione.
Concludendo, un’organizzazione imprenditoriale oggi deve relazionarsi con
dei consumatori coscienti, che reagiscono in modo organizzato alle sue
azioni. L’impresa deve, quindi, comprendere che, per armonizzarsi con i
sistemi dei consumatori, deve coniugare l’obbiettivo di soddisfazione dei
desideri e dei bisogni dei singoli consumatori e quelli dei sovrasistemi.
Quindi, in un ottica sistemico vitale l’impresa, avendo compreso che i singoli
consumatori cui indirizza la propria offerta sono da considerarsi inclusi in un
più ampio sistema vitale, deve preoccuparsi di soddisfare l’esigenza di tale
sistema. Una più approfondita conoscenza ed analisi delle istanze dei
sovrasistemi dei consumatori favorisce l’implementazione di una strategia
appropriata di marketing facendo si che l’impresa sistema vitale ricevuto il
consenso delle altre entità sistemiche che prendono corpo all’interno del
mercato di vendita considerato possa raggiungere i programmati obiettivi di
crescita e redditività. Insomma oggi, il successo del business è sempre più
subordinato a fattori che sono legati alla modalità con cui le varie
organizzazioni interagiscono all’interno dei sistemi vitali di ordine superiore e
che, essenzialmente, prescindono dalla sfera funzionale controllabile dalla
singola impresa. Il valore generato per il cliente, dunque, non è frutto dei soli
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processi interni dell’impresa, ma anche della combinazione delle attività
svolte dai diversi soggetti inclusi nel sovrasistema di ordine superiore nelle
diverse fasi della catena esterna del valore.
Ne consegue che la dimensione in cui occorre analizzare i processi di
marketing è interaziendale o intersistemica e che una focalizzazzione
eccessiva su problematiche interne ai confini aziendali rende miope l’organo
di governo ed inefficace la sua azione. La gestione della variabili valore
percepito, prezzo, costo, può essere significativamente influenzata da una
collaborazione più o meno ampia con i fornitori ed i distributori e, più
generalmente, con ognuna delle componenti esterne della struttura ampliata
dell’impresa capace di rilasciare risorse utili.
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