2
Negli ultimi quindici anni molto si è fatto in termini di
semplificazione delle procedure e di evoluzione dei modelli
organizzativi, ma quasi sempre senza una piena consapevolezza degli
obiettivi da raggiungere e dei vantaggi di cui poter fruire:
l’opportunità del cambiamento è stata vissuta come qualcosa di
“oscuro” e fastidioso.
Eppure è da circa un ventennio che la P.A. affronta molte e
difficili trasformazioni la cui corsa evolutiva risulta in continua
accelerazione: la ridefinizione di una struttura gestionale sempre più
flessibile, il continuo adattamento a norme e procedure imposte dalle
riforme, l’adozione dei concetti di qualità e cliente come principi-
guida, l’elevata richiesta di servizi sempre più personalizzati,
l’incremento delle autonomie attraverso un forte decentramento
amministrativo, la rivoluzione che le nuove tecnologie
dell’informazione e della comunicazione (ICT) apportano alla
gestione del lavoro (e-Government) e la conseguente necessità di un
riorientamento formativo continuo e mutevole (life long learning), la
partecipazione a politiche integrate che richiedono ampi sforzi di
cooperazione e nuovi modelli di relazione nell’ambito del contesto
sociale, il ruolo chiave oggi ricoperto in questi rapporti di
negoziazione dai media, con la loro enorme capacità di persuasione.
Questo contesto in perpetua evoluzione necessita di persone con
competenze sempre più specifiche ed aggiornate che sappiano agire e
comunicare in maniera sistemica. Ma questo non basta: secondo le
moderne teorie organizzative chi lavora nella Pubblica
Amministrazione dovrebbe sviluppare un forte senso di
appartenenza, sentirsi motivato, essere conscio dell’importanza del
proprio lavoro e della centralità del proprio ruolo.
Come afferma Borgonovi
1
“il cambiamento passa attraverso le
persone”: sono le risorse umane quel valore aggiunto che i servizi
pubblici hanno sempre inconsapevolmente posseduto ma che solo
1
Borgonovi E., “Cambiare formando, formare cambiando”, in Azienda
Pubblica, 1998, n. 1, p.5.
3
adesso iniziano a proporre come elemento di competizione. Auteri
2
sostiene che “il fattore umano è diventato il fattore chiave di
successo”, mentre altre fonti tradizionali di vantaggio competitivo
come “le tecnologie di prodotto e di processo, i mercati protetti e
regolamentati, l’accesso alle risorse finanziarie ed alle economie di
scala”
3
, risultano sempre meno determinanti.
Sembra inverosimile che proprio la variabile personale e
professionale, quella che nella Pubblica Amministrazione
maggiormente contribuisce alla qualità dei servizi offerti, spesso
supplendo alle incertezze operative e alle carenze organizzative, sia
stata a così lungo ignorata.
Per Celli
4
non è solamente un problema gestionale ma di
investimenti emotivi, di clima, di assunzioni di rischio, di codici
morali da rispettare: per sviluppare il lavoro pubblico si deve
investire sulla valorizzazione della soggettività.
Per Bonaretti e Testa
5
le amministrazioni dovrebbero favorire la
realizzazione di una più solida “cittadinanza organizzativa”, vale a
dire
…riconoscere e far riconoscere gli individui all’interno di un
sistema di valori e di regole espliciti e condivisi che ne
rafforzino la motivazione al lavoro e il senso di appartenenza
alle istituzioni.
2
Auteri E., Management delle risorse umane, Guerini e Associati, Milano, 2004,
p.50.
3
Auteri E., ibidem.
4
PL. Celli, L’illusione manageriale, Laterza, Bari, 1997.
5
M. Bonaretti, P. Testa, Un’agenda per migliorare le relazioni nel lavoro
pubblico: nuove proposte per la gestione del personale e la contrattazione
integrativa, Cantieri di Innovazione - Benessere organizzativo, Dipartimento
della Funzione Pubblica, Roma, 2003, p.2.
4
Grandis e Negro
6
sostengono che
una nuova cultura delle risorse umane si impone. I pilastri
portanti di tale cultura sono costituiti dalla riscoperta della
soggettività, dal recupero dell’ emozionalità, dalla
riconsiderazione degli aspetti “invisibili” dell’organizzazione.
La soggettività come criterio da adottare per affrontare il problema
della motivazione, fattore non più ascrivibile unicamente ad
iniziative provenienti dal vertice (un tempo ritenuto la one best-way
per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi
7
), e quindi sempre
meno prevedibile; l’emozionalità, dimensione in passato allontanata
perché ritenuta superflua e poco gestibile ed oggi felicemente
recuperata; infine gli aspetti invisibili di un’organizzazione, il
“sottobosco umorale” di dinamiche impersonali, alleanze ufficiose,
scostanti disposizioni d’animo, disagi latenti che mostrano le logiche
razionali come parti rilevanti solo superficialmente.
Ne consegue che la nuova cultura organizzativa dovrebbe
concentrarsi sul ben-essere degli uomini all’interno di un contesto
lavorativo
8
:
ben-essere come positivo interfacciamento tra la persona e
l’organizzazione, come modalità suscitatrice di potenzialità
capaci di gestire una buona navigazione su quell’oceano a
volte infido e con i fondali così incerti. Ben-essere come
investimento sulle sole risorse “certe”, le donne e gli uomini di
un’organizzazione, e come risposta a una vecchia cultura del
lavoro, fatta più di controllo e di diffidenza che non di
6
R.Grandis, G.Negro, L’organizzazione del ben-essere: logiche, principi e
modello applicativo, Cantieri di Innovazione - Benessere organizzativo,
Dipartimento della Funzione Pubblica, Roma, 2003, p.2.
7
M. Gareth, Images - La metafora dell’organizzazione, FrancoAngeli, Milano,
2003.
8
R.Grandis, G.Negro, op.cit, p.2.
5
valorizzazione e stimolo. Ben-essere come “people
satisfacion”.
L’attenzione alla qualificazione del lavoro ed ai rapporti tra le
persone, la valorizzazione delle potenzialità, la richiesta di
meritocrazia proveniente dal basso, un corretto rapporto tra risorse
possedute e richieste organizzative, un contesto sano e privo di
tensioni: sono tutti presupposti necessari ad una gestione delle risorse
umane più “democratica”, che consenta all’individuo di sentirsi
“soggetto e non oggetto”
9
della propria vita lavorativa.
Proprio perché il clima organizzativo condiziona pesantemente
l’umore, la motivazione, e non ultimo, il rendimento, la formatrice
Stefania Stecca in un articolo
10
evidenzia l’importanza di
promuovere l’esistenza di un ambiente stimolante, con forme di
lavoro cooperativo ricche di spirito di partecipazione, dove le
persone possano valersi di buone relazioni sia orizzontali che
verticali attraverso circolari flussi di comunicazione.
I vantaggi apportati da una simile gestione non ricadono solo sul
benessere psico-fisico del lavoratore: l’organizzazione trae, sul
medio periodo, un considerevole ritorno a fronte di un impegno
abbastanza modesto, breve, che non richiede interventi complessi e
dispendiosi. Le organizzazioni che investono sulla salute ed il
benessere mantengono un basso tasso di assenteismo, riducono il
numero dei contenziosi legati alle malattie e alle lesioni , riescono a
far emergere i talenti migliori e a conservare le persone più
competenti. Da uno recente studio della Gallup Organization
11
risulta
che negli Stati Uniti i dipendenti con un amico in ufficio sono ben
sette volte più produttivi di chi non ce l’ha, tanto che le maggiori
9
R. Mucchielli, La dinamica di gruppo, Elle Di Ci, Torino, 1994.
10
Stecca S., L’ascolto per la promozione del ben-essere personale e organizzativo,
Website ottobre 2005, http://www.cantieripa.it/allegati/ArticolodispensaStecca.
doc.
11
Retico A., Amici in ufficio, è un business, Website settembre 2005, http://
www.cantieripa.it/allegati/Amici_in_ufficio.jpg.
6
corporation studiano strategie per favorire l’incontro tra dipendenti
(seminari, workshop, vacanze).
Supportare processi di innovazione, soprattutto all’interno di
settori quali quello del management delle risorse umane, richiede, da
parte dei vertici, volontà politica di cambiamento all’interno di
contesti attivi e flessibili. Tali premesse non necessariamente portano
a percorsi di cambiamento identici: ogni organizzazione ha delle
caratteristiche peculiari, definite dalla sua storia, dal territorio in cui
opera e a cui si rapporta, dalla gestione interna, dal quadro delle
regole. Non c’è un modello ideale da seguire, ogni amministrazione
ha delle aree su cui ritiene prioritario intervenire con più intensa
energia e sollecitudine: pianificare i cambiamenti deve essere
un’azione funzionale alla proprie esigenze.
Una possibile soluzione
12
consiste nella predisposizione di
strumenti di ascolto organizzativo che salvaguardino l’anonimato dei
partecipanti attraverso un trattamento riservato dei dati. Se
inizialmente non si tutela la libertà d’opinione, successivamente sarà
difficile rilevare il reale disagio avvertito. A ciò dovranno seguire
necessariamente letture ed elaborazioni dei risultati scrupolose ed
infine adeguate strategie di intervento. Per tutelare le informazioni
raccolte e trarne degli effettivi vantaggi, è essenziale basare il
progetto di analisi su strumenti di rilevazione riconosciuti sul piano
scientifico, quindi su metodologie sperimentate e qualificate,
coerenti con gli obiettivi inizialmente dichiarati.
Il “Programma Cantieri” del Dipartimento della Funzione
Pubblica, in collaborazione con un gruppo di lavoro formato da
esperti e rappresentanti di amministrazioni pubbliche e private e
coordinato dal Prof. Francesco Avallone, Preside della Facoltà di
Psicologia 2 dell’Università di Roma “La Sapienza”, ha raccolto la
sfida: contribuire, attraverso la rilevazione e l’analisi di quel
malessere spesso avvertito ma raramente reso esplicito, a sviluppare
12
Stecca S., idem.
7
una nuova attenzione al cambiamento, nuove modalità di ascolto nei
contesti lavorativi.
Il principale risultato è stato, oltre alla concettualizzazione teorica
dei presupposti, l’elaborazione di una metodologia di analisi del
benessere e della qualità della convivenza basata su una procedura di
monitoraggio e ricerca-intervento, sperimentata nell’ambito del
Laboratorio sul benessere organizzativo attraverso un percorso di
intervento e sviluppo tra il 2002 ed il 2003.
Numerose amministrazioni sono state notevolmente attratte da
questa sperimentazione campione ed hanno richiesto al Dipartimento
della Funzione Pubblica una estensione dell’indagine. E’ stato così
avviato il Cantiere sul benessere organizzativo, con lo scopo di
creare una rete di amministrazioni interessate allo sviluppo e
all’approfondimento delle tematiche riguardanti la salute
organizzativa
Ulteriore impulso al tema della qualità della convivenza e della
valorizzazione delle risorse umane all’interno delle amministrazioni
è scaturito dalla Direttiva
13
emanata il 24 marzo del 2004 dal
Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella. “Misure
finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle
pubbliche amministrazioni”: questa è l’intestazione del
provvedimento, che, nella premessa, si pone l’obiettivo di
…offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti
organizzativi che favoriscano gli scambi, la trasparenza e la
visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esista
un’adeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra
le persone e allo sviluppo professionale.
13
Dipartimento della Funzione Pubblica, Direttiva del 24 marzo 2004, Misure
finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche
Amministrazioni, pubblicata nella Gazzetta Ufficiale n.80 del 5 aprile 2004,
Website ottobre 2005, http://www.funzionepubblica.it/docs_pdf/benessere.pdf.
8
La Direttiva, oltre ad indicare le motivazioni, indica anche le linee
guida da seguire per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il
benessere, in particolare il sistema dell’autodiagnosi delle condizioni
organizzative interne e la creazione di un piano di miglioramento.
In linea con tali disposizioni, e approfittando del momento di
intensa adozione nei più svariati contesti dei principi della gestione
delle risorse umane, il Programma Cantieri ha offerto gratuitamente
ai soggetti pubblici interessati (circa 300 nel 2005) l’opportunità di
progettare e realizzare un’indagine sul clima e il benessere nella
propria organizzazione, fornendo i supporti operativi necessari.
Questi strumenti sono stati raccolti nel Kit del benessere
organizzativo, una vera e propria “cassetta degli attrezzi”
14
,
progettata al fine di realizzare un’analisi autonoma e rigorosa del
livello di benessere che regna all’interno dell’organizzazione.
Questo tipo di strumenti di indagine, estremamente semplice e
personalizzabile, sta contribuendo a potenziare una sorta di
controtendenza nei confronti di consolidate convinzioni tra cui quella
del settore pubblico subalterno al privato. I tentativi, in parte falliti,
di replicare i meccanismi operativi del mondo dell’impresa (per
esempio attraverso strumenti del controllo di gestione, logiche di
outsourcing, benchmaking, knowledge management, cultura della
qualità e del cliente interno/esterno) non tenendo conto del contesto e
delle diverse finalità della propria attività, sono l’effetto, da parte del
settore pubblico, di una errata valutazione delle enormi potenzialità
di cui inconsciamente dispone, non ultima la valorizzazione della
dimensione soggettiva.
Strumenti come il Kit del benessere, progettati e sperimentati nel
settore pubblico, sono oggi sempre più richiesti da parte del settore
privato, forse più consapevole dell’eccessiva importanza finora
conferita agli aspetti meccanicistici ed ingegneristici, a discapito di
14
Website ottobre 2005, http://www.cantieripa.it/inside.asp?id=1981.
9
quelli relazionali ed emotivi. In un’intervista
15
Avallone evidenzia
come, a dispetto dei luoghi comuni, oggi il settore pubblico sia
portatore di esperienze e progetti all’insegna del benessere come
“valore in sé”:
“negli anni ’70 e ’80 erano le aziende private il laboratorio più
interessante per l’analisi e il miglioramento delle condizioni
lavorative. Oggi le maggiori novità vengono dal mondo pubblico,
specialmente dai Comuni medio-grandi, dove si promuove un
rapporto non strumentale con i dipendenti.”
Il principio da cui questo lavoro si sviluppa, la centralità del
fattore umano come conditio sine qua non per una più alta qualità ed
efficienza del lavoro, si colloca all’interno dell’approccio
ergonomico, del quale costituisce l’aspetto caratterizzante. Il modello
di ricerca-intervento scelto per questo lavoro si pone infatti
all’interno di un’ottica particolarmente attenta alla persona ed al suo
modo di vivere il lavoro in vista di prospettive di benessere sia per il
singolo che per l’intera organizzazione.
Con queste premesse si è illustrato il progetto al vertice
amministrativo del Comune di Anzio, cittadina di circa 40.000
abitanti in cui chi scrive risiede. La proposta ha riscosso un
immediato interessamento, che si è in seguito tramutato nell’adesione
all’iniziativa attraverso la richiesta del Kit sopra citato.
Anzio è così entrata a far parte della terza edizione dell’indagine
sul benessere organizzativo, esperienza completamente nuova per
questa amministrazione, abbastanza “digiuna” di politiche di ascolto
del personale e di strumenti di progettazione partecipata. Non si tratta
certo di una situazione di particolare trascuratezza, ma piuttosto la
stessa che accomuna la maggior parte delle organizzazioni.
15
Cancelli A., La cassetta degli attrezzi della felicità in ufficio, Website settembre
2005, http://www.cantieripa.it/allegati/cassetta_attrezzi.jpg.
10
In proposito Ivaldi
16
sottolinea che:
…sono pochi i casi in cui una struttura operativa viene
progettata e riprogettata investendo nella qualità del lavoro,
nel benessere psicofisico e nella formazione degli individui
coinvolti, ma è frequente che questi aspetti vengano affrontati
con interventi parziali come rimedio per situazioni difficili o
nella dinamica delle relazioni industriali.
Sulla base delle criticità evidenziate dall’analisi organizzativa
l’obiettivo del presente lavoro consiste nel prospettare soluzioni
praticabili nel medio-lungo periodo volte a migliorare le condizioni
di lavoro interne all’amministrazione, innescando un circolo virtuoso
che generi ripercussioni positive anche all’esterno. A tal fine si è
ritenuto opportuno far ricorso a metodologie partecipative, in
particolare quella della formazione-intervento, ampiamente
sperimentata per gestire i cambiamenti all’interno delle pubbliche
amministrazioni.
Tale metodologia, promossa e divulgata dal dott. Renato Di
Gregorio, non si limita alla formulazione di strategie progettuali e
formative adeguate alle esigenze, ma stimola il cambiamento e la
crescita personale attraverso la partecipazione, la comunicazione di
idee, la valorizzazione delle conoscenze tacite. Con essa gli
individui
17
…diranno di aver appreso un modo diverso di pensare, di
vedere le cose, di stare nel contesto organizzativo e forse
addirittura nel proprio contesto sociale. Non si tratterà infatti
di aggiungere nozioni a quelle che già uno possiede, ma di
imparare a usare quelle che si hanno e a reperire quelle che
16
Ivaldi I., “Cambiare il lavoro con l’ergonomia”, in Ivaldi I. (a cura di),
Ergonomia e Lavoro, Liguori Editore, Napoli, 1999, p. 10.
17
Di Gregorio R., Progettare per apprendere nella Pubblica Amministrazione,
Guerini e Ass., Milano, 2000, p.85.
11
non si hanno, per raggiungere un obiettivo che va definito a
monte e va perseguito in modo scientifico.
Il primo capitolo è incentrato sullo sviluppo storico del concetto di
salute nei contesti organizzativi, sui modelli e sulla pluralità di
prospettive di studio e di analisi da esso derivanti. Particolare
attenzione è rivolta all’evoluzione del rapporto tra Pubblica
Amministrazione e salute ed in particolare allo scenario
amministrativo italiano, visto in un’ottica di ripensamento e
riprogettazione: dalle istanze di trasformazione provenienti dalla
società e imperniate sui concetti di efficienza, tempestività e
soddisfazione, ai conseguenti tentativi di reazione.
Il secondo capitolo mostra il concetto di benessere organizzativo e
il corrispondente strumento di indagine attraverso la lente del
Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica, che
su di essi ha attivato un percorso di riflessione e sperimentazione
volto al miglioramento delle performance lavorative e alla riduzione
delle resistenze al cambiamento.
Il terzo affronta le tappe che scandiscono il processo di indagine
che vede come protagonista il Comune di Anzio (clima, procedure di
distribuzione e raccolta, lettura ed elaborazione dei dati,
presentazione del quadro emerso) seguite dall’analisi dei risultati
attraverso lo studio dei grafici prodotti.
Nell’ultimo capitolo viene presentata la formazione-intervento,
metodologia utilizzata per la definizione del progetto proposto
all’amministrazione anziate con lo scopo di prospettare misure
adeguate alle reali esigenze espresse, che pongano la risorsa umana
al centro dei processi organizzativi.
12
I cambiamenti che la Pubblica Amministrazione ha in passato
affrontato e che nella fase attuale attraversa l’hanno portata a
confrontarsi sempre più con la qualità del lavoro e col benessere dei
propri dipendenti, fino a fare di questi aspetti il motore principale del
proprio sviluppo. Sono però ancora tante le difficoltà da superare per
passare da una cultura organizzativa tradizionale ad una che sappia
veramente valorizzare gli individui. In questo lavoro si ritiene che
indagini esplorative come quelle di Cantieri e metodologie
partecipative come la formazione-intervento agevolino nelle
amministrazioni pubbliche un cambiamento non solo formale, ma
sentito e partecipato, quindi più efficace e duraturo.
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