Crisi d'impresa e strategie di risanamento aziendale: il turnaround delle Ferrovie dello Stato

Che cos'è un risanamento aziendale?
Trovare una risposta a questa domanda è stato più tortuoso di quanto potessimo pensare all'inizio di questo lavoro. Ritenevamo che il risanamento aziendale fosse una strategia dalla definizione ben circoscritta, dal contenuto certo, ma ci sbagliavamo.
Durante le letture dei testi necessari effettuate per tale lavoro, le conoscenze aumentavano e le certezze si attenuavano: definire il risanamento di un'impresa diveniva sempre più arduo. Ci siamo chiesti il perchè di tutto questo e la risposta è stata trovata nella mancanza di una definizione certa del termine risanamento, che potesse eliminare ogni dubbio relativo al suo contenuto.
Dalle varie teorie analizzate e dai relativi contenuti, una in particolare ha colpito la nostra attenzione e si è rilevata corrispondente, in termini di contenuto, a ciò che noi pensavamo fosse il risanamento: il turnaround.
La coscienza di questa corrispondenza fra i due fenomeni ha consentito di tratteggiare, con maggiore certezza, il concetto studiato e di imboccare la strada verso un'analisi più dettagliata e completa del turnaround d'impresa.
Il Capitolo Primo, pertanto, ha uno scopo prettamente preparatorio all'oggetto centrale di questo lavoro, in quanto vuole essere una panoramica sulle varie definizioni di crisi d'impresa che la letteratura sia economica, sia aziendale che strategica-manageriale hanno prodotto nel corso dei decenni.
Sulla base di queste premesse, il capitolo secondo inquadra il tema delle crisi d'impresa. In tale capitolo, l'attenzione sarà focalizzata non tanto sulle crisi deboli, temporanee e quindi ricorrenti nella vita di un'impresa, bensì crisi di carattere straordinario che necessitino di interventi altrettanto straordinari. Si analizzerà, dunque, come prevenire e fronteggiare una crisi straordinaria, la sua natura, quali sono i suoi sintomi, le sue cause e gli stadi in cui si articola.
Il Capitolo terzo si concentra, invece, su una fase del processo di risanamento che noi abbiamo definito cruciale: la scelta tra l'opzione di risanamento e l'alternativa della liquidazione.
Presa la decisione di implementare il turnaround, tramite opportune valutazioni strategiche economiche sulla fattibilità del processo, giungiamo all'analisi della formulazione del vero e proprio piano di risanamento, oggetto del capitolo quarto. Dopo una breve analisi delle varie teorie, soprattutto straniere, elaborate sul turnaround, perveniamo alla convinzione che un processo di turnaround si componga di due fasi: un primo stadio in cui, tramite strategie volte alla riduzione dei costi e/o delle attività, l'impresa tenta di tamponare ed arrestare l'emorragia economico-finanziaria, tipica di ogni crisi acuta con l'obiettivo di ripristinare un valido equilibrio aziendale, e una secondo momento caratterizzato da azioni strategiche di cambiamento che cercano di eliminare definitivamente le cause della crisi, con l'obiettivo di riportare le performance dell'impresa ad un livello paragonabile a quello precedente al declino.
Lo studio, nei capitoli cinque, sei, e sette, dello stato di crisi di una grande impresa italiana, quale le Ferrovie dello Stato, e delle caratteristiche che assume un processo di risanamento ci ha permesso così, di trovare conferma in quanto avevamo sottolineato nella prima parte teorica di questo lavoro, quando cercavamo di definire con certezza cosa fosse un turnaround.
Dopo una breve premessa, la nostra ricerca mette in evidenza come le cause, sia interne che esterne, del dissesto delle FS, abbiano origini solide e profonde, frutto di errori gestionali e non, che si sono susseguiti durante tutto l'arco della vita dell'azienda. . Alla luce di ciò, abbiamo suddiviso la storia delle Ferrovie dello Stato in quattro periodi: una prima fase, che va dalla nascita dell’azienda fino alla fine della II Guerra Mondiale, in cui si afferma gradualmente il modello pubblico; un secondo periodo, fino al 1985, data della creazione dell’Ente pubblico, durante il quale emergono e maturano tutti gli elementi della crisi; un terzo intervallo di tempo, caratterizzato dalla creazione della società per azioni e poi dalla realizzazione delle ASA, in cui si susseguono tentativi, peraltro poco fruttuosi, volti a introdurre elementi di mercato nelle strategie e nell’organizzazione dell’azienda; un' ultima fase, che parte dalla ''Direttiva Prodi'' del 1997, nella quale assistiamo ad uno dei più imponenti turnaround nella storia dell’industria italiana.