Entreprise Risk Management e il Processo di Integrazione Strategica su Istituti Bancari Europei

La sopravvivenza di un’azienda è assicurata dalla sua capacità di creare valore per i suoi stakeholders. Tutte le aziende devono essere capaci di saper gestire a loro vantaggio tutti gli eventi incerti che si verificano nell’ambiente di mercato interno ed esterno. La gestione di un’impresa oggi è fortemente orientata alla gestione dell’incertezza che si diffonde dagli innumerevoli fattori di rischio che ogni decisione, in un mondo economico sempre più globalizzato comporta. La gestione dell’incertezza oggi rappresenta il pilastro principale su cui il management deve rifarsi e costruire attorno ad esso la sua azienda.
L’elaborato che ho realizzato alla fine del mio percorso accademico di I livello conta di poter descrivere come il concetto di rischio oggi è entrato dentro la pianificazione strategica nelle istituzioni finanziarie, e come gli atteggiamenti manageriali delle banche stesse creano e realizzano diverse gestioni di rischio (ERM) plasmandole al loro meglio con la gestione di pianificazione strategica e controllo di gestione direzionale (MAS).
L’idea che l’ERM è un componente chiave di una governance efficace ha guadagnato diffusa accettazione negli ultimi anni, a causa degli importanti avvenimenti sistemici realizzatesi. La realizzazione di un sistema di gestione del rischio è stata considerata come il miglior rimedio alla spregiudicatezza di molte imprese bancarie americane ed europee in quel periodo, e pertanto, l’ERM oggi risulta essere la più plausibile soluzione ad una stabilità finanziaria più solida e di valore.
La gestione del rischio è diventata estremamente importante nel settore bancario negli ultimi decenni, per via di una cd. Tirannia dei numeri e del sogno di domare l’incertezza economico-finanziaria dei mercati. Siamo oggi in un’epoca fortemente computazionale, in cui i Big Data, i numeri sono diventati di gran lunga i driver più importanti che un’impresa deve saper disporre, analizzare, interpretare e controllare. Sono le stesse autorità di vigilanza che impongono una visione computazionale delle decisioni da intraprendere sulle attività che influenzano il risk appetite di un’attività economica basata sul libero scambio e sulla misurazione del grado di rischio delle singole business units. Esse, infatti, chiedono oggi alle imprese di disporre di una funzione di supervisione del rischio al livello aziendale, in particolare dopo la grande crisi finanziaria del 2008-09, ove alcune grandi istituzioni bancarie non disponevano nemmeno di un CRO o di un sistema di gestione del rischio efficace.
I casi studio in letteratura, citati e proposti in questo mio lavoro di laurea, esprimono il grande impegno dei management aziendali nella complessa e difficile integrazione tra il rischio aziendale e la pianificazione strategica. Gli innumerevoli risvolti sulla diversa gestione del rischio delle compagini europee rappresentano un ulteriore tassello di una discrepanza di atteggiamenti manageriali, e di una eccelsa varietà comportamentale sul concetto di rischio. L’ERM ancora oggi è un sistema di gestione ancora acerbo, ma in forte ascesa. I tentativi di una sua integrazione con il MAS, hanno dato i loro frutti, ma hanno incrementato le complessità di gestione manageriale delle compagini bancarie europee. È forse questa una delle più importanti variabili che influenzano le differenze di gestione del rischio sulla pianificazione strategica, il ruolo della complessità di gestione di informazioni, dati ed elaborazioni tecniche sempre più complesse e non sempre del tutto facili da analizzare. Un approccio più pragmatico sulla gestione delle sofferenze bancarie e sugli asset finanziari, detenuti dalle banche, offre notevoli vantaggi dal punto di vista della flessibilità e dà spazio più al ruolo chiave della leadership e della competenza manageriale. D’altro canto, un approccio di tipo pragmatico può comunque soffrire di una mancanza di analiticità e razionalità, mettendo a rischio il capitale azionario attraverso delle politiche notevolmente orientate alla percezione e persuasione dei leader del settore bancario. Un approccio calcolatore, invece, soffre di una certa mancanza di leadership manageriale, poiché in questi contesti il rischio diventa la variabile principale su cui tutte le decisioni aziendali vengono prese. Pertanto, il ruolo fondamentale dei CRO e dei senior manager specialisti nell’analisi del rischio, può andare incontro a notevoli avversità dal punto di vista motivazionale alle risorse umane disponibili presso le compagini bancarie.