La performance organizzativa post-M A nel settore Fashion Luxury: il ruolo della funzione HR - il caso OTB -

il progetto di ricerca vuole porre sotto la lente di ingrandimento il mondo relativo alle Merger and Acquisition (le M&A) dal punto di vista gestionale, e nella fattispecie, dal punto di vista della Gestione delle Risorse Umane.
Certo, il mondo delle M&A vanta una ricca letteratura, costruita sulla base di decenni di studi di settore, ma la stessa però viene spesso vincolata alle sole argomentazioni finanziarie e strategiche.
Quindi, lo sviluppo di recenti studi, che mettono in evidenza l’importanza della gestione delle persone all’interno dei processi di M&A, è stato spinto dall’ enigmatico, numero di fallimenti relativo alle operazioni di M&A, a fronte di un sempre maggior numero di deal intrapresi dalle organizzazioni negli anni.
Quindi, perché più della metà del totale delle operazioni M&A fallisce? E soprattutto, quanto è importante tener conto delle competenze, e del valore del capitale umano, per poter aumentare la performance organizzativa, successiva ad un M&A?
Beh, per rispondere a questa domanda, il modello di ricerca che vorrei proporre, indaga sulla specificità di come le attività svolte dalla funzione HR, possano influenzare positivamente il livello di performance organizzativa.
Inseriti in un ambiente organizzativo, gestito sulla base di uno stile manageriale guidato dal concetto del Knowledge-Based View (KBV), gli elementi critici e finalizzati all’aumento della performance organizzativa, vengono individuati nel Knowledge sharing (KS) ed Employee retention (ER), che, attraverso la loro gestione effettuata dalla funzione HR, comportano lo sviluppo di un circolo virtuoso, per la costruzione di vantaggi competitivi da poter sfruttare all’interno del mercato.
Sulla base delle ricerche del professor Tarba, ed i suoi collaboratori, in Israele, relative al settore ICT, cerco di proporre un modello che metta in correlazione i diversi items volti allo sviluppo di sinergie e di valore (valore che, può essere definito come leitmotiv del progetto). Il modello, inoltre, vorrebbe essere anche uno spunto di riflessione sulla possibilità di comparazione di due settori differenti, nel nostro caso il F&L e ICT.
Perché il proprio Fashion&Lusso? Beh, La scelta del settore Fashion&Lusso in Italia, viene motivata dalla presenza di due elementi importanti: 1) la creatività che caratterizza non solo il settore, ma anche un po’ l’essere italiano, 2) è l’imponente numero di M&A effettuate al suo interno, definito da un valore totale di 20 MLD di euro dal 1999 al 2013.
Per quanto riguarda l’organizzazione analizzata all’interno del F&L, la scelta di porre il focus sul gruppo OTB, è stata guidata dal possesso, da parte di quest’ultima, di tre elementi fondamentali, ovvero, l’essere un’organizzazione che ha basato il suo sviluppo su scelte di crescita disorganica, essere nata e sviluppatasi in Italia, ed il desiderio di acquisire per sviluppare le aziende e le persone inserite all’interno del gruppo, considerando le risorse umane come portatrici di conoscenza e competenza.
L’obiettivo dell’indagine, effettuata attraverso un’intervista sottoposta alla HR Director Global del gruppo, è stato quello di poter ricavare delle informazioni sulla gestione e le pratiche utilizzate durante le operazioni di M&A effettuate negli anni dal gruppo. E l’indagine, ha portato alla luce dei risultati interessanti:
Dove da un lato, ovvero nel settore ICT, le dimensioni KS ed ER possono essere gestite e sviluppate in maniera trasversale alle differenti funzioni organizzative, nel settore F&L è necessaria una consapevolezza e gestione in maniera, come dire… ambidestra. Questo suggerisce la promozione e sviluppo delle dimensioni in maniera differente al variare delle funzioni organizzative. Se, ad esempio, il knowledge sharing in maniera trasversale alle funzioni organizzative risulta vitale per organizzazioni nell’ICT, nel F&L viene vincolato a specifiche funzioni, come ad esempio il commerciale (con la conoscenza dei mercati e strategie di marketing), il management (con l’introduzione di nuovi processi e procedure), la supply chain (attraverso la conoscenza di diverse attività logistiche), escludendo, quindi, volontariamente (e saggiamente) funzioni core come la parte creativa. Questo proprio per non contaminare e distruggere quell’unicità obiettivo del operazione di M&A. E per quanto riguarda invece l’ Employee retention, risulta essenziale focalizzarsi sui talenti relativi proprio alla funzione creativa, che definiscono il potenziale individuato dall’organizzazione acquirente.