La performance organizzativa post-M A nel settore Fashion Luxury: il ruolo della funzione HR - il caso OTB -

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Introduzione  
 
Il presente elaborato vuole porre sotto la lente di ingrandimento il mondo relativo alle 
Merger and Acquisition (M&A) dal punto di vista gestionale, nella fattispecie, dal punto 
di vista della Gestione delle Risorse Umane. E’ vero, Il mondo delle M&A vanta una 
ricca letteratura, costruita sulla base sperimentale di decenni di studi di settore, ma la 
stessa viene spesso vincolata alle sole argomentazioni finanziarie e strategiche. L’ 
enigmatico, ed incoerente, numero di fallimenti di operazioni di M&A,  a fronte di un 
sempre maggior numero di deal intrapresi dalle organizzazioni negli anni, ricopre il 
ruolo di trigger per lo sviluppo di recenti studi, che mettono in evidenza l’importanza 
della gestione delle persone all’interno dei processi di M&A.  
Quanto è importante tener conto delle competenze, e del capitale umano, per poter 
aumentare la performance organizzativa, successiva ad operazioni di M&A?  
Per rispondere a questa domanda, il modello di ricerca proposto all’interno 
dell’elaborato, indaga sulla specificità di come le attività svolte dalla funzione Human 
Resources (HR), possano influenzare positivamente il livello di performance 
organizzativa. 
Durante lo sviluppo dell’elaborato, vengono analizzati, nello specifico, elementi 
considerati critici per lo sviluppo di sinergie necessarie all’aumento della performance 
organizzativa post-M&A. Attraverso lo studio delle ricerche del professor Shlomo 
Yadida Tarba, ed i suoi collaboratori,  viene proposto un modello gestionale che mette 
in correlazione diversi items volti allo sviluppo di sinergie e di valore, per l’aumento 
della performance organizzativa, ricercata durante un processo di M&A. Il concetto 
che può essere definito come leitmotiv, risulta senz’altro “il valore della risorsa umana 
all’interno dell’organizzazione”. Come valore è inteso quanto viene definito dal 
Capitale Umano, che un’organizzazione possiede, e che può sviluppare attraverso la 
gestione delle popolazioni organizzative, le quali, unendosi, generano una nuova entità 
organizzativa, in termini di processi, attività, conoscenze ed esperienze. Inseriti in un 
ambiente organizzativo, gestito sulla base di uno stile manageriale guidato dal 
concetto del Knowledge-Based View (KBV), gli elementi definiti come critici e
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finalizzati all’aumento della performance organizzativa, vengono individuati nel 
Knowledge sharing (KS) ed Employee retention (ER). Tali elementi, attraverso la 
gestione effettuata dalla funzione HR, e nello specifico HR – Formazione, comportano 
lo sviluppo di un circolo virtuoso da disporre per la costruzione di vantaggi competitivi 
da poter sfruttare all’interno dell’arena competitiva. 
L’elaborato viene strutturato e proposto in modo tale da offrire un’iniziale panoramica 
introduttiva al mondo delle M&A, ed un successivo approfondimento degli scenari 
relativi alle operazioni di M&A effettuate in Italia, dalla fine degli anni ’90, fino ad 
arrivare all’anno 2013 all’interno del settore del Fashion  & Lusso (F&L) made in Italy. 
La scelta del settore F&L made in Italy, viene motivata dalla ricchezza di competenza 
umana richiesta per presidiare il mercato di riferimento, e dall’importante numero di 
M&A effettuate all’interno di tale scenario, per un valore totale di 20 MLD di euro
1
 
durante il periodo di riferimento indicato in precedenza.  
Successivamente alla panoramica introduttiva, l’elaborato prosegue verso un’analisi 
più approfondita relativa alle attività intraprese dalle organizzazioni per la gestione 
delle problematiche legate alle people issues, tutt’oggi ancora oggetto di indagine. 
Vengono quindi, introdotte le maggiori leve di successo utilizzate dalle aziende per far 
fronte alle necessità gestionali a livello umano. È bene specificare che tali leve vengono 
introdotte non come una proposta d’azione, bensì come leve di maggior frequenza 
utilizzate all’interno di ambienti organizzativi per far fronte alle necessità comportate 
da situazioni di cambiamento. Questo perché non tutte le M&A sono uguali
2
 e per tale 
ragione necessitano di attività ed azioni differenti per poter incanalare sulla via dello 
sviluppo organizzativo, la nuova entità costituitasi successivamente all’operazione di 
M&A affrontata.  
In seguito alla proposta e analisi delle dimensioni critiche definite dal modello, viene 
introdotta l’indagine effettuata all’interno di una realtà organizzativa made in Italy, che 
ha basato il suo sviluppo su scelte di crescita disorganica, creando una forte realtà di 
gruppo presente a livello internazionale.  
                                                             
1
 Castello M., Le acquisizioni da investitori esterni nel F&L: quale valore per I marchi italiani?, Report 
KPMG Advisory, 6° Luxury Summit, Milano 2014 
2
 Bower J.L., Not all M&As are alike, and that matters, Harvard Business Review, 2001
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L’organizzazione, in questione è il gruppo OTB S.p.a. (acronimo di Only The Brave). 
L’obiettivo dell’indagine, effettuata attraverso un’intervista sottoposta alla HR Director 
del gruppo, è quello di ricavare informazioni sulla gestione e le pratiche utilizzate 
durante le operazioni di M&A effettuate negli anni.  
La scelta di porre il focus sul gruppo OTB, è stata guidata dal possesso, da parte di 
quest’ultima, di due elementi fondamentali, ovvero, l’essere un’organizzazione nata e 
sviluppatasi in Italia, ed il desiderio di acquisire per sviluppare le aziende e le persone 
inserite all’interno del gruppo.  
Una volta acquisite le informazioni relative alle pratiche ed iniziative del gruppo OTB 
per la gestione dei processi di M&A, viene successivamente proposta, una 
comparazione del modello introdotto all’interno dell’elaborato con le pratiche 
utilizzate durante gli scenari di cambiamento affrontati e gestiti dal gruppo. Tale 
comparazione risulta utile per generare successivamente un secondo modello specifico 
alla realtà OTB.  
Il modello realizzato sulla base delle informazioni ricavate dall’indagine all’interno del 
gruppo OTB, non ha la presunzione di voler definire ufficiali e più complessi modelli 
gestionali appartenenti al gruppo OTB, bensì vuole essere uno spunto di riflessione 
sulla possibilità di comparazione di due settori differenti, ovvero Fashion & Lusso (F&L) 
e Information Communications Technology (ICT), in quanto le ricerche del Professor. 
S.Y. Tarba, ed i suoi collaboratori, si riferiscono a quest’ultimo.  
In entrambi i settori, la variabile umana definisce i punti di forza di organizzazioni che 
ricoprono il ruolo di leader e che presidiano il mercato, proponendo idee nuove e 
all’avanguardia.
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1 Merger and Acquisition, una scelta di crescita 
 
In un ambiente competitivo caratterizzato da molti elementi di rapida erosione dei 
vantaggi competitivi difficilmente acquisibili, le organizzazioni, indipendente dalla 
industry di cui fanno parte, adottano delle scelte di crescita tali da poter essere 
utilizzate come arma di contrasto per continuare a presidiare il mercato di riferimento, 
o allargare il proprio bacino di business investendo in diversificazione. In questo modo 
le organizzazioni possono continuare ad operare e sopravvivere. 
Le scelte relative alla crescita di un’organizzazione effettuate in chiave strategica da 
parte del top management, possono essere ricondotte a due filoni fondamentali: un 
primo modo per sviluppare l’entità organizzativa viene definito come sviluppo per 
linee interne (crescita organica), ovvero, la scelta che porta l’organizzazione ad 
investire su progetti di sviluppo per la creazione di nuovo valore, oppure al 
potenziamento di risorse già possedute, finalizzati alla crescita. Questa prima tipologia 
di crescita necessita attività di sviluppo di lungo periodo, ed investimenti economici 
che vedranno i primi ritorni economici in un tempo non immediato. Tale scelta 
strategica, per i precedenti motivi, raramente viene adottata da un’organizzazione 
intenzionata a sviluppare il proprio business. Di contro, un secondo modo per ottenere 
una crescita organizzativa, relativamente di breve periodo, viene individuato nella 
scelta di crescita per linee esterne (crescita disorganica), ovvero, la scelta strategica 
che porta l’organizzazione ad espandere la propria attività non con l’impiego di 
maggiori risorse in attività che già fanno parte del suo portafoglio, bensì mediante la 
fusione (merger) o l’acquisizione (acquisition) di altre imprese all’interno del mercato
3
, 
intraprendendo così operazioni di Merger & Acquisition (M&A
4
).  
Le attività di M&A, sin dagli anni ’70 ma soprattutto durante il periodo degli anni ‘80, 
hanno contribuito alla definizione ed addirittura alla trasformazione di diversi scenari 
competitivi agendo sulla struttura dei diversi settori di appartenenza delle 
                                                             
3
 Pellicelli G., Strategie d’Impresa, Università Bocconi Editore, Milano, 2010 
4
 L’acronimo M&A (Mreger&Acquisition) relativo a processi di Fusione ed Acquisizione tra aziende, è 
entrato stabilmente nel lessico quotidiano organizzativo per la concezione di questa tipologia di scelta 
strategica organizzativa – Fonte: Comito V., Fusioni ed Acquisizioni fra imprese, Sviluppo & 
Organizzazione, n. 174, 1999
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organizzazioni coinvolte in tali operazioni. Questo avveniva molto più spesso in quel 
periodo grazie al ciclo dell’economia che, in negli anni del “boom delle acquisizioni”, 
favoriva tali operazioni in quanto risultava in crescita. La corsa all’espansione da parte 
delle organizzazioni accadeva, ed accade tutt’oggi, in quanto le società necessitano di 
una veloce crescita, aumento di efficacia, aumento di profittabilità, flessibilità ed 
adattabilità, ed un orientamento al futuro per poter continuare a dominare la propria 
posizione all’interno del mercato. Senza queste preziose caratteristiche, le 
organizzazioni credono che sia virtualmente impossibile essere competitivi all’interno 
di un’economica sempre più globalizzata
5
.  
I diversi scenari delle operazioni di merger & acquisition sono caratterizzati da degli 
elementi che ne definiscono la struttura, chiamati anche fattori dimensionali. 
 
1.1 Fattori dimensionali 
 
In maniera generale, all’interno delle operazioni di Merger&Acquisition (M&A), i 
quattro fattori dimensionali
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, ortogonali fra loro, che definiscono la tipologia di M&A, e 
con tipologia viene intesa strategica o meramente finanziaria, vengono identificati da: 
Tipologia dell’acquirente; Tipologia del target; Obiettivo del deal; Caratterizzazione 
geografica dell’operazione.  
 
1.1.1 Tipologia dell’acquirente  
 
La tipologia dell’acquirente viene definita da due categorie, ovvero, un operatore 
finanziario specializzato, come nel caso di una società di Private Equity, oppure 
un’impresa industriale o di servizi, in base alla finalità del M&A.  
                                                             
5
 Schuler R., Jackson S., HR issues and activities in merger and acquisitions, European Management 
Journal, vol. 19, n. 3, 2001 
6
 Bertelè U., Quillico F., M&A meno finanza più strategia, School of Management Politecnico di Milano, 
2013