Il controllo di gestione nelle imprese del settore moda

È noto che il settore della moda costituisce uno dei campi di eccellenza del nostro paese e contribuisce in maniera rilevante alla crescita del PIL; è, infatti, uno dei principali settori del manifatturiero con riguardo al numero di imprese e di addetti e all’entità delle esportazioni. Diversi cambiamenti intervenuti, come la globalizzazione e l’accresciuta competizione internazionale, l’affermarsi di aspettative e richieste sempre più esigenti da parte dei consumatori e problematiche di carattere generale, quali la contraffazione e la congiuntura economica sfavorevole degli ultimi anni, hanno costretto le imprese del comparto a compiere uno sforzo nella direzione della ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo.
A tal fine, risulta cruciale elaborare strategie valide e attuarle correttamente, obiettivi per il raggiungimento dei quali è necessario dotarsi di strumenti di controllo efficaci e più avanzati rispetto a quelli che fino a tempi abbastanza recenti erano prevalentemente impiegati nelle imprese del settore, le quali, prima che intervenissero gli elementi generatori di complessità ambientale citati, costituivano in molti casi delle realtà privilegiate che potevano contare su margini molto alti. In altri termini, i cambiamenti avvenuti hanno fatto sì che nelle imprese della moda si avvertisse con maggior vigore l’esigenza di affiancare al controllo operativo e a quello direzionale, un ulteriore tipo di controllo che, nella fase di pianificazione, costituisca una guida per la formulazione della strategia, nel momento dell’attuazione di quest’ultima, sia in grado di facilitarne la diffusione e la condivisione e permetta poi di valutarla in termini di successo competitivo raggiunto: in sintesi, il controllo strategico.
Con il presente lavoro, si è quindi cercato di analizzare i principali strumenti del controllo di gestione con riferimento al loro impiego nelle aziende del settore della moda, tenendo presenti le loro specificità (il fatto di produrre e commercializzare un prodotto tipicamente caratterizzato da una valenza simbolica) e caratteristiche operative, tra tutte la stagionalità.
Per questo, si sono descritte, nel primo capitolo, la filiera della moda e le peculiarità delle aziende che ad essa appartengono, concentrando l’attenzione, in particolare, sulla stagionalità e sulla logica delle collezioni; si è tentato, inoltre, di analizzare il ruolo di due fondamentali leve strategiche: la marca e i canali distributivi.
Nel secondo capitolo, dopo aver esplicitato le finalità del controllo strategico, si sono esaminate le caratteristiche che i sistemi di controllo devono avere per essere efficacemente implementate nelle imprese appartenenti al settore oggetto di indagine. Successivamente, si sono approfondite le principali problematiche legate alla contabilità analitica, con riferimento alle tipologie di costo più facilmente riscontrabili nelle aziende della moda e ai metodi di determinazione di tali costi. Si è, infine, illustrato uno schema di conto economico di collezione che permette l’evidenziazione di risultati intermedi significativi per osservare l’andamento della gestione ed individuare le responsabilità delle diverse funzioni aziendali, nell’ambito del controllo direzionale.
Il terzo capitolo è stato dedicato al controllo budgetario e, in particolare, ai diversi tipi di budget e ai piani preliminari impiegati per la redazione dei primi. Nell’ultimo paragrafo si sono poi analizzati il sistema dei report e il ruolo della variance analysis nel tentativo di risalire alle cause delle differenze eventualmente riscontrate tra i valori dei budget e quanto rilevato a consuntivo.
Infine, nell’ultimo capitolo sono stati trattati i KPI, indicatori di performance necessari per una valutazione non esclusivamente incentrata sui soli risultati economico-finanziari. Tale analisi è stata accompagnata dall’esame di un caso concreto (relativo al Gruppo Phard), nel corso del quale si è cercato di mettere in luce le differenze tra controllo operativo, direzionale e strategico e, in particolare, di spiegare la scelta dei diversi KPI impiegati nell’abito del controllo di gestione del Gruppo. L’analisi della valutazione della performance nelle aziende del settore moda è stata poi condotta con riferimento al modello della Balanced Scorecad, senza dubbio il più studiato a livello dottrinale, considerando le quattro prospettive individuate dallo schema di BSC e indicando per ciascuna di esse gli indicatori che potrebbero essere impiegati per monitorare i principali ambiti di interesse nelle imprese del fashion.