Il controllo di gestione nelle imprese del settore moda

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INTRODUZIONE 
 
È noto che il settore della moda costituisce uno dei campi di eccellenza del 
nostro paese e contribuisce in maniera rilevante alla crescita del PIL; è, infatti, uno 
dei principali settori del manifatturiero con riguardo al numero di imprese e di 
addetti e all’entità delle esportazioni. Diversi cambiamenti intervenuti, come la 
globalizzazione e l’accresciuta competizione internazionale, l’affermarsi di 
aspettative e richieste sempre più esigenti da parte dei consumatori e 
problematiche di carattere generale, quali la contraffazione e la congiuntura 
economica sfavorevole degli ultimi anni, hanno costretto le imprese del comparto 
a compiere uno sforzo nella direzione della ricerca di nuove fonti di vantaggio 
competitivo.  
A tal fine, risulta cruciale elaborare strategie valide e attuarle 
correttamente, obiettivi per il raggiungimento dei quali è necessario dotarsi di 
strumenti di controllo efficaci e più avanzati rispetto a quelli che fino a tempi 
abbastanza recenti erano prevalentemente impiegati nelle imprese del settore, le 
quali, prima che intervenissero gli elementi generatori di complessità ambientale 
citati, costituivano in molti casi delle realtà privilegiate che potevano contare su 
margini molto alti. In altri termini, i cambiamenti avvenuti hanno fatto sì che nelle 
imprese della moda si avvertisse con maggior vigore l’esigenza di affiancare al 
controllo operativo e a quello direzionale, un ulteriore tipo di controllo che, nella 
fase di pianificazione, costituisca una guida per la formulazione della strategia, nel 
momento dell’attuazione di quest’ultima, sia in grado di facilitarne la diffusione e 
la condivisione e permetta poi di valutarla in termini di successo competitivo 
raggiunto: in sintesi, il controllo strategico. 
Con il presente lavoro, si è quindi cercato di analizzare i principali 
strumenti del controllo di gestione con riferimento al loro impiego nelle aziende 
del settore della moda, tenendo presenti le loro specificità (il fatto di produrre e 
commercializzare un prodotto tipicamente caratterizzato da una valenza simbolica) 
e caratteristiche operative, tra tutte la stagionalità.  
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Per questo, si sono descritte, nel primo capitolo, la filiera della moda e le 
peculiarità delle aziende che ad essa appartengono, concentrando l’attenzione, in 
particolare, sulla stagionalità e sulla logica delle collezioni; si è tentato, inoltre, di 
analizzare il ruolo di due fondamentali leve strategiche: la marca e i canali 
distributivi. 
Nel secondo capitolo, dopo aver esplicitato le finalità del controllo 
strategico, si sono esaminate le caratteristiche che i sistemi di controllo devono 
avere per essere efficacemente implementate nelle imprese appartenenti al settore 
oggetto di indagine. Successivamente, si sono approfondite le principali 
problematiche legate alla contabilità analitica, con riferimento alle tipologie di 
costo più facilmente riscontrabili nelle aziende della moda e ai metodi di 
determinazione di tali costi. Si è, infine, illustrato uno schema di conto economico 
di collezione che permette l’evidenziazione di risultati intermedi significativi per 
osservare l’andamento della gestione ed individuare le responsabilità delle diverse 
funzioni aziendali, nell’ambito del controllo direzionale. 
Il terzo capitolo è stato dedicato al controllo budgetario e, in particolare, ai 
diversi tipi di budget e ai piani preliminari impiegati per la redazione dei primi. 
Nell’ultimo paragrafo si sono poi analizzati il sistema dei report e il ruolo della 
variance analysis nel tentativo di risalire alle cause delle differenze eventualmente 
riscontrate tra i valori dei budget e quanto rilevato a consuntivo. 
Infine, nell’ultimo capitolo sono stati trattati i KPI, indicatori di 
performance necessari per una valutazione non esclusivamente incentrata sui soli 
risultati economico-finanziari. Tale analisi è stata accompagnata dall’esame di un 
caso concreto (relativo al Gruppo Phard), nel corso del quale si è cercato di 
mettere in luce le differenze tra controllo operativo, direzionale e strategico e, in 
particolare, di spiegare la scelta dei diversi KPI impiegati nell’abito del controllo 
di gestione del Gruppo. L’analisi della valutazione della performance nelle aziende 
del settore moda è stata poi condotta con riferimento al modello della Balanced 
Scorecad, senza dubbio il più studiato a livello dottrinale, considerando le quattro 
prospettive individuate dallo schema di BSC  e indicando per ciascuna di esse gli 
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indicatori che potrebbero essere impiegati per monitorare i principali ambiti di 
interesse nelle imprese del fashion. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO 1 
Il sistema moda 
 
SOMMARIO: 1.1 Il sistema moda in un’ottica di filiera. – 1.2 Le caratteristiche operative delle imprese del 
settore. – 1.3 La centralità del ruolo della marca. – 1.4 La strategia distributiva. – 1.4.1 Il canale indiretto. – 
1.4.2 Il canale diretto. – 1.4.3 Il canale Internet. 
 
 
 
1.1 Il sistema moda in un’ottica di filiera 
 
Il sistema moda può essere considerato, per la sua complessità, un cluster 
di settori tra loro strettamente interconnessi. L’insieme delle relazioni tra gli 
operatori economici ha raggiunto un’importanza e un’intensità tali da indurre a 
considerare, quale unità fondamentale di analisi, non più l’impresa singola, ma 
l’impresa estesa, realtà in cui diverse aziende cooperano in base a piani e processi 
comuni. Tale sistema di interrelazioni è scomponibile, secondo una logica di 
filiera, in fasi a monte del ciclo produttivo, che producono semilavorati per gli 
stadi che seguono, e fasi a valle, che producono e distribuiscono i beni di consumo 
finale. Ogni filiera si compone, quindi, di più fasi, che costituiscono veri e propri 
settori1. 
La macrofiliera del tessile-abbigliamento e quella della pelle-calzature-
accessori sono comunemente considerate le principali. La prima, su cui ci si 
concentrerà ai fini del presente lavoro, è articolata in quattro segmenti (fibre, 
tessile, abbigliamento e distribuzione) ed è supportata dalla macroarea della 
meccanica strumentale e da quella del terziario avanzato, costituito da editoria 
specializzata, agenzie di pubblicità e comunicazione, studi di design, scuole 
tecniche, ecc. È opportuno precisare che le espressioni “filiera della moda” e 
“sistema moda”, spesso usate indistintamente, hanno, in realtà, due diversi 
significati, in quanto con la seconda si fa riferimento solo ad alcune fasi della 
                                                 
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 S. Saviolo, S. Testa, “Le imprese del sistema moda. Il management al servizio della creatività”, 
Etas, 2005. 
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filiera più legate ad aspetti stilistici, rimanendo, quindi, escluse le fasi di 
produzione delle materie prime, come fibre e filati2. 
Lo schema tradizionalmente utilizzato dalle associazioni di categoria 
relative ai comparti presi in esame3 prevede la sequenza: 
 settore delle fibre; 
 settore tessile; 
 settore dell’abbigliamento. 
 
 
 
 
Le imprese che fanno parte del primo settore si occupano delle produzione 
di fibre tessili, strutture sottili suscettibili di essere trasformate in filati, e quindi in 
                                                 
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 S. Terzani, “Controllo di gestione nelle imprese di alta moda”, Franco Angeli, 2007. 
3
 Il settore tessile-abbigliamento in Italia era rappresentato da Federtessile, cui facevano capo sette 
associazioni rappresentative delle imprese appartenenti ai diversi comparti merceologici. Nel 2000 
è stato realizzato un accorpamento delle suddette associazioni, con conseguente cessazione 
dell’attività di Federtessile. Da tale processo di accorpamento sono nate Sistema Moda Italia e 
Associazione Tessile Italiana, la cui aggregazione, nel 2005, ha dato origine a Federazione Imprese 
Tessili e Moda Italiane. Infine, quest’ultima, nel 2007, prende la denominazione di Sistema Moda 
Italia Federazione Tessile e Moda. 
Fonte: S. Saviolo, S. Testa, 2005, op. cit 
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tessuti, e che si suddividono, a seconda della loro origine, in naturali, artificiali e 
sintetiche. Le prime provengono dal mondo animale (lana e seta) e da quello 
vegetale (cotone, lino, canapa, ecc.); quelle artificiali  (rayon-viscosa, acetato di 
cellulosa, per ricordare le più note) derivano da materie prime naturali che 
vengono sottoposte a trasformazioni chimiche per ottenere le caratteristiche 
desiderate; infine, quelle sintetiche (tra cui, la fibra acrilica e la poliestere) 
traggono origine da monomeri organici opportunamente polimerizzati4. Gli ultimi 
due gruppi considerati fanno parte delle fibre chimiche o tecnofibre che, essendo 
create in laboratorio per soddisfare le più sofisticate e specifiche esigenze, 
costituiscono indubbiamente la categoria più vasta e quella che presenta il 
potenziale innovativo maggiore. A causa degli elevati investimenti in ricerca e 
macchinari, che, quindi, si rendono necessari per creare nuovi materiali, il settore 
delle fibre chimiche si caratterizza per la sua natura capital-intensive. È da 
sottolineare, inoltre, come, grazie alle sempre migliori caratteristiche prestazionali 
possedute dai nuovi materiali introdotti, l’importanza delle fibre man-made sia 
andata crescendo negli ultimi vent’anni, che hanno visto un considerevole aumento 
dei loro consumi a livello mondiale, a fronte della sostanziale stabilità mostrata 
dalla domanda di fibre naturali5. 
Il secondo settore che si incontra, considerando la filiera della moda, è 
quello tessile, che include le numerose attività grazie alle quali le fibre vengono 
trasformate in filati e quindi in tessuti. Tale settore è segmentabile sulla base di 
due criteri: 
 il tipo di fibra utilizzata; 
 la fase di lavorazione. 
Secondo il primo criterio tassonomico indicato, si distinguono i cicli 
cotoniero, laniero, serico, dei non tessuti e dei tessuti misti. All’interno di essi, è 
possibile individuare alcune fasi comuni: la filatura delle fibre, la tessitura e la 
nobilitazione. 
                                                 
4
 B. Leoci, “Cicli produttivi e merci”, Adriatica editrice salentina, 1996. 
5
 http://www.osservatoriokyoto.it/userfiles/newsletter/NewsKyoto_0902_007.pdf. 
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La prima fase consiste nella complessa sequenza di operazioni che 
permette la trasformazione delle diverse materie prime in filato. Date le 
significative differenze tecnologiche esistenti tra i diversi cicli, le imprese del 
settore sono generalmente specializzate per merceologia. Anche la filatura è una 
produzione capital-intensive, che prevede l’impiego di impianti tecnologicamente 
avanzati, in grado di consentire la minimizzazione dei costi, la flessibilità e la 
qualità del filato. 
La tessitura è la fase nella quale vengono lavorati i filati per la produzione 
di tessuti. Il complesso di operazioni che la costituiscono varia a seconda del tipo 
di prodotto da ottenere; in particolare, si distinguono: i tessuti ortogonali, formati 
dall’intreccio dell’ordito con la trama, i tessuti a maglia, la cui lavorazione può 
essere in trama o in catena, e i cosiddetti tessuti non tessuti, che, a differenza dei 
primi due, vengono ottenuti senza l’impiego dei telai, evitando, cioè, i processi di 
filatura e tessitura. Le imprese del comparto in esame si distinguono per 
l’accentuata vocazione all’innovazione tecnologica e le elevate conoscenze 
tecniche. Negli ultimi vent’anni, a fronte della tendenza all’integrazione verticale 
manifestata in passato, le imprese tessili si sono orientate perlopiù verso la 
specializzazione, ricorrendo spesso all’esternalizzazione di attività a basso valore 
aggiunto. 
La fase della nobilitazione, infine, include una serie di trattamenti cromatici 
(tintura e stampa) e di finissaggio destinati a modificare l’aspetto dei filati, dei 
tessuti o ancora, in alcuni casi, dei capi finiti. Si tratta, quindi, di un comparto 
trasversale rispetto all’intera filiera produttiva. La criticità di queste fasi appare di 
tutta evidenza quando si consideri che le proprietà che i trattamenti di 
nobilitazione conferiscono ai materiali devono coincidere con quelle richieste dal 
mercato, il quale si presenta fortemente mutevole, in relazione al sempre più 
rapido susseguirsi dei cicli delle mode. Molto importante per il soddisfacimento di 
tali esigenze di marketing è stata l’introduzione di un’innovazione di processo che 
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ha consentito di poter eseguire il finissaggio e la tintura alla fine della 
lavorazione6. 
Il terzo segmento della filiera è costituito dall’abbigliamento, suddivisibile 
in due settori: confezione e maglieria. Il primo comprende le attività di taglio e 
cucitura dei tessuti, siano essi ortogonali o in maglia; l’ultimo realizza, invece, 
capi in maglia a partire dal filato. La distinzione appena operata non impedisce di 
individuare alcune fasi comuni ad entrambi i settori: taglio, confezione, stiro e 
operazioni di controllo e imbustaggio del capo finito. Tra le varie sottofasi che 
fanno parte della confezione, troviamo la cucitura, che mostra ancora  una 
connotazione labour-intensive abbastanza accentuata, il che si ripercuote 
negativamente sulla competitività delle imprese occidentali, dato l’elevato costo 
della manodopera. Le altre fasi sono, invece, caratterizzate da un maggior grado di 
automazione. 
L’ultimo anello della filiera è costituito dalla distribuzione, alla quale verrà 
dedicato il terzo paragrafo. 
 
 
1.2. Le caratteristiche operative delle imprese del settore 
 
Dopo aver descritto a grandi linee i passaggi che consentono di ottenere il 
prodotto finito, sembra opportuno  cercare di individuare le caratteristiche delle 
imprese che operano all’interno della filiera considerata, concentrando in 
particolare l’attenzione su quelle appartenenti al settore dell’abbigliamento. A tal 
fine, può essere utile premettere la tradizionale suddivisione del mercato in cinque 
segmenti, individuati in base alle fasce di prezzo. Tale criterio7 permette di 
distinguere: 
                                                 
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 A. Maizza, “Marca e comunicazione nella gestione delle imprese dell’abbigliamento”, Cacucci, 
2000. 
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 In realtà, il prezzo non è l’unica discriminante tra i segmenti: essi si differenziano inoltre per i 
fattori critici di successo e le logiche competitive adottate. 
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 alta moda o couture: si caratterizza per il grande prestigio e 
l’elevatissimo contenuto moda degli abiti confezionati su misura, 
appannaggio di una clientela selezionatissima; 
 prêt-à-porter o ready to wear: tale segmento, nato negli anni 
settanta, rappresenta la sintesi tra industria dell’abbigliamento 
programmato e alta moda. I prodotti, che si giovano dell’immagine 
della griffe, presentano un notevole contenuto di creatività, alta 
qualità e, comprensibilmente, prezzi elevati; 
 diffusion: si tratta delle seconde e terze linee degli stilisti e di 
qualche marca industriale di prestigio. Ha avuto origine dalla 
volontà di sfruttare l’immagine delle griffe su fasce di mercato più 
estese; 
 bridge: questo segmento, come lo stesso nome lascia intuire, fa da 
ponte tra la fascia diffusion e quella mass. Vi sono posizionati 
marchi industriali di fascia alta e le linee più basse dei designer; 
 mass: è possibile suddividerlo nelle fasce better (prezzo pari o 
leggermente superiore al prezzo medio di mercato) e moderate 
(prezzo inferiore al prezzo medio di mercato); tuttavia, la 
distinzione risulta spesso sfumata. In ogni caso, è il segmento 
caratterizzato dai prodotti più basici e meno differenziati e dai 
prezzi più contenuti. 
Per le imprese della moda, e in particolare per quelle che si collocano nei 
segmenti di mercato più alti, è fondamentale assicurare alla propria clientela 
un’offerta che presenti un alto grado di variabilità; l’innovazione di prodotto è, 
quindi, una condizione da perseguire necessariamente e che deve spingere i 
designer verso il tentativo di intercettare e interpretare i cambiamenti in atto nelle 
aspirazioni e nei desideri dei clienti. Per difendere il vantaggio competitivo 
acquisito, le imprese che riescono ad essere innovatrici tendono ad accorciare il 
ciclo di vita dei prodotti, facendo in modo che essi perdano in fretta la loro 
capacità distintiva.