L’organizzazione dell’ospedale in un’ottica per processi. Lo strumento del percorso del paziente

Il Sistema Sanitario Nazionale è stato oggetto di un profondo cambiamento, agli inizi degli anni novanta, che si è sostanziato nella riforma attuata mediante il decreto legislativo 502/92, successivamente integrato e modificato.
Si tratta di un processo di cambiamento non lineare, che non ha coinvolto tutte le aziende sanitarie allo stesso modo ma che, nella sostanza, è rappresentativo di una vitalità e reattività delle organizzazioni sanitarie.
Nell’ambito di una quadratura normativa, ancora in forte evoluzione, due concetti appaiono definitivamente acquisiti: il contenimento della spesa sanitaria e l’adeguamento dei servizi offerti alle nuove e più complesse esigenze della domanda.
Nel ridisegnare l’assetto istituzionale del sistema, la riforma introduce una dose di concorrenzialità regolata al fine di perseguire maggiore efficacia e qualità dei servizi e riconoscere al paziente libertà nella scelta della struttura a cui rivolgersi, così da garantire la centralità del cittadino, fruitore del servizio, e l’economicità della gestione.L’economicità, intesa come congruenza tra risorse ed obiettivi, comporta la responsabilizzazione delle aziende sanitarie nei confronti dei risultati conseguiti nella gestione. Da ciò discende un ulteriore elemento centrale della riforma: la nuova e diversa forma giuridica assegnata alle strutture operative del sistema cui è riconosciuta personalità giuridica di diritto pubblico. La maggiore dotazione di autonomia aveva come finalità principale, nel pensiero del legislatore, quella di rendere le strutture più autonome sotto il profilo organizzativo, gestionale ed economico. Al fine di evitare che l’azione aziendale fosse determinata solo da parametri economici (costi/ricavi), si è sentita l’esigenza di sviluppare strumenti e logiche di misurazione dei fenomeni gestionali, ad integrazione di quelli già esistenti, più coerenti con le finalità e le caratteristiche delle aziende sanitarie e, soprattutto, di produrre informazioni che consentissero ai dirigenti sanitari di intervenire efficacemente sulla gestione, per raggiungere gli obiettivi prefissati.
È così che, in diverse realtà, si è assistito alla diffusione di approcci coerenti con un’ottica per processi, più consona rispetto al bisogno del paziente; tale visione, infatti, tenendo conto della centralità dell’utente/paziente, considera la completa presa in carico del “cliente” piuttosto che la semplice prestazione erogata.
Osservare l’azienda attraverso i processi consente di dare minore rilevanza alla tradizionale visione per settori o funzioni, che porta a considerare l’azienda come un insieme di entità autonome e scarsamente collegate fra loro. L’approccio per processi, invece, tende a valorizzare l’organizzazione come soggetto complesso, unitario e caratterizzato da un insieme di processi da coordinare ed integrare. Si tratta, quindi, di passare da un modello che consente di conoscere, rispetto alle singole aree aziendali (modello funzionale), costi sostenuti e ricavi conseguiti, ad un modello nuovo, che consente di riconoscere il legame esistente tra i diversi processi finalizzati alla risoluzione di differenti patologie e di focalizzare l’attenzione sia sui risultati conseguiti sul paziente, sia sulla funzionalità dell’organizzazione.
Oggi, l’idea di fondo consiste nel progettare un sistema che evidenzi il processo assistenziale seguito dal paziente e le singole attività utilizzate, allo scopo di risolvere specifici problemi di salute. Tale approccio assume la denominazione di “percorso assistenziale del paziente”.
Rispetto ad altre forme di gestione per processi, i percorsi assistenziali (Pdp) hanno il vantaggio di dare importanza ai criteri di appropriatezza professionale degli interventi e agli esiti di salute e, quindi, di richiamare l’attenzione sul fatto che il vero prodotto di un’organizzazione sanitaria non sono le prestazioni (output), ma gli esiti (outcome). Partendo da tali considerazioni, nel presente lavoro, articolato in tre capitoli, è stato, in primo luogo, analizzato il concetto di servizio che, caratterizzato da numerose peculiarità, comporta rilevanti specificità gestionali. Nel primo capitolo è stato, poi, descritto il processo di creazione e sviluppo di un particolare servizio: quello sanitario con la nascita del Servizio Sanitario Nazionale.
La seconda parte dello studio, di carattere prevalentemente organizzativo, ha messo a confronto il modello della gestione per funzioni con quello per processi, individuandone pregi e difetti.
La gestione per funzioni, che prevede il coordinamento tra le diverse attività d’impresa tramite la gerarchia, se da un lato garantisce la specializzazione delle mansioni e la creazione delle economie di scala all’interno di unità funzionali, dall’altro si focalizza più sui mezzi che sugli scopi, generando lunghi tempi di risposta.