La ricerca azione: orientamenti teorici e metodologici: l'approccio del Tavistock

L'esperienza al Tavistock Institute of Human Relations (orientamento clinico)

L'approccio del Tavistock è influenzato dalla riflessione psicoanalitica inglese:
• M. Klein: focus sulle relazioni oggettuali e sulla dimensione intersoggettiva che costituisce il mondo interno
• W. Bion

Elliot Jacques: Le ricerche di Elliot Jacques e Isabel Menzies hanno mostrato la funzione di difesa che le organizzazioni svolgono per i singoli contro l'affiorare delle ansie primitive (persecutoria e depressiva).
Queste ricerche aprono la possibilità di delineare sul piano dell'intervento un metodo che può essere definito "clinica organizzativa".
Secondo Jaques, ogni organizzazione si compone di tre istanze:
- Individuale
- Culturale (meccanismi, come convinzioni regole e valori, impiegati nel regolare i rapporti fra membri di una società)
- Strutturale (sistemi di ruoli e posizioni che possono essere svolte o occupate dalle persone)
La funzione fondamentale che i sistemi sociali rivestono per l'individuo è quella di difesa dall'ansia: l'analisi di questa funzione permette di comprendere molti aspetti non razionali del funzionamento organizzativo e gruppale. Secondo Jaques è impossibile cambiare un sistema sociale senza tenere conto delle funzioni che esso svolge per i suoi membri sul piano della collusione. Non è sufficiente intervenire sulla realtà conscia (modificare i ruoli, le procedure, sostituendo il management ecc.), è necessario operare sul piano inconsapevole (cioè analizzando e ed intervenendo sul piano dell'immaginario, delle fantasie, delle paure e delle angosce dei membri dell'organizzazione stessa).

Intervento di Jacques alla Glacier Metal Project: Fondata nel 1898, riconverte la produzione di metalli in produzione di cuscinetti durante la prima guerra mondiale sotto l'influenza del mercato (richiesta delle industrie belliche). Organizzazione interna: Direttore generale / 7 divisioni (assistenza, commerciale, finanza, personale, produzione, tecnica, medica) ciascuna con a capo un direttore di divisione / Personale di 1° grado: 40 persone circa (es. direttori di divisione, direttori di reparto) / Personale di 2°: 80 persone circa (es. capi officina, personale tecnico) / Personale di 3°grado: 280 persone circa (es. impiegati, operai specializzati) / Operai: 850 persone circa
L'intervento si inserisce in un piano di ricerca per lo studio dei problemi di "tensione sociale" presenti all'interno di contesti organizzativi industriali promosso dallo Human Factor Panel (ente governativo per la produttività industriale)

Obiettivi generali:
a) analizzare in vari contesti industriali le cause di tensioni interne a livello delle relazioni interpersonali e intergruppi;
b) individuare le modalità per affrontare e risolvere tali tensioni

Strumenti utilizzati:
Fase iniziale: gruppi di discussione / Fase intermedia: colloqui individuali (esplorativi) / Fase finale: colloqui individuali centrati  sull'analisi

Fase iniziale: L'ipotesi teorica iniziale è che la struttura dell'organizzazione dovesse essere concepita in termini di gruppo (unità d'analisi: organizzazione nel suo complesso / unità di intervento: il gruppo) --> In questa fase furono costituiti gruppi (max 12 persone) ricorrendo alle più diverse combinazioni: gruppi di quadri dello stesso livello, gruppi di rappresentanti di livelli diversi, gruppi di quadri dello stesso livello ma di sezioni diverse, gruppi misti di rappresentanti e dirigenti, ecc.
Gli obiettivi di questa fase sono:
- Raccogliere informazioni sui problemi organizzativi ai diversi livelli, ma soprattutto informazioni sugli atteggiamenti e i vissuti verso questi problemi;
- Promuovere un confronto a questo livello tra il maggior numero possibile di persone collocate nei diversi punti dell'organizzazione;
- Riproporre l'accordo di tutti come condizione vincolante per realizzare l'intervento;
- Valutare i diversi gradi di implicazione di ciascuno rispetto ai problemi e le eventuali discrepanze tra il desiderio di cambiamento e l'impegno a realizzarlo;

Modifiche successive - Fase intermedia: I gruppi "artificiali" vengono sostituiti da gruppi "naturali" (cioè composti da persone che lavoravano insieme nell'ambito dell'organizzazione) e prima e dopo ogni riunione di gruppo vengono condotti i colloqui individuali finalizzati a ottenere un quadro più completo dei diversi problemi presenti in ciascuna parte dell'organizzazione

Fase finale: Nella terza fase i colloqui sono finalizzati a verificare le modalità con cui gli eventuali cambiamenti venivano vissuti da ciascuno.
L'intervento ebbe inizio nel momento in cui Jaques riuscì ad assicurarsi il "consenso indipendente" della direzione, dei capi e dei lavoratori ovvero la disponibilità a collaborare alla ricerca da parte non soltanto della direzione ma anche delle altre componenti organizzative (e ciò in modo indipendente l'una dall'altra). I primi tre mesi furono interamente dedicati a presentare e contrattare i termini della ricerca, ovvero a ottenere un accordo pieno e unanime da parte di tutte le componenti. La continua verifica della qualità e del significato dell'accordo si rivelerà un elemento molto importante nella realizzazione degli interventi. Lo staff (research team) era composto da 8 persone.

Nel corso di 2 anni e mezzo pervennero specifiche richieste di intervento da parte di differenti gruppi di lavoro su diversi problemi:

- Riunione dei direttori di divisione: richiesta da parte della direzione generale di aiutare a chiarire le relazioni all'interno del gruppo, i consulenti hanno partecipato continuativamente alle riunioni settimanali, sono stati indagati gli aspetti della leadership, la formulazione della politica aziendale e la comunicazione

- Lavoro alla linea di montaggio: il comitato di reparto ha chiesto l'intervento dei consulenti su problemi specifici; 2 anni di lavoro con tutto il reparto (compresa la direzione e i capi) per esaminare argomenti come i metodi di pagamento, le relazioni tra i capi e i rappresentanti dei lavoratori.

- Servizio assistenza: richiesta di aiuto da parte della direzione, dei capi e dei lavoratori per esaminare i problemi inerenti al morale connessi ad un cambiamento di metodo di retribuzione. Per 2 anni sono stati studiati i rapporti tra i funzionari e i rappresentanti eletti e il loro relativo potere e autorità.

- Consiglio di fabbrica: 20 mesi di collaborazione nello studio di una vasta serie di problemi quali i rapporti lavoratori-direzione, il potere, l'autorità, le funzioni dei corpi consultivi e le difficoltà di comunicazione tra il consiglio e il resto della fabbrica. Il lavoro si è concretizzato in una struttura del consiglio completamente nuova ed in una nuova definizione del ruolo del consiglio nelle attività di formulazione della politica aziendale.

- Consiglio di fabbrica: 20 mesi di collaborazione nello studio di una vasta serie di problemi quali i rapporti lavoratori-direzione, il potere, l'autorità, le funzioni dei corpi consultivi e le difficoltà di comunicazione tra il consiglio e il resto della fabbrica. Il lavoro si è concretizzato in una struttura del consiglio completamente nuova ed in una nuova definizione del ruolo del consiglio nelle attività di formulazione della politica aziendale.

- Comitato di fabbrica e sindacati: collaborazione nello studio dei problemi connessi al ruolo dei lavoratori nella politica aziendale, le difficoltà di comunicazione tra i rappresentanti dei lavoratori e i loro elettori

- Comunicazione: studio delle difficoltà dei canali di comunicazioni lungo la linea esecutiva nelle diverse divisioni.