Esempi di studio sui manager

• ALFA: azienda manifatturiera meccanica come settore e raggio d’azione 50% del fatturato, 500 dipendenti, quotata
• OMEGA: florovivaista, raggio d’azione locale, 70 dipendenti
• GAMMA: diversi business, manifatturiero e servizi, raggio d’azione mondiale, 1000 dipendenti

ALFA: conflitti in famiglia hanno portato alla scelta di manager esterni, questi conflitti portano ad una netta separazione tra proprietà e management, competenze che la famiglia non ha, questa azienda rispetto alle altre è quotata quindi ci sono motivi legati a crescita e appunto non può quotarsi una società dove è risaputo che al suo interno ci sono delle liti famigliari, in questo modo si è riusciti a far uscire dall’azienda i famigliari non allineati. In alfa i manager sono non famigliari

BETA: i manager sono i fondatori quindi gli azionisti gestiscono anche l’azienda, sono 3 e si sono organizzati cosi: ognuno segue un’area, quello che fa più parte amministrativa, gestionale ed organizzativa che è Rossi, gli altri due seguono più la parte operativa. Rossi non sembra comunque avere particolari competenze formative, occupano quindi il ruolo di manager ma non sono professionisti, lavora quindi comunque in modo molto informale. Entrano poi i figli, qui si passa ad avere qualcuno con più qualifiche come manager, entrano i figli di Rossi e Verdi. La nuova generazioni ha delle caratteristiche un po’ diverse quindi infatti il figlio di Rossi è laureato in economia (dovrebbe avere quindi le competenze per assumere un ruolo importante in azienda in prospettiva alla managerializzazione) il figlio di Verdi invece ha un diploma perché dovrebbe entrare nell’area di competenza del padre dove appunto non serve una laurea. Quindi abbiamo una decisione casuale: i figli sono grandi quindi possono entrare in azienda, non in tutti infatti c’è una grande preparazione dietro.

GAMMA: i famigliari non erano interessati ad assumerne ruoli importanti in azienda: il fondatore è più da definirsi manager rispetto al caso beta, poi i suoi figli/ familiari non sono interessati quindi entra un manager non famigliare (scelto tra i collaboratori) ma il fondatore vuole far valere comunque la sua posizione quindi questo manager se ne va. A questo punto il fondatore aumenta poteri al cda che sceglie un esterno, non lo sceglie più lui ma appunto il cda. È una successione non in famiglia ma con un manager esterno scelto dal cda (il cda già ha competenze esterne).
In tutte e 3 le aziende c’entra la situazione nella sfera famiglia, sono comunque aziende molto diverse appunto anche per la situazione interna alla famiglia.

In alfa emergono questi conflitti, in beta anche ci sono ma decidono di dividersi i compiti.
Il figlio di Rossi in beta introduce il controllo di gestione che fa emergere dei conflitti.
Nel terzo caso non essendoci eredi interessati bisogna per forza andare a cercare fuori.

Importante che come prima scelta il manager esterno si cerca tra i collaboratori.

Che ruolo hanno avuto i manager nella managerializzazione?

BETA: primo tentativo di introdurre il controllo di gestione da parte di Rossi tramite un consulente, questo consulente decide che serve per lo meno la contabilità analitica, tuttavia non funziona ma crea conflitti con i fratelli perché loro non sono d’accordo perché non capiscono l’importanza e lo vedono come un costo. C’è una mancanza di cultura manageriale e competenze. Un secondo tentativo da parte del figlio di Rossi che riprende in mano questo progetto, ma anche in questo caso non riesce ad introdurlo per gli stessi problemi di prima. A questo punto il figlio di Rossi se ne va. È la tipica azienda che anche se cresce il fatturato non aumenta l’utile anzi diminuisce, perché non sta investendo nelle competenze. Potrebbe quindi non esser una crescita di successo ma che può portare al fallimento perché incapaci a gestire la crescita.

GAMMA: gli strumenti sono introdotti dal C.d.A. → strumenti di pianificazione e controllo e sap (supporto informatico), lo fa il C.d.A. perché il manager è il fondatore che sicuramente è molto bravo ma non ha competenze gestionali, in attesa di un altro manager è il C.d.A. che porta all’introduzione degli strumenti e porterà alla scelta dei manager.

ALFA: l’aspetto cruciale per il successo della managerializzazione è stata la netta separazione tra proprietà e management e l’apertura al contributo di terzi esterni sia nella proprietà (governance) sia nel management.

BETA: le criticità sono state l’ignoranza dei soci e la loro non volontà di cambiare, qui c’è una cultura della famiglia chiusa e conservatrice. C’è anche un conflitto nella proprietà tra i soci. Questo tipo di approccio mette in stallo l’azienda

GAMMA: Ci sono aspetti negativi e positivi. Rispetto a beta è molto più aperta e c’è un solo attore rispetto alle altre due. Questo soggetto da un lato accentra, dall’altro capisce che deve delegare quindi è aperto al cambiamento. Vorrebbe ma non riesce insomma. Prevale il fatto che accentra quando sceglie come manager il collaboratore, interferisce troppo e non gli da una vera autonomia. Poi si fa aiutare dal C.d.A., soprattutto dai membri esterni dello stesso.

Suggerimenti alle tre aziende:

ALFA: le possibili criticità possono essere dovute al fatto che tutte le scelte sono state tutte fatte dal presidente fondatore, quindi cosa può succedere quando lui non ci sarà più? Dipende dai figli, se la famiglia non fa casino può andare avanti ma bisogna vedere cosa fanno i figli e se hanno capito o meno le scelte del padre.

BETA: rischia una crisi, quindi bisognerebbe far capire ai soci coi numeri che conviene managerializzare, deve essere rossi a prendere l’esterno ed imporsi per cambiare. Quindi o rossi se ne va e si fa la sua azienda col figlio facendo fallire gli altri due oppure appunto prendere in mano la situazione in questo senso.

GAMMA: una criticità potrebbe che una volta che non c’è più il fondatore si potrebbe perdere la matrice famigliare, perché è quotata e perché prendendo manager da fuori, è multinazionale, a questo punto di manager sono da multinazionale e non ci sono più gli allineamenti di cultura con un’impresa famigliare. Quindi in prospettiva potrebbe essere famigliare in termini di proprietà ma manageriale in tutto il resto.

C’è un legame di dipendenza tra la presenza di membri esterni all’interno del cda e la presenza di strumenti manageriali. Se manager viene da fuori dovrebbe essere professionale e quindi dovrebbe portare in azienda gli strumenti. Se ci sono solo membri della famiglia nel cda magari ci sono strumenti ma non sono molto sofisticati, solitamente conoscono il minimo che serve. Se ci sono manager esterni invece ci sono strumenti più formali e sofisticati.

Se il presidente è famigliare di solito questa cresce di più perché ha l’idea imprenditoriale. Se però ci sono famigliari che ricoprono cariche di amministratore unico, direttore commerciale, direttore di produzione e direttore acquisti i ricavi in media sono significativamente inferiori, proprio perché solo li per il semplice fatto che si vuole mettere a ricoprire quei ruoli solo persone della famiglia.

Quello che si vede è che le aziende più vecchie è più probabile che abbiano membri non famigliari nel cda, perché con il passaggio di più generazioni si cerca di dare a tutti azioni della società ma concentrato la gestione in poche mani.

• Assicurano sostenibilità dell’azienda
• Differenziano tra problematiche e contesto dell’azienda e della famiglia
• Hanno maggior dimestichezza e fiducia nei sistemi di governance manageriali

Le motivazioni che portano alla scelta di manager esterni:
• Mancanza all’interno della famiglia delle capacità
• Complessità del contesto competitivo che richiede una crescente specializzazione
• Necessità di acquisire competenze per poter preparare la successione generazionale

Ci sono poi situazioni in cui vengono inseriti manager esterni che però portano dei conflitti perché il manager deve essere in grado di comprendere le specificità della propria impresa, apprezzare l’ambiente nel quale sono introdotti, comunicare efficacemente le proprie iniziative e condividere i valori di fondo coerenti con le dinamiche famigliari.

L’azienda dal suo canto deve migliorare i sistemi di valutazione della performance e incentivazione, permettere sviluppi professionali e carriera, non fare confusione tra il ruolo manageriale e famigliare e sapere che i manager esterni sono orientati più al breve e le imprese famigliari al lungo. C’è una difficoltà da parte dell’azienda famigliare a attrarre e mantenere manager esterni: difficoltà nel pagarli, questi pensano che sia meglio la grande azienda e magari non possono aspirare ad una carica più alta perché spetta ad uno di famiglia.

Avere dei manager esterni porta dei contributi positivi per gli azionisti perché può suggerire forme di bilanciamento tra responsabilità, privilegi e benefici e fare da coach per le nuove generazioni e per l’azienda permette di portare nuove esperienze, promuovere innovazioni nel solco della tradizione famigliare e contribuire alla costruzione di un team manageriale.

Le aziende famigliari vincenti sonno capaci di costruire una squadra manageriale composta da un mix di manager famigliari e non famigliari, quindi deve esserci la capacità di nominare come manager solo famigliari meritevoli, convincere i propri insider a crescere le proprie competenze o lasciare l’azienda, attrarre validi outsider e designare e far funzionare una struttura organizzativa adatta e moderni sistemi di valutazione e di sviluppo dei manager.