Strategia del prezzo limite

E’ un altro comportamento strategico. Le barriere all’entrata si misurano come il prezzo praticato sul mercato supera i costi medi minimo di produzione. Le barriere possono essere basse (1,2%), medie (3,4%) o alte (10,12%). La strategia dell’incumbent: può decidere di tenere un prezzo inferiore o uguale al prezzo di esclusione, perché è contento dei suoi profitti così elevati, oppure può fissare il prezzo al di sopra del prezzo limite, questo attirerà nuovi entranti e il prezzo così si abbassa.
Affrontiamo l’argomento dal punto di vista dell’entrante. Esiste una sola impresa caratterizzata da barriere all’entrata, non legata al brevetto, le barriere non sono molto alte, sarebbe facile varcarle. Il nuovo entrante non viene bloccato dall’altezza della barriera, ma dalla strategia del prezzo limite adottata dall’incumbent, ossia il prezzo che non rende conveniente l’entrata.
L’incumbent fissa il prezzo e l’output in modo che non rimanga domanda sufficiente ad un’altra impresa per entrare con profitto sul mercato. L’entrata determinerebbe un forte abbassamento dei prezzi, che non consentirebbe all’entrante di fare i profitti, quindi scoraggia l’entrata. Questo si basa su delle ipotesi:
il potenziale entrante ritiene che l’incumbent non cambierà i volumi che realizza, non diminuirà l’output. L’output che si determina sarà uguale al suo output più quello del nuovo entrante. Una strategia di questo genere ha l’effetto di abbassare i prezzi, allora l’incumbent fisserà un livello di output in modo da eliminare l’incentivo all’entrata per il nuovo entrante. L’incumbent è monopolista, ha determinato output e prezzo, il prezzo molto elevato attira un potenziale entrante, il quale ipotizza che l’incumbent ridurrà i propri volumi produttivi in modo da sostenere i prezzi. La strategia del prezzo limite di basa invece sull’ipotesi che l’incumbent non modifica la propria offerta, quindi l’offerta aggiuntiva ha un impatto sui prezzi, determinerà una riduzione sui prezzi. L’incumbent fisserà quantità e prezzi tali da non rendere conveniente l’ingresso del nuovo entrante. Le due imprese hanno la stessa struttura dei costi.
L’entrante entra con una quantità minore di output rispetto all’incumbent, sperando che l’incumbent riduca la sua quota. L’incumbent non è disposto ad accomodare il rivale, decide di non ridurre il proprio output. Questa è una scelta molto forte con cui l’entrante deve misurarsi. Se l’impresa entrante ritiene che l’incumbent non cambi il proprio output, allora la curva di domanda residuale diventa la curva di domanda totale meno la quantità qi. Se il potenziale entrante non entra, il prezzo resta p*, se invece entra alla quantità qi si somma la quantità qe, ma in questa situazione il prezzo ovviamente scende da p* a p/. Allora il nuovo entrante può scegliere una quantità tale affinché la domanda residuale si trovi al di sotto della curva dei costi medi. In questa situazione per il nuovo entrante non c’è margine di profitto, perché non ha la possibilità di recuperare i costi medi, quindi il nuovo entrante in una situazione così non deve entrare. Entra solo se pensa che l’incumbent ridurrà la propria quota di mercato.
Il prezzo limite è un prezzo di mercato che si colloca, se va bene, sulla curva dei costi dell’impresa incumbent, ma per essere sicura dovrebbe collocarsi un po’ al di sotto della curva dei costi medi di entrambe le imprese.
L’incumbent fissa una quantità tale da non rendere conveniente l’entrata, vincolandosi a non ridurre il proprio output e quindi affrontando un prezzo uguale a p* qualora l’entrata avvenga.
È credibile questa strategia: No perché l’incumbent così non avrà profitti in seguito all’ingresso, non potrà massimizzare i profitti. Questa strategia ha senso solo se l’incumbent è più forte del nuovo entrante, perché esiste una difformità tra le due imprese. Questa strategia non è razionale. Diventa credibile solo se l’incumbent si vincola, che rendono credibile la strategia. Ad esempio costruisce un grandissimo stabilimento con un’elevata capacità produttiva, che è il segnale inviato ai rivali che l’impresa vuole occupare tutto il mercato. Il nuovo entrante vede così che di fronte a un’entrata resisterà costi quel che costi, proprio perché la sua minaccia è credibile.
Il meccanismo quindi è il vincolo. Tutte le strategie implicano che l’impresa si vincoli ex ante. Ad esempio:
- la costruzione di un grosso stabilimento con costi marginali bassi;
- STRATEGIA DI PREZZO LIMITE DINAMICA : l’impresa riduce o meglio adegua prezzi e quantità nel corso del tempo, in modo da ridurre gli incentivi dei concorrenti ad entrare sul mercato. L’impresa A è un’impresa che fa detergenti ed è entrata per prima con un nuovo tipo di prodotto che ha un successo immediato e crea un nuovo mercato che l’impresa A domina e può così fare prezzi di monopolio o prezzi superiori ai prezzi di concorrenti. L’impresa tiene il prezzo alto e lo mantiene per un certo periodo, ipotizzando che ci voglia un certo periodo prima che un rivale possa entrare sul mercato. L’incumbent dinamico conosce questo tempo, perché l’ha sperimentato lui stesso. A metà dell’investimento del nuovo entrante, l’incumbent decide di abbassare il prezzo, perché se abbassa il prezzo il nuovo entrante ha minori incentivi ad entrare, perché la sua entrata comporterà un’ulteriore diminuzione del prezzo, quindi il nuovo entrante può bloccare l’investimento, vende le macchine e addirittura vende lo stabilimento. Questo può però portare l’impresa A ad avere pochi profitti. Il nuovo entrante deve valutare se conviene o meno entrare. Questa strategia può essere più efficace rispetto a quella di prima, perché costringe il rivale a fare degli investimenti che poi deve bloccare.
- L’incumbent investe una parte delle risorse in anticipo rispetto ai rivali, spiazzandoli. Ad esempio investire in ricerca e sviluppo.
- LEARNING BY DOING : se faccio una cosa e la ripeto, acquisisco esperienza, possono quasi sempre trovare delle combinazioni di fattori più efficienti, i quali mi consentono di abbassare i prezzi rispetto ai rivali. Però questo lo riesco a fare solo se ho volumi produttivi molto elevati, quindi per poter vendere di più devo abbassare i prezzi nella prima fase, avendo profitti inferiori, però questo mi porta ad imparare di più al fine di abbassare i costi. L’apprendimento non può essere né troppo veloce, né troppo lento, perché se è troppo veloce, anche i rivali possono imparare velocemente, se è troppo lento, partire per primi non è molto conveniente. Quindi bisogna applicarlo a casi intermedi.
Questi sono strumenti legali.
Ci sono però anche strategie illegali: un’impresa può cercare di far aumentare il suo differenziale di costo rispetto ai rivali, può cercare di aumentare la differenza tra i propri costi di produzione rispetto a quelli dei rivali, facendo aumentare i propri profitti. Ad esempio sabotaggio degli impianti dei rivali; spionaggio industriale; disturbare le strategie commerciali dei rivali, interferendo ad esempio attraverso la proliferazione delle marche; azione di doping politica, ossia attraverso l’azione del governo, imporre regole più stringenti in campo ambientale; vendendo un prodotto complementare rispetto al prodotto di base; operazioni di schiacciamento, ovvero operazioni fatte da un operatore verticalmente integrato; aumentare i costi di cambiamento.
Il comportamento strategico non cooperativo riduce la concorrenza e danneggia i consumatori, crea potere di mercato e riduce il benessere sociale. Non tutti i comportamenti strategici hanno questo effetto. L’investimento che fanno le imprese è vero che danneggia i rivali, ma migliora l’efficienza in quanto riduce i costi di produzione e introduce innovazione di prodotto e di processo, quindi strategie di questo tipo sono positive.
Non è facile distinguere un comportamento vigorosamente concorrenziale, da un comportamento strategico. Siccome il confine è molto sottile, si rischia di considerare anticoncorrenziale un comportamento che è invece rudemente concorrenziale. Il confine spesso è molto sottile e qui si combatte la battaglia di fronte al tribunale.