Uguali e diversi: il diversity management. Il caso Ikea

 7
Nel capitolo 6 si espone il piano della ricerca, diviso in tre diverse fasi ognuna con il proprio 
obiettivo ed una appropriata metodologia.  
Nel capitolo 7 si applica il modello all’analisi del caso empirico, la multinazionale svedese 
IKEA, che è da tempo impegnata in un’attenta revisione delle proprie prassi di Human 
Resources Management. 
Nel capitolo 8 si estende infine la ricerca al negozio IKEA di Sesto Fiorentino, prima filiale 
italiana della multinazionale svedese ad applicare fin dallo start-up prassi di diversity 
management.  
Nel capitolo finale, dedicato alle conclusioni, si tracciano le linee riassuntive dei risultati e si 
esplora il grado di esportabilità del diversity management in Italia. 
 8
1. LE SFIDE DELLO HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 
 
In questo capitolo si analizzano i più recenti ed originali approcci allo Human Resources 
Management, cercando di definire il contesto culturale entro cui si sviluppa il diversity 
management. 
Si è inizialmente rivolta l’ attenzione, con un rapido sguardo d’insieme, alle maggiori criticità 
emerse in questi anni nell’ambito delle organizzazioni, il conformismo, la mancanza di 
creatività, ed il bisogno di una più marcata valorizzazione del capitale umano. 
Successivamente si  descrivono alcuni tra i più efficaci approcci teorici che, in questi anni, 
attraverso la messa in discussione dei più vetusti modelli di gestione del personale, hanno 
tentato di imprimere un cambio di paradigma fondamentale rispetto ai pilastri dello Scientific 
Management. 
E’ la conoscenza degli individui che fanno parte delle organizzazioni, il nuovo totem invocato 
dagli analisti per imporre un generale rinnovamento delle leve di gestione e sviluppo del 
personale. 
I nuovi balli rituali prendono il nome di knowledge management ed apprendimento 
collaborativo. 
 La tecnologia fornisce il ritmo con cui condurre queste danze, ritmo così ben calibrato, da 
permettere a volte la fusione di movimenti spesso assai eterogenei, in un possente rito 
propiziatorio. 
Le tribù che popolano le organizzazioni sono tuttavia sempre meno catalogabili, assai meno 
riconoscibili di prima, sono diverse tra di loro ed impongono un generale ripensamento delle 
strategie. 
Nasce allora negli Stati Uniti un nuovo culto, il diversity management, legittima filiazione del 
Knowledge Management.  
La mission di questo capitolo è allora:  
 
ƒ descrivere con chiarezza e sintesi le sfide che lo human resource management si trova  
ad affrontare in questi anni; 
 
ƒ analizzare in profondità quali sono gli approcci più importanti che le scienze 
organizzative hanno proposto;     
 
ƒ illustrare più chiaramente possibile il contesto organizzativo entro cui si sviluppa 
l’approccio del Diversity Management. 
 9
 
  
1.1 Evoluzione e disgregazione delle organizzazioni  
 
Le scienze organizzative sembrano negli ultimi anni ripercorrere sempre più fedelmente le 
vicende dell’arte visiva, che da un’iniziale attenzione nei confronti dell’armonia delle forme si è 
via via andata concentrando su figure sempre più astratte, che non necessariamente tenessero 
conto dei canoni imposti dalla realtà. Nello stesso modo, i grandi analisti delle organizzazioni 
produttive abbandonano progressivamente i classici modelli geometrici come la piramide, e si 
concentrano su forme sempre più complesse e di difficile comprensione. Come gli artisti del 
Novecento, che assistevano ad una serie di incredibili mutamenti nel breve lasso di pochi 
decenni, lo studioso dell’organizzazione si trova allora a riformulare continuamente la propria 
prospettiva d’analisi, necessariamente e per sempre in fieri.            
 L’information technology e il superamento del modello dell’ economia di scala tramite la   
flessibilità strategico-gestionale hanno radicalmente mutato l’orizzonte, le imprese perdono 
sempre di più una propria riconoscibile identità, obbligate come sono ad una costante 
destrutturazione dei propri luoghi e tempi produttivi. Si diffondono allora fenomeni di 
terziarizzazione delle attività ritenute non centrali e si formano progressivamente sempre più 
unità produttive inscindibilmente legate ad altre, in piatte ragnatele dalla problematica 
interpretazione. Come già intuito da Karl Weick le connessioni tra le parti all’ interno 
dell’organizzazione si fanno sempre più lasche, permettono cioè una notevole autonomia tra le 
singole componenti del sistema, e quanto più i legami sono laschi, tanto più i soggetti sono 
portati a impegnarsi in uno sforzo di costruzione della realtà sociale: “…quindi una grande 
quantità di lavoro, di facciata, di lavoro linguistico, di miti…” 
Tale sforzo mitopoietico si traduce a livello manageriale, in una irrinunciabile tensione verso 
dei valori fondativi che sappiano avvicinare i diversi nodi di queste reti: pratiche simboliche, 
politiche di gestione delle risorse umane e vision dell’impresa coagulano allora in una compatta 
ed omologante cultura d’azienda che appiattisce ulteriormente vitalità e creatività 
dell’organizzazione.  
Eppure mai come in questo periodo storico, contraddistinto dalla pervasività della tecnologia 
e dalla continua ricerca dell’innovazione, diventa essenziale la fase ideativa più che quella 
produttiva nel ciclo di vita di un impresa. In tutti i suoi singoli comparti, dai teams di R&S ai 
settori meno appariscenti dovrebbe essere la produzione e la condivisione di idee innovative ad 
essere premiata più che il conformismo a riti simbolici o l’attitudine al lavoro.  
 10
In tale panorama, è il capitale umano ad esser necessariamente sempre più centrale, le 
persone sono e diventeranno sempre più la risorsa più importante dell’impresa, perché unici 
soggetti, fino a prova contraria, in grado di conoscere nel senso più completo del termine. Ed è 
proprio questa unicità di conoscenze, di esperienze e di emozioni che dovrebbe essere 
valorizzata adottando gli strumenti che di volta in volta la tecnologia ed il buon senso rendono 
disponibili.   
 
 
 11
1.2 Nuovi orizzonti; il Knowledge Management 
 
In questo senso, dagli anni ‘90 in poi si verifica nell’ambito dello Human Resources 
Management un graduale ripensamento delle politiche di gestione e sviluppo del personale. La 
valorizzazione del capitale umano  non era infatti mai stata l’ obiettivo primario per le imprese 
orientate ai risultati, ed occorreva invece ripensare a come si diffondono le competenze 
coerentemente con quanto richiesto dal nuovo paradigma del Knowledge Management. 
Secondo questo approccio la conoscenza non va considerata unicamente come il possesso di 
dati ed informazioni quantificabili, è infatti molto più cruciale   in sede di miglioramento 
qualitativo dell’organizzazione, considerare anche una dimensione cognitiva più soggettiva, 
fatta di schemi mentali, emozioni, sensazioni, permeata insomma dalla nostra immagine della 
vita. Knowledge Management significa allora “identificare gestire e valorizzare cosa 
l’organizzazione sa o potrebbe sapere, abilità ed esperienze delle persone, archivi e documenti 
delle biblioteche relazione con clienti e fornitori e altri materiali archiviati in database elettrici
2
”. 
Questo fondamentale processo di interazione tra conoscenza tacita, quella più personale e 
nascosta e conoscenza esplicita, il sapere codificato nelle procedure standard, è stata 
efficacemente descritta da Nonaka e Takeuchi
3
 come una spirale in grado di trasformare 
un’azienda in una vera e propria learning organization in grado di combinare incessantemente 
know-how individuale ed inter-organizzativo. 
La gestione e la formazione delle risorse umane diventa una fase sempre più complessa 
dunque, da un lato si trova a fornire competenze omogenee per rincorrere paradigmi 
organizzativi sempre più destrutturati, dall’altro deve, come scienza relativamente nuova, 
continuamente negare se stessa ed essere aperta a istantanei mutamenti di prospettiva. 
Alla centralità della formazione era d’altronde dedicato il libro bianco pubblicato alla fine del 
1995 dalla Commissione Europea, dal titolo emblematico Insegnare ad apprendere: verso la 
società della conoscenza, che poneva all’attenzione dei paesi europei cinque grandi obiettivi: 
ƒ incoraggiare l’acquisizione di nuove conoscenze; 
ƒ avvicinare la scuola all’imprese; 
ƒ lottare contro l’esclusione; 
ƒ promuovere la conoscenza di tre lingue europee; 
ƒ porre su un piano di parità gli investimenti materiali e gli investimenti nella formazione. 
 
                                           
2 Davenport & Prusak, (2000), Working Knowledge, Harvard Business School Press, p.23 
3
 Nonaka & Takeuchi, (1997), The Knowledge creating company, Guerini,, Milano.,  
 12
Di questi punti l’ultimo diventa cruciale, dal momento che gli investimenti in formazione, in 
apprendimento, ed in conoscenza non sono mai stati fra gli obiettivi prioritari per le imprese, 
naturalmente più orientate ai risultati, ai prodotti, ai servizi. D’altra parte, le aziende sono 
prevalentemente valutate sui risultati gestionali, sul ROI, sul ROS, sul ROE, sui dividendi 
distribuiti, sul patrimonio, che fra l’altro non può contabilizzare il valore immateriale della 
conoscenza posseduta. Certamente non si è investito nell’ignoranza ma neppure in modo chiaro 
e diretto sulla conoscenza,  che in questi anni destabilizzati da una competitività sempre più 
dura, sembra esser diventata un vantaggio strategico di grande importanza.   
 13
1.2.1 L’apprendimento collaborativo 
 
Una maggiore attenzione nei confronti della formazione e più in generale dei modi con cui 
gli individui apprendono, ha spinto il management a focalizzarsi su quegli strumenti della 
politica delle risorse umane che consentono la messa in  discussione alla radice delle 
tradizionali forme organizzative e della stessa struttura verticale e funzionale dell’impresa.  Uno 
di questi strumenti sembra esser diventato la creazione di gruppi di lavoro ad ogni livello 
organizzativo come sistema di delega, integrazione, innovazione e gestione dei processi. Il 
team emerge come nuova modalità di lavoro che arricchisce il lavoro individuale, permeandolo 
di quella interdisciplinarietà professionale che è il segno distintivo della composizione dei 
gruppi, e che è così cruciale nelle organizzazioni più complesse. 
Il team basandosi su di una maggiore cooperazione tra individui permette poi un più efficace 
scambio di quella conoscenza che abbiamo definito tacita: “una comune esperienza lavorativa 
crea infatti una cultura, un linguaggio e dei riti, così come delle consuetudini pratiche e delle 
conoscenze tecniche
4
”.  
Il gruppo favorisce dunque anche l’auto-apprendimento, e costituisce un ulteriore fattore di 
competitività in virtù della maggiore flessibilità e deburocratizzazione del processo decisionale 
che da sequenziale diventa simultaneo.   
L’importanza del team, diventa allora cruciale alla luce degli studi sulle comunità di pratica, e 
dei contesti di lavoro, visto che, come sostengono Lave e Wenger, “l’apprendere, il pensare e il 
conoscere sono relazioni tra persone che agiscono  nel e attraverso un mondo strutturato 
socialmente e culturalmente
5
”. 
Secondo questo approccio dunque la formazione e l’analisi delle dinamiche organizzative non 
può essere decontestualizzato dalle pratiche quotidiane del lavoro, anzi l’apprendimento “non è 
un processo specializzato che avviene solo in momenti e contesti specificamente dedicati, ma 
un aspetto quotidiano e normale del funzionamento individuale. Questo significa considerare 
che apprendiamo sempre, partecipando ad attività culturalmente e socialmente caratterizzate
 
6
”. 
In questa ottica torna di grande attualità lo strumento dell’apprendistato che permette un 
graduale inserimento dell’individuo all’interno del contesto di lavoro, ed un più semplice 
apprendimento di quella che abbiamo definito conoscenza tacita, quell’insieme di emozioni, 
sentimenti, credenze che compongono il know-how nascosto di ogni piccola comunità di lavoro. 
                                           
4
 Gherardi. S, “Apprendere nelle comunità di pratica e apprendere nei contesti tradizionali” in Butera F. La Rosa M. (1998), 
Formazione, sviluppo organizzativo e gestione delle risorse umane, Milano, Franco Angeli. 
5
 Lave Wenger, Situated Learning Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University press, 1991, Cambridge. 
6
  Zucchermaglio C., Vygotskij in azienda, Carocci, 2001, Milano. p.126