La rete dei promotori finanziari

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- contenimento di costi  
-  aumento dei volumi e dei margini da servizi  
-  offerta di servizi rispondenti alle esigenze della clientela  seguendo la 
filosofia AAA (anyhow, anytime, anywhere): in ogni modo, sempre e 
dovunque. 
Alcuni canali nascono con finalità essenzialmente complementari ( canali 
virtuali) rispetto a quelli fisici, ancorché possano essere anche alternativi, 
altri ne presuppongono una del tutto peculiare (negozi finanziari e 
supermarket-branch). 
Lo scopo del lavoro sarà quello di prendere in considerazione, nell’ambito 
della multicanalità, la rete di promotori finanziari come possibile scelta 
strategica per un ampliamento della copertura territoriale e per un aumento 
dei volumi  e dei proventi da servizi. 
Dopo una breve analisi delle tendenze del mercato e delle nuove esigenze 
della clientela (cap. 1), verranno prese in considerazione le problematiche 
di una rete di promotori finanziari e verrà proposto uno specifico modello 
di rete (cap. 2). Il capitolo III avrà lo scopo di proporre, dopo una breve 
analisi del gruppo Credito Valtellinese, una specifica struttura di rete da 
adottare. 
Infine il capitolo IV esaminerà tutta la normativa riguardate una rete di 
promotori finanziari. 
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CAPITOLO 1 
 
SOMMARIO: 1a) Le tendenze del mercato; 1b) lo sportello bancario; 1c) lo sportello leggero; 1d) lo 
sportello specializzato per prodotto; 1e) lo sportello specializzato per clientela; 1f) gli sportelli retail, 
corporete e privete; 1g) lo sportello automatico; 1h) lo sportello in-store; 1i) il negozio finanziario; 1l)la 
presenza delle Poste Italiane S.p.A.; 1m) vantaggi e criticità delle diverse presenze territoriali. 
 
 
1a) Le tendenze del mercato. 
Il canale è il tramite attraverso il quale la banca eroga prodotti/ servizi alla 
clientela (lo stesso canale può essere utilizzato per la “comunicazione”). 
Molti sono i canali oggi a disposizione della banca. Essi sono una 
componente del marketing mix per il raggiungimento dei diversi mercati 
“obiettivo”. 
L’home banking, il phone banking, la rete di promotori finanziari ecc. sono 
canali distributivi che affiancano la rete agenziale per erogare alla propria 
clientela servizi e prodotti bancari anyhow, anytime, anywhere 
(accessibilità globale).  
Ogni canale dovrebbe permettere alla banca una erogazione veloce, 
migliore ed economica. 
Dato il complesso mutamento di scenario che le banche devono 
fronteggiare, per riuscire a rimanere competitivi sul mercato occorre 
fidelizzare il cliente e proporre prodotti eccellenti. Essendo, il prodotto 
bancario, scarsamente differenziabile, l’unica leva di marketing che 
permetterebbe alla banca di differenziarsi sul mercato è il canale 
distributivo. 
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Almeno cinque sono i fattori che premono verso il nuovo modo di 
concepire il retail banking ed i canali di vendita: 
• la costante riduzione dei margini di redditività delle banche; 
• gli elevati costi di gestione delle agenzie tradizionali; 
• la necessità di assicurare congruità tra i prodotti e i canali 
attraverso cui essi vengono distribuiti; 
• le preferenze dei clienti. 
Il cliente sembra ancora richiedere, seppure accanto ai canali innovativi, un 
contatto di tipo umano che impone alla banca di adottare un mix di canali 
distributivi.  
Se il modello distributivo che si va affermando è di tipo multicanale, 
diviene fondamentale ‘adozione di una forte strategia integrata di canale ed 
un complessiva politica di prising. 
La risposta sta negli obiettivi che la banca si è data, ma soprattutto è in 
funzione dei segmenti di clientela da servire e dei prodotti da offrire. 
Mentre in passato si è assistito al proliferare di un unico canale (lo 
sportello) che offriva tutti i prodotti a tutti i clienti, la banca deve, ora, 
articolare tutte le sue scelte produttivo distributive in modo coerente. 
Si dovrà, quindi, procedere in primo luogo ad una accurata segmentazione 
della clientela tra retail (quest’ultima ulteriormente segmentata) e 
corporate.  
Si procederà, poi, ad individuare un ventaglio di canali e di soluzioni adatte 
ai vari segmenti di clientela. 
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Per tutti i canali vale tuttavia la medesima considerazione : non esiste una 
scelta giusta o sbagliata a priori; la scelta dev’essere effettuata sulla base di 
precisi business plan, considerando ricavi e costi e distinguendo, tra questi 
ultimi, i costi fissi da quelli variabili.  
Non e’ ammissibile invece una scelta che sia soltanto imitativa del 
comportamento di altri competitors o di immagine. Il rendimento di ogni 
canale deve giustificare e consentire il mantenimento e lo sviluppo della 
scelta fatta. 
Di seguito sono esaminati gli aspetti più significativi per singolo canale 
fisico. 
 
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1b) Lo sportello bancario. 
Inteso come unità organizzativa tradizionale della banca,  assume un ruolo 
decisivo all’interno dei processi di cambiamento organizzativo che stanno 
interessando le banche italiane. 
La riorganizzazione della rete commerciale tradizionale può avere finalità 
diverse e indirizzarsi ad obiettivi di mero miglioramento della copertura 
territoriale, o di diversificazione geografica, o di maggiore avvicinamento 
al cliente o, ancora, di una più puntuale soddisfazione delle esigenze di 
segmenti di mercato sempre più diversificati. 
Il modello organizzativo adottato, discendente dalla strategia prescelta, si 
riflette sulla rete distributiva influenzando il numero e la tipologia delle 
filiali, le loro dimensioni, la loro disposizione sul territorio e quella interna.  
Nel tempo si è assistito ad un triplice fenomeno: 
- un progressivo decentramento (dalla direzione centrale verso la rete ) di 
potere decisionale e di responsabilità, al fine di ampliare le autonomie delle 
filiali; 
- un ridimensionamento delle attività di back-office (amministrativo-
contabili), accentrate a livello di direzione centrale od a livello intermedio 
o, addirittura, esternalizzate (outsourcing) ed affidate ad altri soggetti, in 
quanto attività di supporto all’attività di core business; 
- un incremento progressivo dell’attività commerciale, dettato dal contatto 
diretto con la clientela e reso possibile sia dalla liberazione di risorse prima 
impegnate in attività di supporto che dalla riqualificazione e formazione 
delle stesse su tali compiti. 
A quest’ultimo riguardo occorre citare brevemente il fallimento 
(verificatosi in alcune banche) della figura professionale dell’operatore 
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unico di sportello (ODS), introdotto alcuni anni fa, proprio nel tentativo di 
indirizzare maggiormente gli sportelli verso una attività di tipo 
commerciale.  
Nella pratica, in alcune realtà operative, con l’ODS si e’ cercato di 
conseguire l’ambizioso risultato, mascherando  soltanto il tradizionale 
“sportellista” da venditore, senza una opportuna selezione ed un’adeguata 
formazione, e, soprattutto, senza cercare di alleggerirne le mansioni di tipo 
routinario connesse con la gestione del contante e dei valori. Peraltro la 
nuova attività ha continuato ad essere svolta presso le vecchie casse, ove la 
preoccupazione di sempre e’ stata quella delle code e della assoluta assenza 
di privacy. 
La riorganizzazione in atto porta oggi all’adozione di gradi diversi di 
specializzazione funzionale ed operativa dello sportello bancario, 
spaziando dalla filiale multifunzionale allo sportello specializzato per 
clientela o per prodotto. La scelta adottata, non definibile come giusta o 
sbagliata a priori, dipende sia da fattori interni che dalle caratteristiche del 
territorio in cui la filiale opera e dal livello e dalla tipologia dei competitors 
presenti.  
Non ultimo va tenuto presente il recupero dei costi di realizzazione dello 
sportello: mediamente l’utile si consegue solo dopo 2/3 anni, mentre il 
recupero dei costi di ammortamento dell’investimento si raggiunge dopo 
ben 5/6 anni. 
Lo sportello bancario resta attualmente il principale canale distributivo di 
servizi finanziari e si caratterizza per alcune peculiarità:  
- richiede normalmente alla clientela un comportamento attivo (mobilità 
verso il punto vendita) in quanto localizzato sul territorio; 
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- rappresenta il principale strumento di attuazione delle scelte strategiche 
aziendali; 
- anche se influenzato dai processi di automazione, nella fase di 
produzione ed erogazione dei servizi, la risorsa umana gioca un ruolo 
determinante e costituisce un elemento qualificante; 
- consente alla banca di offrire ai clienti, nei modi piu’ opportuni, una 
vasta gamma di prodotti ed instaura un rapporto diretto con il cliente. 
Un’indagine condotta dalla società Andersen Consulting  ha constatato che 
l’acquisizione di nuovo business per la maggior  parte ( il 99% dei volumi 
di raccolta diretta ed il 75% della raccolta indiretta) proviene ancora dalle 
filiali.  
Tuttavia le filiali appaiono essere un canale critico, in quanto vengono 
utilizzate prevalentemente per operazioni a basso valore aggiunto ( la 
clientela quando si reca in filiale per il 66% delle volte effettua operazioni 
con denaro e per il 52% delle volte operazioni di incasso e pagamento; 
secondo tale studio nei prossimi tre anni il 40% dei clienti continuerà ad 
effettuare tali operazioni con rapporto diretto con operatore, e non con 
canali automatici). 
Per quanto riguarda la compravendita titoli/gestione del proprio patrimonio, 
l’80% della clientela desidera avere un contatto personale con l’operatore; 
di questo segmento, solo il 7% gradisce la consulenza finanziaria nei locali 
delle filiali, il restante 26% è disposto ad avere rapporti con l’interlocutore 
fuori dai locali delle filiali ( domicilio, telefono, ecc.), ma la gran parte 
della clientela ( circa il 60%) desidera avere un contatto personale in locali 
separati nella banca ( locali ad hoc). 
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Certo e’ che l’ampliamento comunque presente dell’attività commerciale e 
la diminuzione degli spazi destinati all’attività di back-office stanno, 
trasformando anche visivamente la struttura del tradizionale punto vendita. 
Il lay-out di sportello rappresenta un aspetto importante per accrescere le 
potenzialità commerciali della filiale e per comunicare il nuovo modo di 
fare banca. 
Le tendenze in atto evidenziano il passaggio da una struttura rigida verso 
strutture in cui si curano aspetti importanti nel contatto col cliente: 
architettura open space, comfort durante la comunicazione, confidenzialità  
(servizio cassa poco visibile, isolamento per determinate operazioni), 
segnaletica bancaria semplice e chiara. 
Da una struttura in cui le operazioni di back-office erano costose sia in 
termini di personale che di spazio ed in cui l’interfaccia cliente/banca era 
rappresentato solitamente dal cassiere (poi ODS), che operava sotto la 
costante pressione delle code, ci si sta avviando sempre più verso una 
disposizione interna alla filiale di tipo aperto. 
L’installazione di apparecchiature self-service viene realizzata non solo 
all’esterno dell’edificio, ma anche all’interno, in prossimità dell’entrata 
dell’area “commerciale” della banca, con accesso autonomo anche in ore 
notturne (con scheda magnetica). 
Ciò risponde ad una triplice esigenza: 
- si consente al cliente di fare operazioni di routine (bankomat, inquary 
sul conto, pagamenti utenze etc.) senza dover accedere ai locali interni 
della banca e fare la coda alla cassa; 
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- si da’ la possibilità di fare detta tipologia di operazioni in qualsiasi ora 
della giornata, a prescindere dall’orario di apertura dei locali interni 
della banca; 
- si permette alla banca di alleggerire la propria operatività di quella parte 
di operazioni più di routine ed a più scarso valore aggiunto. 
L’area operativa tradizionale perde, quindi, di importanza a favore di quella 
di vendita e consulenza. Si creano le condizioni per instaurare la relazione 
col cliente in modo ottimale: buon livello di riservatezza e ambiente più 
confortevole e rassicurante. Uno degli scopi e’ quello di far percepire la 
banca come un ambiente di tipo familiare, ove ci si possa sentire a proprio 
agio anche nella discussione di argomenti importanti, come, ad esempio, il 
finanziamento di un acquisto immobiliare, magari la prima casa, o 
l’investimento dei risparmi di una vita lavorativa. 
La tendenza di fondo evidenzia tuttavia una progressiva diminuzione delle 
branch tradizionali a vantaggio di sportelli leggeri o creati per 
tipologie/segmenti di clientela o per prodotto, ma conferma la permanenza, 
almeno nei prossimi anni, di una forte presenza fisica della distribuzione, 
accanto alla escalation della distribuzione virtuale. 
Alcuni casi: 
• Il Banco Ambrosiano Veneto sta rivoluzionando  il lay-out 
tradizionale delle proprie filiali trasformandole in punti di vendita 
in grado di attirare e accogliere confortevolmente i clienti. Ad 
ogni segmento è riservata una zona specifica della banca, pensata 
su misura per le esigenze e le caratteristiche dei diversi tipi di 
cliente. La parte operativa e di back office e’ decisamente più 
piccola rispetto all’impostazione tradizionale e si trova in un 
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settore defilato rispetto alla zona centrale. Assumono maggiore 
importanza le aree di consulenza, attesa e selfservice. 
Quest’ultima, durante il giorno è accessibile dall’interno della 
filiale, mentre di notte lo e’ esternamente, dopo che una 
saracinesca la avrà isolata dalla parte restante della filiale. 
All’ingresso della filiale si trovano sia le aree promozionali che 
quelle interattive e la zona self-service (bancomat). La zona di 
attesa è fornita di macchina del caffè, divani e televisioni. Altra 
novità è rappresentata dalla figura del “navigatore”, che ha il 
compito di accogliere i clienti, indicando loro dove dirigersi a 
secondo delle operazioni che intendono svolgere, e di fornire le 
informazioni essenziali per l’utilizzo per gli strumenti elettronici. 
Sempre all’interno, nella zona operativa le casse non sono protette 
singolarmente da “bussole” in quanto la sicurezza del denaro e’ 
garantita da un sistema di carico/scarico effettuato da un agenzia 
esterna. L’impiego di filiali multifunzionali organizzate in moduli 
(ossia organizzate per aree cliente/prodotto) dovrebbe agevolare il 
processo di trasformazione verso sportelli specializzati in modo 
graduale e meno traumatico. 
• La Banca Popolare Commercio Industria nella ristrutturazione dei 
sui sportelli ha seguito tre criteri fondamentali: 
1) definizione di un’area destinata allo svolgimento di tutte quelle 
attività definibili come amministrative e che non prevedevano un 
continuo contatto con la clientela creando così una separazione tra 
attività amministrative e attività di erogazione di prodotti/servizi 
bancari; 
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2) divisione delle attività di erogazione di prodotti/servizi in due 
aree: un’area servizi di bancari dedicata all’erogazione dei servizi 
elementari che comportano movimenti di valori o trasferimenti di 
fondi, la seconda dedicata al completo soddisfacimento delle 
richieste di consulenza elementare e sofisticata della clientela 
(area commerciale); 
3) suddivisione dell’area commerciale in base ai segmenti di 
mercato di riferimento, distinguendo in questo modo i clienti 
privati dall’azienda. 
Tutto questo ha portato alla modifica del lay-out di sportello creando 
all’interno della filiale appositi spazi aperti nei quali i clienti possono 
tranquillamente discutere di tutte le loro esigenze con i loro consulenti 
personali.  
Inoltre le dimensioni del bancone sono state ridotte al minimo necessario 
per consentire l’operatività legata ai valori in entrata e in uscita.  
Sono state anche predisposte delle aree self-service nelle quali la clientela 
può svolgere in modo autonomo le operazioni di prelevamento e 
versamento e richiedere informazioni sullo stato del rapporto con banca. 
 
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1c) Lo sportello leggero. 
Ubicato a livello stradale come lo sportello tradizionale, ma spesso in 
strutture locate, piuttosto che di proprietà, si caratterizza soprattutto per: 
- Il numero limitato di dipendenti (4/6 dipendenti); 
- l’utilizzo di soluzioni strutturali razionali ( contenimento dei costi fissi e 
flessibilità del canale di vendita anche grazie alla interscambiabilità dei 
ruoli all’interno); 
- politiche localizzative orientate a privilegiare i centri urbani ed in 
particolare le periferie in fase di sviluppo. Ciò permette alla banca di 
accrescere il presidio del territorio senza accrescere in modo 
proporzionale i costi di struttura. 
Tale sportello rappresenta un’opportunità distributiva le cui caratteristiche 
operative ed organizzative non rispecchiano uno schema prefissato, ma si 
adattano alle specifiche esigenze della banca e del mercato d’insediamento. 
Svolge funzioni standardizzate prevalentemente connesse alla gestione del 
contante, servendosi anche dell’ausilio di strutture self-service. 
Ogni sportello prevede, in linea di massima, due operatori unici, un 
assistente alla clientela ed un funzionario responsabile. Si caratterizza per 
livelli di operatività ridotta: ogni sportello ha infatti in media 500 rapporti 
di conto corrente ed uno spiccato orientamento al retail. 
E’ possibile che non offra servizi consulenziali alle imprese, costringendo 
detta clientela a rivolgersi presso sportelli di maggiori dimensioni, 
soprattutto quando la banca disponga di  apposite reti di vendita interne ed 
esterne.  
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In alcune realtà e’ difficile effettuare una netta distinzione tra filiale 
tradizionale e sportello leggero, visto che, in alcuni centri, le filiali sono 
comunque composte da un numero limitato di operatori che possono 
assumere mansioni diverse in base alle esigenze della clientela.