Il commercio elettronico business to business

 viene brevemente ripercorsa la parabola che va dalle istanze che portarono alla sua adozione 
ai problemi a questa legati (costi e benefici ripartiti non equamente, elevati costi di 
implementazione, standard non universali) di cui Internet sembra essere la soluzione 
definitiva. Le analisi e le stime sul fatturato online attuale e futuro presentano non poche 
difficoltà che finiscono con il limitare la comparabilità dei numeri riportati dalle diverse 
società di analisi, come la mancanza di una definizione di commercio elettronico 
universalmente condivisa e campioni di imprese diversi utilizzati per la conduzione delle 
indagini. Si passa poi a vedere come questo fatturato è distribuito tra i vari settori 
industriali, vedendo quali sono quelli più inclini all'adozione di soluzioni di e-commerce. 
L'e-business non si esaurisce nell'implementazione di nuove tecnologie, ma coinvolge la 
struttura e i processi organizzativi di un'impresa; al riguardo viene proposto un modello (il 
"4 Box Model" tratto dalla PricewaterhouseCoopers) in cui si individuano quattro livelli di 
maturazione dell'e-business che possono essere raggiunti dalle imprese: 
 
 
Nella fase indicata come evoluzione dei canali di vendita viene migliorata la visibilità e la 
trasparenza complessiva dell'impresa verso l'esterno. Nella fase dell'integrazione della 
catena del valore la maggiore disponibilità online di informazioni fa sì che le imprese della 
supply chain possano migliorare le relazioni con i business partner. Nella trasformazione dei 
settori l'impresa si focalizza intorno alle proprie competenze distintive ed esternalizza le 
attività che possono essere svolte più efficientemente da altri operatori, migliorando 
Cambiamenti 
Strategico/Organizzativi 
Valore 
del 
Business 
I  Evoluzione 
dei canali di 
vendita 
II  Integrazione 
della catena del 
valore 
III Trasformazione 
dei settori 
IV Convergenza 
dei settori 
 l'efficienza complessiva della supply chain. Nella fase della convergenza le varie imprese 
possono interagire tramite il Web per allacciare sempre nuovi rapporti che siano dettati 
unicamente dalla ricerca delle migliori performance: le imprese allacciano ed interrompono 
relazioni con altre imprese unicamente in ragione dell'efficienza di queste ultime; quello che 
ne risulta è un sistema in cui le varie imprese si scambiano posizioni di eccellenza reciproca. 
I riflessi dell'e-business possono essere guardati anche dal punto di vista della supply chain 
oltre che da quello della singola impresa. E' possibile individuare cinque aree di influenza 
delle tecnologie Web-based sulla supply chain: commercio elettronico B2B, con tutti i 
vantaggi che derivano dalla possibilità di realizzare transazioni online e dalla condivisione 
di informazioni; e-procurement, che riguarda la gestione degli approvvigionamenti; e-
planning, che coinvolge le nuove possibilità di comunicazione per permettere una migliore 
pianificazione della produzione; e-design, che interessa lo sviluppo congiunto di prodotti; e-
logistics, che consiste nella ottimizzazione del flusso di informazioni che si accompagna al 
flusso di beni e servizi. Si riporta anche un modello elaborato da Manugistics sulla 
integrazione della supply chain: 
 
 
Lo schema presenta una certa corrispondenza con il "4 Box Model" visto precedentemente, 
poiché anche lì i prime due livelli coinvolgevano ancora la sfera dei guadagni di efficienza 
mentre negli ultimi due le imprese puntavano a migliorare l'efficacia complessiva. 
Dopo questa parte dedicata all'analisi dei riflessi dell'e-business a livello di impresa e di 
supply chain, si esaminano alcuni fattori che potrebbero spingere le imprese verso le 
Focalizzarsi 
sulla qualità 
Strumenti  
fondamenta
li 
Team 
multifunziona
li 
Imprese 
integrate 
Supply chain
estesa 
Supply 
chain  
communities 
Servire i 
clienti 
Ricercare 
l'efficienza 
Creare valore 
di mercato 
Essere un 
leader di 
mercato 
Necessità competitiva Vantaggio competitivo 
 opportunità della rete: maggiore competizione e globalizzazione, maggiore interattività, 
opportunità finanziarie, efficienza e risparmio dei costi, crescita del mercato, soddisfazione 
dei bisogni in tempo reale, regolamentazione e tassazione. Nel contempo si riportano anche 
alcuni dati reddituali che sottolineano l'entità dei guadagni di efficacia e di efficienza che si 
possono conseguire. 
Si apre quindi una parte che si propone di indagare la situazione effettiva delle imprese, in 
termini sia di soluzioni già adottate che di previsioni e investimenti programmati per 
l'immediato futuro. Dopo aver introdotto una possibile classificazione delle imprese in 
leader, innovatrici, follower e conservatrici (in virtù della loro capacità di costruire un 
vantaggio competitivo sull'innovazione) si riportano i dati che emergono da una ricerca 
della Goldman Sachs su un campione di grandi imprese che riguarda: e-commerce, 
investimenti in IT, outsourcing, soluzioni XML, e-markets e aste telematiche. 
Successivamente si analizza anche la situazione della Pmi, che potrebbe trarre molti 
vantaggi dall'e-business. Si guarda poi anche agli effetti che l'e-business, e la possibilità di 
concludere transazioni online in particolare, può avere sul mondo degli intermediari: la 
sopravvivenza di quelli che trovavano la loro ragione d'essere nelle inefficienze e nella 
scarsa trasparenza del mercato verrà seriamente compromessa, ma in diverse circostanze le 
imprese seguiteranno a fare ricorso a queste figure. Si accenna anche alle opportunità che il 
commercio elettronico tra imprese comporta per gli operatori dei trasporti, che devono 
garantire più che mai velocità e puntualità nella esecuzione. Il capitolo si chiude 
introducendo le diverse tipologie di commercio elettronico. 
 
II - IL SELL-SIDE ED IL BUY-SIDE: Il secondo capitolo è rivolto all'analisi delle prime 
due tipologie di commercio elettronico: il sell-side, in cui le imprese acquirenti si collegano 
al sito dell'impresa fornitrice per acquistare i prodotti e servizi di quest'ultima, ed il buy-
side, in cui è l'impresa acquirente che mette a punto un sistema di acquisizione per i prodotti 
e i servizi di diversi fornitori. Le due tipologie sono accomunate dal fatto che entrambe 
prevedono la presenza di un solo fornitore o di un solo acquirente, e rientrano quindi nelle 
forme di commercio one-to-many. 
Si comincia con l'analisi del sell-side, di cui si riportano i principali vantaggi svantaggi 
(potenziali risparmi nella distribuzione, riduzione dei costi di intermediazione, aumentata 
velocità di accesso ai prodotti e servizi da un lato; integrazione limitata con i sistemi ERP 
 dei compratori, difficoltà per le imprese acquirenti nella gestione degli ordini con fornitori 
diversi e nel confronto delle offerte dall'altro). 
Per vedere nel concreto quali sono le funzionalità che una soluzione di commercio 
elettronico di questo tipo può offrire all'impresa che l'implementa e alle altre che vi entrino 
in contatto, si sono prese in esame le soluzioni della HAHT (una software house partner di 
SAP per quel che riguarda appunto il sell-side); in particolare si sono analizzate le soluzioni 
Shop, Track, Sellside Links e Sellside Exchange. Shop è una applicazione rivolta 
prevalentemente alla conclusione della transazione, e permette agli acquirenti di trovare - e 
se necessario configurare - il prodotto di cui hanno bisogno, garantendo una profonda 
integrazione con i sistemi di back-end dell'impresa fornitrice. Track invece non è rivolto alla 
conclusione della transazione, ma mette a disposizione una serie di funzionalità 
estremamente importanti per le imprese acquirenti, come il controllo dello stato degli ordini, 
la conferma delle informazioni per il trasporto, la verifica della disponibilità dei prodotti…, 
permettendo inoltre alle imprese fornitrici di impiegare più efficientemente le risorse 
destinate al servizio clienti. Sellside Links è una soluzione che permette all'impresa 
fornitrice di agganciare le offerte del proprio sito ad un e-market tramite appunto dei link, 
aumentando così le potenzialità di vendita. Sellside Exchange è una soluzione più 
complessa, che rispetto a Sellside Links offre anche funzionalità come la misurazione del 
livello di domanda per ogni singolo prodotto all'interno di un marketplace collegato, la 
possibilità di tracciare i percorsi di approvvigionamento seguiti dalle imprese acquirenti 
attraverso i vari marketplaces… Infine si analizza la configurazione del sito sell-side della 
Nylstar, un'impresa che opera nel settore dei filati sintetici. 
Passando alle soluzioni buy-side vengono evidenziati soprattutto i notevoli risparmi in 
termini di costi e di tempo nel processo di approvvigionamento. Anche qui si riportano i 
principali vantaggi e svantaggi di queste soluzioni (rispettivamente riduzione dei tempi fino 
al 70% e dei costi fino al 25%, standardizzazione delle procedure per la richiesta e l'offerta 
di prodotti/servizi, riduzione dell'effetto maverick; costo di gestione e investimenti 
tecnologici rilevanti per l'acquirente, sistema meno flessibile rispetto al sell-side in termini 
di cambiamento di acquirenti/fornitori). 
Si passa poi ad analizzare i cambiamenti introdotti nella procedura di acquisto dei prodotti 
MRO, riportando un parallelo tra le diverse fasi della procedura tradizionale e quelle della 
 nuova procedura di e-procurement: questo permette di apprezzare la velocizzazione e la 
maggiore efficienza introdotta dall'utilizzo del Web. 
Un argomento particolarmente delicato per i siti di buy-side è la gestione dei cataloghi dei 
fornitori che sono all'interno degli stessi. Mettere online un catalogo presenta diversi 
problemi che devono essere risolti, e che sono connessi alla diversa impostazione che 
devono avere rispetto a quelli cartacei. Si pone inoltre il problema ancora maggiore del 
costante aggiornamento degli stessi. Al riguardo vengono riportate alcune modalità di 
gestione del catalogo, che differiscono a seconda che l'onere della gestione ricada sui 
fornitori o sull'impresa acquirente e per la maggiore o minore complessità del metodo: 
gestione interna del catalogo, connessione diretta al catalogo del fornitore, acquisto 
cooperativo, aggregazione dei contenuti, contingency plan, compilazione proattiva, 
outsourcing del catalogo. Il capitolo si chiude con alcune ipotesi sulla possibile evoluzione 
delle soluzioni buy-side. 
 
III - LE SOLUZIONI MANY-TO-MANY: In questa tipologia rientrano diverse soluzioni, 
il cui carattere distintivo è quello di realizzare l'incontro di più fornitori e acquirenti. 
Inizialmente viene introdotta la figura del portale e la distinzione tra portali orizzontali e 
verticali, a seconda che siano rivolti a più settori industriali o ad uno specifico. Il portale 
differisce dalla piazza di mercato digitale (o e-market o marketplace) poiché è dedicato 
prevalentemente allo scambio e condivisione di informazioni commerciali piuttosto che alla 
conclusione di transazioni. Passando agli e-markets, viene ripresa anche qui la distinzione 
tra orizzontali e verticali, e si accenna alle difficoltà cui potrebbero andare incontro i primi 
nel soddisfare i bisogni e gli interessi delle imprese appartenenti ai diversi settori; rischiano 
cioè di sottostimare le funzionalità e i contenuti necessari per offrire alle imprese dei singoli 
settori un servizio completo. Si introduce anche una terza figura che la MSDW prevede che 
emergerà nell'immediato futuro, e cioè quella dei mercati federati, formati dall'integrazione 
tra gli e-markets orizzontali di maggiori dimensioni con quelli specializzati. 
Si passa quindi ad analizzare i diversi mercati e le diverse funzionalità offerte dagli stessi. 
La tipologia più elementare di e-market è la bacheca elettronica, che offre la possibilità di 
inserire annunci di vendita e di acquisto e di dare il via alla transazione; in questo caso il 
mercato si limita a facilitare l'incontro tra le parti. Le piazze di mercato basate su catalogo 
si caratterizzano per la disponibilità online dei cataloghi di diversi fornitori; questo consente 
 alle imprese acquirenti di confrontare facilmente le diverse offerte e ordinare i prodotti, 
eventualmente potendo negoziare il prezzo. Anche per questa soluzione, come era stato per 
quelle buy-side, si pongono i problemi di gestione dei cataloghi; le soluzioni anche qui sono 
diverse: aggiornamento affidato al gestore del mercato; e-market che si limita a fornire un 
indice dei fornitori con dei link ai siti di questi ultimi; gestori che dotano i fornitori dei 
software più appropriati per aggiornare i propri cataloghi. Le borse rappresentano una 
estensione delle bacheche elettroniche: in questo caso infatti il mercato si pone come 
mediatore delle offerte di acquisto o di vendita, selezionando per conto dell'impresa 
acquirente o fornitrice le eventuali proposte delle imprese interessate a dette offerte. In 
alcuni casi il mercato può arrivare a porsi come controparte diretta della transazione, 
assicurando così l'anonimato delle imprese partecipanti; anonimato che, come nel caso della 
vendita di eccedenze di magazzino, può facilitare notevolmente la transazione. I mercati che 
offrono dei servizi d'asta hanno un funzionamento simile alle borse, ma si differenziano da 
queste ultime perché qui i prodotti offerti devono essere descritti in modo molto chiaro, in 
maniera tale che il solo prezzo sia sufficiente per la comprensione dell'offerta. Si riportano 
diversi criteri di classificazione delle aste. E' possibile distinguerle a seconda che siano 
condotte dal venditore o dall'acquirente: nelle prime è il venditore che propone dei prodotti 
per i quali le imprese acquirenti formuleranno delle proposte di acquisto, ed il prezzo salirà 
con il passare del tempo; nelle seconde è l'acquirente che descrive i beni di cui ha bisogno e 
sono i fornitori che fanno delle offerte, ed il prezzo scenderà con il passare del tempo. Vi 
sono poi diversi modelli: nelle aste normali si confrontano le offerte dei vari partecipanti e 
la più alta vince; in quelle olandesi il prezzo scende a intervalli regolari e vince che accetta 
per primo la somma corrente. Sempre con riferimento alle aste viene proposta l'analisi della 
soluzione adottata da Ariba, che prende il nome di Dynamic Trade. Detta soluzione offre tre 
moduli che prendono il nome di Auction Module, in cui è il fornitore che propone i suoi 
prodotti; Reverse Auction Module, in cui è invece l'acquirente che indica il 
prodotto/servizio di cui ha bisogno ed instaura un meccanismo di competizione tra diversi 
fornitori; Bid/Ask module, che permette l'interazione tra più acquirenti e fornitori riducendo 
sensibilmente i costi di ricerca della controparte nei mercati maggiormente frammentati. 
Perché un e-market abbia successo deve riuscire a garantire alle imprese che vi partecipano 
un elevato livello di servizi. Si propone quindi un elenco delle funzionalità più diffuse che 
vengono offerte, che sono: gestione e approvazione delle richieste, reclutamento dei 
 fornitori, conclusione dell'ordine, adempimento, pagamento, gestione dei contenuti) e una 
breve analisi delle stesse. 
Dopo aver accennato ai marketplaces gestiti dalle due imprese leader, e cioè Ariba e 
Commerce One, si apre una parte dedicata all'analisi di biztoB, e-market di Finmatica. Una 
peculiarità di questo e-market è quella di avere in ADACI (associazione italiana di 
management degli approvvigionamenti) una sorta di autority, che compie una valutazione 
delle imprese che si registrano all'e-market. Il sito rappresenta un importante punto di 
incontro per imprese acquirenti e fornitrici, che riescono ad ottenere importanti vantaggi 
nelle fasi di procurement, selling e marketing intelligence.  
Le tipologie di utenti che hanno accesso al mercato sono il B-Manager, il Buyer ed il Seller. 
Il B-Manager fornisce all'e-market le caratteristiche degli utenti Buyer e Seller che operano 
per la propria impresa, specificando per ognuno di essi le possibilità e i limiti di attività. Le 
funzionalità cui un B-Manager può avere accesso sono: gestione profili utenti, 
aggiornamento dati aziendali, trasmissione notizie per accreditamento (in risposta ad una 
richiesta in tal senso inoltrata da una impresa acquirente). 
Il Buyer è il dipendente dell'impresa acquirente che, nei limiti conferitigli, esamina le 
offerte delle aziende Supplier ed eventualmente propone un contatto commerciale. Le 
funzionalità cui può accedere sono: ricerca azienda e prodotti, che serve per individuare le 
offerte che soddisfano le esigenza del Buyer sfruttando diversi criteri di ricerca; rating, che 
consiste nella possibilità di avere una valutazione delle singole imprese realizzata attraverso 
parametri che l'impresa può anche ponderare per ottenere un giudizio che sia in linea con le 
proprie esigenze; richiesta di informazioni generiche; richiesta di notizie per 
accreditamento; offerta ideale, che consiste nel definire le caratteristiche del prodotto 
ricercato e nello stabilire i livelli di ciascuna variabile che devono essere rispettati perché 
l'offerta di un'impresa fornitrice possa considerarsi soddisfacente; richiesta di offerta; 
valutazione di offerta; invio dell'ordine; firma dell'ordine; cartella dei fornitori abituali. 
Il Seller è l'utente dell'impresa fornitrice. Le funzionalità cui può avere accesso sono: ricerca 
del potenziale mercato; gamma dei prodotti offerti; offerte; conferma/scarto dell'ordine; 
tabella prodotti. 
 
 IV - VANTAGGI E PROBLEMI RISOLTI: Il commercio elettronico business-to-
business può portare numerosi vantaggi tanto alle imprese fornitrici che acquirenti, come 
pure al funzionamento del mercato in generale. Per quanto riguarda i fornitori, due 
immediate conseguenze del commercio elettronico sono l'aumentata visibilità degli stessi e 
la facilità con cui le imprese acquirenti possono confrontare le loro offerte. Questo significa 
che i fornitori potranno espandere notevolmente il numero di clienti potenzialmente 
interessati alla loro offerta, ma dovranno anche far fronte ad una aumentata competizione. 
Quest'ultima non si giocherà comunque solo sul prezzo: entrare nell'e-business non porterà 
un'automatica ed indiscriminata compressione al minimo dei margini, ma solo un continuo 
miglioramento delle performance medie. Vi sono poi casi in cui i fornitori possono sfruttare 
la maggiore visibilità, e quindi i maggiori potenziali acquirenti, per spuntare prezzi più alti 
(ricorrendo ad esempio alle aste). Tra i principali vantaggi è possibile indicare: 
aggregazione dei piccoli ordini; minori costi per acquisire nuovi clienti; economicità 
dell'ordinazione che genera più transazioni; minori costi di vendita; vendita anonima delle 
eccedenze di magazzino; funzioni di market intelligence; collaborazione online tra fornitori 
e acquirenti; aumento in alcuni casi dei prezzi di vendita. Per le imprese acquirenti il 
principale vantaggio è ovviamente quello della maggiore trasparenza, che permette loro di 
accedere all'offerta di prodotti più economici, di migliore qualità e disponibili in tempi più 
brevi. Gli altri vantaggi principali sono: il rafforzamento delle politiche corporate; il 
controllo degli acquisti individuali; notevole riduzione dei costi amministrativi; misurazione 
delle prestazioni del fornitore; mercato delle dismissioni; riduzione delle duplicazioni. Per 
quanto riguarda il funzionamento del mercato in generale, è possibile sottolineare come la 
maggiore trasparenza e la possibilità di instaurare ed interrompere con maggiore facilità e 
minori costi i rapporti di fornitura porterà sicuramente al miglioramento dell'efficienza 
complessiva. 
E' importante però ricordare come vi siano diverse categorie di acquisti; la distinzione che 
nel lavoro si è seguita è quella tra acquisti di materiali diretti (o strategici) e indiretti (o 
prodotti MRO). Dalle ricerche condotte sul mercato quello che emerge è che saranno 
soprattutto i secondi a beneficiare del Web, mentre i primi, che rappresentano una voce di 
costo più significativa ed hanno una maggiore volatilità di prezzo, di disponibilità e di 
domanda, tarderanno ad essere negoziati sul Web. D'altro canto gli acquisti dei beni MRO, 
tradizionalmente gestiti con processi manuali e che vedono l'impresa interagire anche con 
 diverse centinaia di fornitori, finiscono con il sottrarre tempo e risorse importanti 
all'acquisto dei materiali strategici. Secondo la Morgan Stanley si assisterà verosimilmente 
ad una stratificazione degli acquisti di impresa, in ragione della diversa importanza del 
prodotto, del volume, dell'urgenza e del costo. Si possono allora distinguere gli acquisti 
spot, quelli ripetitivi e quelli programmati. I primi sono quelli realizzati ad hoc per esigenze 
puntuali, e saranno i primi a beneficiare del Web; anche i secondi verranno negoziati su rete, 
e beneficeranno soprattutto dei servizi d'asta. Per i terzi, regolati da contratti a lungo termine 
e da relazioni strategiche, i tempi per lo spostamento online saranno più lunghi. 
Tra i principali problemi che il commercio elettronico aiuta a risolvere vi è quello della 
frammentazione geografica del mercato, della scarsa efficienza nelle relazioni tra business 
partner e quello degli eccessivi livelli di scorte lungo l'intera supply chain. Un contributo 
fondamentale al superamento della frammentazione geografica è dato dalla caratteristica 
principale del Web, ossia quella di avere una copertura globale, in grado di raggiungere 
potenzialmente qualunque impresa. Questo significa che le alternative di mercato diventano 
trasparenti, facendo in modo che le anomalie (giustificate proprio dalla scarsa conoscenza 
del mercato) vengano rapidamente isolate ed eliminate; il risultato di questo processo è un 
continuo miglioramento del livello medio delle prestazioni, stimabile nella continua 
eliminazione dell'ultimo 10% delle prestazioni. Per quanto riguarda le relazioni tra 
business partner, si tenga presente che oltre alla conclusione di un ordine vi sono tutta una 
serie di contatti tra imprese che la precedono, che accompagnano l'evasione e che seguono 
la consegna; ve ne sono poi altre che prescindono da un rapporto di acquisto/vendita (come 
la progettazione congiunta di un prodotto). Gestire queste relazioni online consente di 
eliminare i processi manuali (e quindi gli errori) e di lavorare in tempo reale, e quindi con 
maggiore efficacia ed efficienza. La condivisione online di importanti informazioni, come 
quelle sui piani della produzione, permette poi alle imprese fornitrici di programmare la 
propria produzione contenendo i livelli di scorte, migliorando di conseguenza l'efficienza 
dell'intera supply chain. 
 
 V - L'INTEGRAZIONE TRA IL BACK-END E LE SOLUZIONI WEB-BASED: 
L'ultimo capitolo si apre con una parte dedicata all'importanza della risorsa informazione e 
alla descrizione delle caratteristiche principali di un sistema ERP, che serve ad introdurre 
alcuni concetti che verranno ripresi quando si parlerà di back-end e di integrazione dello 
stesso con le tecnologie Web-based. 
La risorsa centrale nell'e-business è senza dubbio l'informazione: è lo scambio e la 
condivisione della stessa tra i partner della supply chain che permette di monitorare lo stato 
di avanzamento degli ordini, di sviluppare rapporti di comakership, di realizzare un maggior 
coordinamento nelle attività produttive… Proprio questa maggiore disponibilità di 
informazioni permette di passare dalla supply chain ad una Intelligent supply chain, che 
abbia come obiettivo condiviso la creazione di maggior valore ed il successo. 
L'informazione è da sempre considerata un elemento chiave per il conseguimento del 
successo: dalla sua tempestività e qualità dipende infatti in maniera inscindibile l'assunzione 
di decisioni corrette. Il sistema informativo è quell'insieme di strutture hardware e software 
che gestiscono i processi e i flussi di informazioni generati all'interno dell'azienda, e dalla 
sua efficienza dipende dunque quella dell'impresa. Fino alla metà degli anni '90 la realtà 
aziendale vedeva la coesistenza all'interno dell'impresa di una molteplicità di 
apparecchiature hardware e software mirate alla gestione delle singole funzioni, mentre 
rimaneva del tutto in ombra il problema della comunicazione tra dette funzioni e del 
trasferimento dei dati tra le stesse: la conseguenza immediata erano informazioni 
discordanti, necessità di integrare i vari dati per avere un quadro di insieme, problemi di 
disallineamento. L'avvento degli ERP, che sono dei sistemi informativi integrati e modulari, 
rappresentò il superamento dei problemi appena esposti, garantendo la perfetta circolazione 
delle informazioni tra le funzioni ed eliminando alla radice qualsiasi duplicazione e 
disallineamento attraverso la condivisione di un unico database. Il punto critico di queste 
soluzioni è sicuramente l'implementazione. Si tratta infatti di un investimento molto oneroso 
(che però le imprese possono effettuare gradualmente) e che richiede tempi abbastanza 
lunghi. Non trattandosi di un prodotto realizzato internamente né progettato su misura da 
una software house, sorgeranno poi inevitabili attriti interni dovuti alla naturale resistenza al 
cambiamento, accentuati dal fatto che complessivamente questi sistemi portano ad una 
riduzione degli organici (spingendo verso una eliminazione dei processi di supporto, che 
vengono incorporati in quelli primari, e delle unità di staff). 
 Si apre poi la parte dedicata all'integrazione delle applicazioni, che anche nell'ottica di IBM 
rappresenta un fattore decisivo per la competitività. In particolare IBM individua quattro 
aree in cui la realizzazione di detta integrazione è quanto mai irrinunciabile: Gestione della 
catena di fornitura (SCM), Gestione delle relazioni con i clienti (CRM), Pianificazione delle 
risorse aziendali ERP) ed e-business. E proprio quest'ultima è l'area di maggiore interesse, 
poiché per entrare con successo nell'e-business è necessario realizzare la piena integrazione 
dei sistemi informativi interni con le soluzioni Web. Non solo. Le imprese devono anche 
realizzare la piena integrazione dei flussi informativi nel proprio back-end se vogliono 
concretizzare le opportunità dell'e-business: devono cioè dotarsi di un sistema informativo 
che sappia generare e condividere accurate informazioni con i partner della supply chain. 
Questa tesi è sostenuta con particolare vigore dalla PricewaterhouseCoopers, che sottolinea 
come un'impresa che voglia entrare nell'e-business senza prima mettere in ordine la casa 
finisca solo con il portare nuova confusione e nuove tensioni all'interno dell'impresa. Le 
imprese si trovano quindi non di fronte all'alternativa se investire nell'ERP o nell'e-business, 
poiché i due investimenti non sono alternativi bensì complementari, in grado di creare 
sinergie. Dovranno semmai individuare una strategia che preveda tempi e modi per investire 
risorse su entrambi i fronti, massimizzando i ritorni. A tal fine la stessa 
PricewaterhouseCoopers ha costruito una matrice ERP/e-business, in cui viene raffigurata la 
situazione di ciascuna impresa per quel che riguarda tanto lo stato dell'e-business che quello 
del sistema informativo: 
  
Di questa matrice vengono analizzate le caratteristiche principali di ciascuna opzione nel 
campo dell'e-business e dell'ERP, e si mette in evidenza come solamente come quelle 
imprese che possono contare su una efficiente gestione dei processi e delle informazioni 
interni attraverso un sistema ERP (integrato almeno a livello di singole business unit) siano 
in grado di proporsi come partner validi all'interno di una supply chain che miri 
all'eccellenza. Per le altre imprese l'adozione di soluzioni Web potrebbe anche essere il 
modo per mostrare all'esterno una armonia e una integrazione interni che in realtà mancano; 
ma sicuramente non potranno spingersi molto avanti nel campo dell'e-business senza prima 
rivedere il proprio sistema informativo. Della matrice viene anche proposta una prospettiva 
dinamica, in cui si individuano quelle che sono le aree obiettivo (ovvero la V e la VI): 
Nessuna 
capacità di 
e-business 
 Valorizza 
zione del 
canale 
Integrazio 
ne della 
value-chain
Trasforma 
zione dell' 
industria 
Convergenza 
Nessun sistema
Sistemi non 
integrati.
ERP in singole 
funzioni
ERP integrato 
nelle business 
unit
ERP integrato a 
livello di 
impresa
  
 
Per entrare nell'e-business non si può procedere per azioni isolate ed investimenti 
tecnologici poco coordinati. E' necessario che alla base vi sia una strategia chiara che 
stabilisca dove l'impresa sta andando e perché; stimi le capacità di cui si dispone 
(tecnologia, processi e persone); pianifichi il percorso; indichi come muoversi lungo il 
percorso pianificato. 
 
Nessuna 
capacità di 
e-business 
 Valorizza 
zione del 
canale 
Integrazio 
ne della 
value-chain
Trasforma 
zione dell' 
industria 
Convergenza 
Nessun sistema
Sistemi non 
integrati.
ERP in singole 
funzioni
ERP integrato 
nelle business 
unit
ERP integrato a 
livello di 
impresa
 
I.  START-UP 
 
 
 
 
 
 
III.  BENEFICI  PER  
L'ACQUIRENTE  
LIMITATI 
II.  CRESCITA  LIMITATA  DELL'IMPRESA 
 
 
IV.  ALTI  COSTI  IN  RELAZIONE  AI  
BENEFICI 
V.  OTTIMIZZAZIONE  A  LIVELLO  DI  
BUSINESS  UNIT 
VI.  OTTIMIZZAZIONE  A  LIVELLO  DI  
IMPRESA 
  
"…as the windmill harnesses the power of the wind to create electric 
power, B2B harnesses the power of networking to create a virtuous cycle of 
business communications."