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A tutt’oggi la fabbrica produce ancora prodotti per uso industriale a base di
cioccolato le cui tipologie sono riportate schematicamente nella tabella 1.
GRUPPI DI PRODOTTO TIPOLOGIE N°RICETTE
CIOCCOLATI FONDENTI/LATTE 37
BIANCHI 13
GIANDUJA 5
COLORATI/AROMATIZZATI 3
SURROGATI/MASSE
COPRENTI
FONDENTI/LATTE 12
BIANCHE 5
GIANDUJA 2
COLORATI/AROMATIZZATI 2
PASTE E CREME SCURE 37
BIANCHE 7
COLORATE 4
DECORAZIONI VERMICELLI 3
GOCCE 14
GRANELLA 10
COPERTURE GELATI FONDENTI/AL LATTE 22
BIANCHE 4
COLORATE/AROMATIZZATE 2
POLVERI RAFFINATE CIOCCOLATI 4
A BASE DI GRASSI
VEGETALI
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TOTALE 192
Tabella 1. Tipologie di prodotti per uso industriale a base di cioccolato della fabbrica.
L’attuale struttura organizzativa, così come fornita dall’azienda, è brevemente
descritta nell’organigramma qui di seguito:
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SIA SDI
CQF
AQ
Capi
Turno
PROD
ACQ
TEC
OE
OM
TEC
LOG
MAG
APP
GER
PERS
AMM RS
DIF
ACQ TEC Acquisti Tecnici
AMM Responsabile Amministrazione
APP Approvvigionamenti materie prime
AQ Assicurazione Qualità Fabbrica
CQF Controllo Qualità Fabbrica
DIF Direttore di fabbrica
GER Responsabile Gestione Risorse
LOG Logistica
MAG Magazzino
OE Officina elettrica
OM Officina meccanica
PERS Addetto ufficio personale
PROD Responsabile Produzione
RS Responsabile Sicurezza
SDI Segreteria
SIA Responsabile Servizio Assistenza
TEC Responsabile servizi tecnici
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1.3.
I sistemi di gestione della qualità (ISO/DIS 9001:2000)
1.3.1.
Definizione di “Qualità”.
Nella pratica delle organizzazioni il termine parola “qualità” compare a partire dagli
anni ’20 e subisce una notevole evoluzione, assumendo diversi definizioni:
- Qualità come conformità a quanto stabilito.
La conformità è riferita al prodotto (poi anche al servizio) e qualità è intesa come
conformità a quanto stabilito (le specifiche).
In questa definizione confluiscono molti aspetti: il concetto di controllo dei prodotti
inteso come ispezione, ma anche l’attenta esplicitazione dei requisiti e le modalità di
accertamento del rispetto dei requisiti. Ma poi anche conformità del Sistema
organizzativo ai propri requisiti.
La conformità interpreta un esigenza fondamentale: quella di potersi fidare, di potere
aver fiducia; cioè che quanto pattuito è/sarà rispettato.
- Qualità come idoneità all’uso (J.Juran).
Questa definizione risponde a logiche diverse dalla precedente. L’utilizzo diventa
prevalente sulla specifica di prodotto: esso implica, per esempio, che la specifica sia
stata valutata come idonea all’uso.
- Qualità come soddisfazione del cliente.
Il riferimento non è più a chi produce, ma a chi riceve; si parla si soddisfare.
Compaiono così due elementi nuovi: quello soggettivo e quello dinamico.
Il primo introduce il riferimento a ciò che più conta per il cliente: prodotto, servizio,
rapporto, immagine e fiducia. Questi elementi determinano così la soddisfazione del
cliente.
L’elemento dinamico si riferisce al fatto fondamentale che tale soddisfazione è
determinata non solo dai bisogni e aspettative di chi riceve, ma anche dal riferimento
ad altre offerte del mercato o alla dinamica dei propri clienti.
- La qualità come capacità di sorprendere positivamente, di anticipare, di
“deliziare” il cliente.
Nell’attuale scenario di forte prevalenza dell’offerta sulla domanda, la soddisfazione
del cliente assume un ruolo particolare e cioè di capacità di anticipare i bisogni reali,
quelli emergenti ed di dare prima di altri un valore maggiore ai clienti
Il diagramma di Kano, riassume molte di queste problematiche.
E’ costituito da due assi: quello verticale riporta il livello di qualità fornito
(oggettivo), sull’altro asse (soggettivo) compare la soddisfazione ottenuta.
Letto da sinistra verso destra, esso individua il passaggio da una qualità
sostanzialmente “negativa” (il difetto, l’errore, ciò che manca), a una nuova frontiera
che si sposta verso destra, quella della qualità “positiva” che si espande verso la
capacità di conservare il cliente, riuscendo a dargli più valore, a scoprire e soddisfare
nuovi bisogni latenti.
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- Qualità come soddisfazione di tutte le parti interessate all’azienda.
La soddisfazione di tutti gli interessati all’azienda (clienti, azionisti, dipendenti,
fornitori e il contesto sociale in cui si opera) diventa il principale obiettivo per il
futuro.
La qualità non si rivolge solo al prodotto/servizio; la qualità diventa uno degli
obiettivi strategici di tutta l’organizzazione.
L’attuale definizione della norma Iso 8402 recita: “La qualità l’insieme delle
proprietà e delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di
soddisfare esigenze espresse ed implicite”.
E’ una definizione molto generale, applicabile praticamente a tutte le “entità”
(definite come “prodotti, servizi, organizzazioni, loro combinazioni”), include molti
significati sopra ricordati.
La nuova definizione, proposta per la revisione, non è in contrasto con la precedente,
ma vuole avere un taglio più operativo: essa recita: “capacità di un insieme di
caratteristiche inerenti a un prodotto, sistema o processo, di ottemperare a requisiti di
clienti e di altre parti interessate”. Essa vuole misurare nel concreto, lo scostamento
dai requisiti fissati.
Da tutto questo si è arrivati ad una serie di cambiamenti così sintetizzati:
- si è enormemente dilatato “l’oggetto” della qualità: dal prodotto/servizio al processo
che lo genera, al sistema di gestione, all’intera azienda/organizzazione e sue
componenti, all’intera rete di relazioni col mondo esterno, al sistema-Paese
- sono cambiati i destinatari: per la linea di produzione, per il cliente, per tutti gli
interessati allo sviluppo futuro dell’organizzazione.
- è cambiato l’orientamento temporale: da un orientamento prevalentemente orientato
al passato (l’ispezione, la selezione di ciò che si è già prodotto), a un orientamento al
futuro: la qualità degli obiettivi futuri e il loro ottenimento; la qualità diventa strategia
di impresa nell’essere capace di ottenere questi obiettivi, in modo efficace ed
efficiente.
- tutto diventa dinamico: la conformità è solo un primo indispensabile passo, ma poi
bisogna sapere correre alla velocità dei migliori; anche per le prestazioni pattuite
occorre migliorare il modo di ottenerle.
Qualità diventa capacità di miglioramento continuo, velocità di miglioramento
comparata a quella dei migliori.
- la qualità diventa cultura diffusa, diventa un metro comune per quando la riceviamo e
per quando la produciamo, essendo tutti noi produttori e clienti della qualità in una
continua alternanza di ruoli.
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1.3.2.
La nascita e l’evoluzione dei sistemi qualità.
L’introduzione dei sistemi è conseguenza dell’aumento della competitività delle
imprese industriali della necessità di migliorare gli standard produttivi al fine di
evitare l’immissione nel marcato di prodotti non idonei.
Storicamente tale momento è antecedente alla prima guerra mondiale con
l’introduzione, nell’organizzazione aziendale, di una funzione nuova ed indipendente
che è quella del “collaudo”. Questa funzione esercita la propria azione di controllo o
durante il processo produttivo (ispezioni) oppure sul prodotto finito.
Al controllo esterno, per particolari forniture (essenzialmente belliche) si aggiunge il
controllo tecnico del committente che esegue un proprio collaudo sul prodotto finito.
La fase successiva che rappresenta un miglioramento delle prime tecniche di
controllo, è costituita dal cosiddetto “controllo qualità”, che si sviluppa nel decennio
1935-1945 e che basa la propria metodologia sulla verifica dei punti critici del
processo produttivo, attraverso il monitoraggio delle fasi durante le quali è possibile
che si verifichino scostamenti o errori.
Il controllo qualità diviene l’insieme di quelle azioni che permettono di rilevare e
misurare le caratteristiche di una parte, di un processo ovvero di un impianto
verificandole alla luce di parametri preventivamente definiti.
Se la metodologia rimane inalterata si sviluppano e si raffinano nel frattempo le
tecniche di controllo, con l’impiego di strumentazioni sempre più sofisticate e con
l’uso scientifico dei metodi statistici.
Negli anni’50 entra in crisi la metodologia del controllo qualità, soprattutto per le
richieste sempre più complesse derivanti dal settore militare, aeronautico e nucleare.
I primi documenti sulla gestione della qualità sono emessi dal Dipartimento della
difesa degli USA nel 1958, mentre nel 1969 la NASA emette i propri documenti
rivolti ai fornitori di componenti del sistema missilistico.
Nel frattempo nei primi anni’50 Feigenbaum elaborava la metodologia del Total
Quality Control come approccio sistematico alla qualità, mentre in Giappone è
elaborato il Company Wide Quality Control che si propone di coinvolgere nel
miglioramento tutta la struttura aziendale, dai livelli dirigenziali a quelli esecutivi. Ed
è proprio il Giappone il primo attore della promozione qualità, lo J.U.S.E. (Japanese
Union of Scientists and Engineers) istituisce, nel 1951, il Premio Deming per dare
risalto nazionale alle aziende che si distinguono per i sistemi qualità più avanzati.
Cinque anni dopo sarà lo stesso J.U.S.E. a promuovere corsi sul controllo qualità
trasmessi alla radio e alla televisione.
Nel 1960 è poi lanciata la Campagna per la qualità a livello nazionale con
l’istituzione del “mese della qualità”.
Nel luglio del 1984, dopo la promulgazione di una legge da parte del Congresso, il
Presidente degli Stati Uniti Ronald Reagan proclama ottobre come mese nazionale
della qualità (National Quality Month), con un documento in cui si sottolineava che:”
La Qualità nella produzione e nei servizi contribuirà ad incrementare la produttività,
ridurre i costi e migliorare la soddisfazione dei clienti”.
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Nel 1985 si tiene la Campagna Nazionale per la qualità denominata “Il Rinascimento
della Qualità in America” che ha come presidente James Olson, Chairman
dell’AT&T.
Un altro passo importante nella promozione della qualità è fatto nel gennaio del 1988,
quando il presidente Reagan annuncia la nascita di un Premio Nazionale annuale per
le aziende che eccellono nel campo della Qualità: il Malcom Baldrige Award.
Grande impulso al movimento per la Qualità Totale è dato, successivamente, con
l’avvento alla Casa Bianca del presidente Bill Clinton. Divenuto presidente degli Stati
Uniti egli promuove il Customer Driver Government, approccio derivato dai principi
della Qualità Totale.
In base a quest’approccio è creato, nel marzo del 1993, il “National Performance
Review”, il rapporto per la Riforma della pubblica Amministrazione, con l’intento di
creare un Governo che costi di meno e funzioni meglio. Tutte queste iniziative
contribuiscono ad una rapida diffusione dell’approccio alla Qualità Totale negli Stati
Uniti.
L’Europa, al contrario degli Stati Uniti, risponde più tardi a questa novità della
Qualità Totale; infatti nel settembre del 1988 le grandi aziende (tra le quali la Fiat e
l’Olivetti) istituiscono l’European Fondation for Quality Management (E.F.Q.M.).
L’E.F.Q.M. nasce con una visione che anticipa il ruolo determinante che questa
fondazione ha assunto nella storia della promozione della Qualità: “L’E.F.Q.M.
diventerà l’organizzazione leader nel promuovere e facilitare la gestione della Qualità
Totale nell’Europa occidentale”.
La missione della fondazione, invece, può essere sintetizzata nei due seguenti punti:
- aiutare il management delle aziende europee ad accelerare i processi di qualità,
com’elementi decisivi per acquisire vantaggio competitivo;
- stimolare e, se necessario, assistere tutti i settori della Comunità europea occidentale
perché partecipino alle attività di miglioramento della qualità.
Un’altra importante organizzazione europea per la diffusione della Qualità è
l’European Organization for Quality (E.O.Q); essa è una federazione di oltre 30
Associazioni Nazionali (l’A.I.C.Q. l’Associazione Italiana per la Qualità, per l’Italia)
che hanno lo scopo di fornire un supporto, sia teorico sia pratico, a tutte le esigenze di
Qualità nel mondo produttivo e dei servizi, spaziando dalla certificazione, al Quality
Assurance (Garanzia di Qualità), al Total Quality Management (Gestione per la
Qualità Totale).
L’European Organization for Qualità con l’E.F.Q.M. fondano “l’European Qualità
Platform” (Piattaforma Europea della Qualità) un’organizzazione informale che,
sfruttando le sinergie di questa collaborazione, cerca di incrementare lo sviluppo e la
promozione della Qualità.
Nel 1991 l’E.F.Q.M. istituisce, con il supporto della Comunità Europea e
dell’E.O.Q., il Premio Europeo per la Qualità, e l’European Quality Prize, per le
aziende che dimostrano un elevato grado di eccellenza nella gestione della Qualità, e
l’European Quality Award da assegnare all’azienda, scelta tra quelle vincitrici del
premio,con le applicazioni di qualità Totale di maggior successo.