32
Alla luce di questi aspetti, l’attività di governo che viene attribuita alle pubbliche
amministrazioni consiste nel coordinare e attivare i diversi attori del sistema
socioeconomico; in modo tale che, gli interventi pubblici e non, siano in grado di
far fronte alle esigenze di complessità e differenziazione. È possibile descrivere,
vari ambiti dove il processo di cambiamento è individuabile: ambito interno,
esterno e inter-istituzionale. In ambito interno, la governance pubblica si riferisce
all’insieme degli strumenti e delle metodologie contabili e organizzative; che
garantiscono l’efficienza, l’efficacia e l’economicità dell’azione amministrativa.
Tra gli strumenti della governance interna riconosciamo il controllo strategico di
gestione, la pianificazione e programmazione degli obiettivi aziendali, la
valutazione del personale e il sistema incentivante. In ambito esterno, la governance
pubblica attiene ai rapporti tra l’amministrazione pubblica e gli attori sociali; tra i
suoi strumenti di operatività enunciamo, l’analisi di customer satisfation e la carta
dei servizi, mirati ad evidenziare l’impegno della P.A. a garantire servizi di qualità.
Infine, in ambito inter-istituzionale, la governance è rivolta ad assicurare, la
coerenza delle politiche pubbliche dal livello centrale di governo alle
amministrazioni periferiche, mediante accordi di programma e convenzioni
56
.
1.2.3. Il sistema di accountability e l’approccio del valore pubblico alla
luce dei nuovi modelli gestionali
Nel solco delle continue riforme, che hanno interessato l’Italia negli anni
Novanta, attenzione particolare, viene riservata al paradigma emergente della nuova
governance: la New public governance (Npg). La Npg, può essere sintetizzata,
come un modello che individua una nuova governance della pubblica
amministrazione, maggiormente orientata al cittadino; gli aspetti dominanti che
presenta sono l’etica e l’accountability. Quest’ultimi caratterizzano la
reinterpretazione della relazione tra amministrazione e collettività
57
.
56
Si consulti: HINNA A., MAMELI S., MANGIA G., TOMO A. (a cura di), Cambiamento
e complessità nella pubblica amministrazione. Ruoli, risorse e trasparenze, Egea, Milano, 2018,
cit., pp. 25-36.
57
Si veda: DEL GESSO C., cit., pp.43-52.
33
In particolare, l’evoluzione dell’ambiente esterno alla pubblica amministrazione ha
progressivamente mutato il ruolo del cittadino, passato da destinatario passivo della
prestazione, a soggetto attivo di una relazione bidirezionale. Inoltre, in tale modello,
viene riconosciuto un forte decentramento dei processi a livello istituzionale e
organizzativo; infatti, le attività finali e l’erogazione dei servizi si approcciano a
un’ottica di customer oriented. Infine, crescente interesse è acquisito dai sistemi di
valutazione delle performance e metodologie di gestione più orientate ai risultati.
In questo rinnovato contesto, come già accennato, assume forte centralità il tema
dell’accountability. Il termine accountability è di derivazione anglosassone, e trova
numerosi ambiti di applicazione a livello accademico. Spostando l’attenzione sul
significato generico del termine, l’accountability è costituita da quell’insieme di
azioni, che svolgono la funzione sociale di dare conto (giving accounts) da parte di
un individuo o organizzazione, ad un altro/a
58
.
L’introduzione di una cultura manageriale incentrata sul risultato, introdotta dai
nuovi modelli gestionali, ha comportato una forte evoluzione
59
negli strumenti del
sistema informativo-contabile dell’azienda pubblica; al fine di accrescere la qualità
e quantità delle informazioni. I sistemi contabili pubblici sono sempre più orientati
al criterio dell’accountability, presentando una forte responsabilizzazione degli
organi politici e dirigenziali a comunicare, alla collettività e agli altri portatori di
interesse; le risultanze dell’azione amministrativa secondo logiche di trasparenza.
Conseguenza della scarsità di risorse, che da sempre ha caratterizzato l’intero
universo delle amministrazioni pubbliche; è l’adozione di nuove forme di controllo
ispirate a sistemi di rilevazione contabile e di bilancio privatistici. L’accountability
porta con sé l’accounting, cambiamenti nei sistemi di pianificazione, rilevazione e
rendicontazione contabile. Infatti, nelle aziende pubbliche si parla sempre più del
58
Si consulti: FORMEZ, cit., pp. 47-49.
59
Nelle realtà aziendali del settore pubblico, con l’avvento dei cambiamenti normativi, si
assiste all’affiancamento della contabilità finanziaria a quella economico-patrimoniale; e una diffusa
ristrutturazione degli strumenti contabili e di controllo. La contabilità finanziaria, di tipo preventivo
con rendiconto a consuntivo, esprime la funzione di autorizzare la gestione, con ricorso al metodo
della partita semplice. La contabilità economico-patrimoniale o generale, esprime i risultati
dell’attività gestionale, con il ricorso al metodo della partita doppia. Si passa, dalla logica esclusiva
di Cash Basis Accounting a quella di Accrual Accounting.
34
Management by Objectives, cioè della necessità di attuare una gestione finalizzata
al raggiungimento di obiettivi, tramite logiche e processi manageriali di
programmazione e controllo, tipici del settore privato. L’accountability può essere
distinta tra interna ed esterna, a seconda degli interlocutori a cui si rivolge
60
.
In quella interna, l’informativa contabile è orientata ad alimentare il sistema delle
decisioni aziendali; a “rendere conto” agli organi di governance direzionale,
responsabili del processo di programmazione e controllo. Di fondamentale
importanza, oltre ad un’attenta definizione dei programmi e delle politiche da
perseguire, è lo sviluppo di un sistema di controllo interno di gestione, finalizzato
al monitoraggio continuo dei processi e risultanze, per poter guidare l’azienda
pubblica verso il conseguimento degli obiettivi attesi
61
.
Proseguendo l’analisi, l’accountability esterna consiste nel “rendere conto” del
proprio operato e dei risultati raggiunti, alle diverse categorie di stakeholder
(cittadini, utenti, opinion leader ecc.); in quanto le amministrazioni pubbliche
gestendo risorse collettive, hanno delle responsabilità istituzionali per le quali
ottengono consenso e legittimazione sociale. Focalizzando l’attenzione, sugli
orientamenti più recenti nel quadro degli studi internazionali sulla governance
pubblica; di rilevante importanza è la teoria del valore pubblico (public value)
62
.
La creazione di valore pubblico risulta sempre più legata, alla capacità delle
amministrazioni pubbliche di porre in essere servizi di qualità; in grado di
rispondere alle crescenti esigenze della collettività sociale e una appropriata
gestione dei fondi pubblici. Ciò comporta, che ai fini della verifica dei risultati e
del grado di conseguimento degli obiettivi aziendali, devono essere valutate
molteplici dimensioni della performance complessiva dell’azienda pubblica.
L’approccio teorico del public value implica lo spostamento dell’attenzione, dai
processi e output agli outcome. Infatti, la prospettiva aziendale si estende agli
60
Si veda: STACCHEZZINI R., Accounting e potere. Il contributo interpretativo del
governmentality framework, Franco Angeli, Milano, 2012, cit., pp.123-145.
61
Si consulti: MONTEDURO F., Evoluzione ed effetti dell'accountability nelle
amministrazioni pubbliche, Maggioli, Rimini, 2012, cit., pp. 63-66.
62
Si veda: DEL GESSO C., L’interdipendenza tra public governance e accountability
nelle aziende ospedaliero-universitarie, Franco Angeli, Milano,2017, cit., pp. 28-30.
35
effetti che gli output producono sull’ambiente sociale, in termini di efficacia dei
prodotti/servizi pubblici e di rispondenza ai bisogni della collettività. La teoria del
valore pubblico si concentra, sull’impatto finale delle pubbliche gestioni, sulla
società e sulle utilità generate a favore dei cittadini. Tuttavia, tale valore è di
difficile misurazione, in quanto notevolmente influenzato da valutazioni di equità,
etica e accountability da parte della collettività
63
.
1.3. La rilevanza del concetto di governance per le aziende del settore
pubblico
Il termine “governance” presenta una vasta accezione e variabilità nel
linguaggio del management pubblico. La conseguenza della sua difficoltà
semantica è la presenza, in letteratura, di utilizzi profondamente diversi del termine;
vi sono, tuttavia, alcuni elementi in comune tra di essi, come la qualità crescente
dei servizi offerti, la necessità di maggiori interdipendenze sociali, gli accordi
pubblico-privato; finalizzati a migliorare la legittimità e l’efficacia dei processi
decisionali. Il concetto di governance, dunque, ha origini etimologiche lontane, e
provenienze da ambiti disciplinari totalmente diversi dall’economia aziendale. In
ambito pubblico, il concetto di governance è utilizzato con sempre maggiore
frequenza, per indicare le modalità con cui le aziende e le amministrazioni
pubbliche, costruiscono e realizzano politiche, strategie e azioni. Nel corso degli
anni, le condizioni che hanno portano a preferire un modello di governance rispetto
ad uno di governament; sono identificabili nella trasformazione della realtà sociale,
del sistema istituzionale e politico
64
.
La concettualizzazione di governance pubblica è riconducibile al filone della
“corporate governance” (che per le P.A. diventa “governament governance”), cioè
all’analisi e alla progettazione delle regole di funzionamento interne, proprie delle
istituzioni e dei loro organi. Il focus viene effettuato, sul sistema mediante il quale,
le organizzazioni sono dirette e controllate. Con questa visione, si fa riferimento
63
Si veda: PILLITU D., La partecipazione civica alla creazione del valore pubblico, Franco
Angeli, Milano, 2009, cit., pp.27-31.
64
Si consulti: FORMEZ, cit., p.47.
36
alla governance come buon governo o governo societario, ai principi di una buona
amministrazione correttamente funzionante
65
.
Tale amministrazione è caratterizzata da un trattamento equo dei cittadini; l’enfasi
si presenta sul funzionamento del governo, piuttosto che sulle sue modalità di
organizzazione. Tuttavia, questa visione della governance aggiunge poco alle idee
classiche di governo o burocrazia. Seguendo gli sviluppi teorici del caso, la
governance è intesa anche come nuova gestione pubblica, ovvero, si mira a
sottolineare che i governi dovrebbero guidare la performance a distanza; utilizzando
meccanismi di mercato, per organizzare i servizi e garantire i risultati. Il termine
governance, sotto questa definizione, è quasi simile al concetto di “politica di
funzionamento” dettato dal paradigma del New Public Management, in cui si
enfatizzano le relazioni orizzontali, tra governo centrale e altre organizzazioni;
obiettivi chiari e un progresso svolto in modo intelligente. Nel corso degli ultimi
anni, l’evoluzione della dimensione della governance pubblica, pone una notevole
concentrazione sull’orientamento all’esterno della prospettiva di governo;
interpretando l’esigenza di andare oltre i confini prettamente organizzativi
66
.
Il buon governo o good governance
67
dell’amministrazione pubblica, non attiene
più alla ricerca, di una migliore funzionalità dei sistemi di gestione interna
generando risvolti sull’output, approccio teorico tipico del Npm; ma assume una
concezione molto più ampia. L’espressione “good governance”, rappresenta uno
dei numerosi significati che la governance assume in letteratura, avvicinandosi
all’ambito dell’accezione di global governance (governance internazionale). La
good governance, in realtà, viene delineata attraverso i principi di opness, integrity,
accountability. Il principio di opness o di trasparenza, esprime il grado di apertura
dell’organizzazione pubblica verso i suoi utenti; finché questi possano avere fiducia
nei processi decisionali e nelle azioni, quindi, nello svolgimento delle attività poste
in essere dagli organi di indirizzo e gestione. Il principio di integrity o integrità, si
fonda sulla correttezza, sull’onestà e sull’equità dei comportamenti aziendali; la
65
Si veda: OSBORNE S.P., cit., pp. 303-306.
66
Si veda: GENCO P., Corporate governance. Sistemi e strutture di governo dell’impresa,
Giappichelli, Torino, 2014, cit., pp.51-71.
67
Si consulti: DEL GESSO C., cit., pp. 18-24.
37
gestione delle risorse pubbliche richiede elevati standard di professionalità,
affidabilità e imparzialità da parte di organi politici e amministrativi. Infatti,
l’integrità coinvolge, sia i processi di definizione delle politiche necessarie a
guidare le operazioni di gestione (sistema di policy making); sia quelli di
monitoraggio e rendicontazione dei risultati (sistemi di reporting sulle
performance). Infine, il principio di accountability o principio di responsabilità
(ingloba la trasparenza e l’integrità) attiene al processo mediante il quale,
l’organizzazione pubblica e gli individui che operano al proprio interno, sono
responsabili nei confronti degli utenti esterni, delle decisioni e azioni attinenti
all’utilizzo di risorse; nonché delle loro performance risultanti dall’attività
68
.
Nella letteratura vasta e multidisciplinare, i contributi teorici al concetto di
governance pubblica, hanno superato i confini nazionali; in particolare gli studiosi
olandesi Kooiman e Van Vliet distinguono tre diversi ambiti di applicazione: livello
“micro” (o della singola P.A.), livello “meso” (o della totalità di aziende e
amministrazioni pubbliche) e, infine, un livello “macro” (o del sistema socio-
economico). Secondo gli studiosi, appena citati, la governance pubblica viene
definita la struttura che emerge in un sistema socio-politico, come risultato degli
sforzi interattivi di una pluralità di attori, talvolta di difficile identificazione
69
.
Proseguendo l’analisi, in alcuni studi attinenti alla letteratura sulla governance
internazionale, quest’ultima è descritta come “multi-level governance or
intergovernmental relations”
70
. Questi due filoni della letteratura sono nettamente
diversi l’uno dall’altro, ma il loro tema comune, è la difficoltà iniziale di ottenere
risultati, all’interno di un’ambientazione in cui sono presenti più attori. In questo
approccio si sottolinea espressamente il concetto di rete, definendo quest’ultima
68
Si veda: CASSANO R., Accountability e stakeholder relationship nelle aziende pubbliche,
Franco Angeli, Milano,2014, cit., pp.79-81.
69
Si veda: SALVATORE C., Il processo di trasformazione dei sistemi di controllo contabile
e gestionale nelle aziende pubbliche, Franco Angeli, Milano, 2013, cit., pp.40-42.
70
Si consulti: OSBORNE S.P, cit., pp. 304-305.
38
come lo strumento fondamentale per affrontare tutti i problemi inerenti
all’organizzazione pubblica e i loro livelli gerarchici
71
.
Sulle determinanti che spingono la nascita di reti tra istituti, vi sono molti filoni
interpretativi distinti, che possono essere riaggregati, in vari approcci di derivazione
economica e sociologica. In particolare, l’approccio focalizzato sulle scelte
strategiche in ottica contingente; ovvero, la decisione di costruire una rete è la
risultanza di una situazione particolare, oppure, di una opportunità legata ad un
momento di vita dell’organizzazione. In questa visione, sono incluse le spiegazioni
di natura strategica, la teoria dei costi di transazione e quella delle dipendenze da
risorse. Ulteriore approccio, è quello focalizzato sulla rilevanza delle variabili di
tipo sociale, ne sono degli esempi, la teoria della prossimità e la teoria della
reciprocità; l’approccio che sottolinea i problemi di potere e controllo, ed infine,
quello che mette al centro la definizione di strutture di governo delle attività, come
la teoria dei costi di transazione e le teorie istituzionali. In questa visione, la
governance viene intesa come un’azione di rete; per i singoli attori partecipanti, le
ricompense sono superiori ai contribuiti apportati, in una prospettiva di tutela e
promozione dell’utilità sociale
72
.
1.3.1. La governance dei network di pubblico interesse
Con il declino della popolarità dell’approccio al New Public Management,
e l’evoluzione del paradigma della nuova governance, sono enfatizzati sempre più
concetti quale partnership e networking, individuando una nuova dimensione di
governo dell’amministrazione pubblica. I network sono soluzioni istituzionali e
gestionali, nate dall’interdipendenza di più aziende, pubbliche o private,
particolarmente efficaci per affrontare problemi complessi come l’inquinamento
71
Si consulti: LONGO F., Governance dei network di pubblico interesse. Logiche e strumenti
operativi aziendali, Egea, Milano, 2005, cit., pp. 16-17.
72
Si veda: BERTIN G., Governance e valutazione della qualità nei servizi socio-sanitari,
Franco Angeli, Milano,2007, cit., pp.37-40.
39
ambientale, il terrorismo internazionale, la necessità di disporre di infrastrutture
adeguate agli sviluppi internazionali o la riforma dei sistemi di welfare
73
.
In particolare, ogni volta che si parla di reti o network, si enfatizzano entità
organizzative distinte ed autonome (nodi); che per varie ragioni decidono di
cooperare e di usare processi di negoziazione, coordinamento e condivisione di
risorse per raggiungere gli obiettivi della collaborazione
74
. Tra gli orientamenti più
recenti, nel quadro degli studi internazionali sulla public governance, viene
enunciata la Governance Network Theory o governance del network, fondata sulla
capacità del management pubblico, di perseguire obiettivi e amministrare risorse,
in un sistema di reti
75
.
In questa nuova visione, l’azienda pubblica agisce in un sistema socio-economico;
governa e coordina la complessità delle relazioni, orizzontali e verticali, con diversi
attori autonomi e interdipendenti; inoltre, cresce sempre di più, l’esigenza di
strumenti in grado di assicurare una coordinata risposta ai bisogni collettivi e la
propensione allo studio delle reti, con riferimento alle amministrazioni pubbliche
76
.
Dall’analisi della letteratura economica sulle reti nel settore pubblico affiora che,
gli studi hanno privilegiato due particolari prospettive: la prospettiva macro, con
peculiare rifermento all’impatto delle reti sul contesto socio-economico, e la
prospettiva meso che si riferisce alla struttura, alla natura e frequenza delle relazioni
dentro le reti
77
.
73
Si veda: O’TOOLE L.J., Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based
Agendas in Public Administration, in Public Administration Review, N. 57, 1997, cit., pp.45-52.
74
In proposito si veda: MENEGUZZO M., CEPIKU D., Coordinamento e gestione strategica
delle reti: profili e competenze dei network manager, in Corporate Governance: governo, controllo
e struttura finanziaria, Napoli,2008, cit., p.8-10.
75
Si veda: SCAVO A., Governare le reti. La multi-network governance, Franco Angeli,
Milano, 2015, cit., pp. 60-62.
76
Si veda: CEPIKU D. Le reti di amministrazioni pubbliche nella prospettiva economico-
aziendale, in Azienda Pubblica, 2005, cit., pp. 2-4.
77
Nella prospettiva del filone di studio dell’economia aziendale, il punto di osservazione
privilegiato per capire il fenomeno di rete, è l’azienda. Quest’ultima nell’operare, si relaziona con
l’ambiente, in generale, e il sistema socio-economico, in particolare, ovvero con altri istituti. Il focus
è effettuato, sui riflessi prodotti dalla rete sull’azienda che vi partecipa.
40
Lo studio delle reti può essere rivolto ad aggregazioni tra organismi pubblici,
oppure, tra organismi privati e pubblici. Le implicazioni, che spingono
all’applicazione del modello delle reti tra pubbliche amministrazioni sono
molteplici; e in questo elaborato, una prima analisi è rivolta alle “spinte
aggreganti” per le aziende e amministrazioni pubbliche. L’espressione “spinte
aggreganti” incorpora elementi sia interni sia esterni
78
.
Le spinte esterne trovano la loro genesi, nei processi di riforma delle
amministrazioni pubbliche e, al loro interno, si collocano condizioni riconducibili
a due tendenze fondamentali: l’applicazione di nuovi modelli di funzionamento che
rispecchiano logiche di autonomia e decentramento; la ridefinizione dei confini tra
stato, mercato e società civile. Le aziende e le amministrazioni pubbliche hanno
subito nel corso del tempo, un cambiamento simile a quello avvenuto a partire dalla
metà degli anni settanta, per le aziende private. Questo mutamento, le porta a
convergere verso un modello reticolare, caratterizzato dal fatto che, la risposta ai
crescenti bisogni è sempre meno affidata ad entità unitarie sul piano giuridico,
economico e funzionale; bensì ad una molteplicità di attori dotati di un vario grado
di autonomia, legati tra loro da relazioni di interdipendenza, che orientano l’azione
verso uno scopo unitario. Le spinte interne, sono più vaghe, quindi bisogna
individuare una particolare prospettiva di osservazione. La prima utile, è quella
tipicamente economico-aziendale che pone in relazione, le risorse scarse e
l’ampiezza dei bisogni pubblici da soddisfare. A partire da tale prospettiva è
possibile individuarne altre, in rapporto alla loro maggior attinenza al problema
della scarsità delle risorse; oppure, a quello della necessità di soddisfare un bisogno
pubblico in continua evoluzione. In merito alla prospettiva riguardante la scarsità
delle risorse, degli esempi posso essere, il gap tra conoscenza di cui l’azienda
dispone e conoscenza necessaria per sostenere un’innovazione; altrimenti, la
possibilità di un rapido accesso a infrastrutture, tecnologie e innovazioni. Invece,
rivolgendo l’attenzione alla prospettiva inerente alla soddisfazione dei bisogni; a
titolo esemplificativo si enuncia, l’ampliamento della gamma dei servizi erogati e
il miglioramento dei processi decisionali; mediante un elevato livello di
78
Si veda: CEPIKU D., cit., pp.3-6.
41
partecipazione, ed una maggiore legittimazione delle scelte. In generale, le reti del
settore pubblico sono accomunate alle reti tra imprese private, per una serie di
caratteristiche: ad esempio, per entrambe si registra una pluralità di soggetti
economici, con la conseguenza che non esiste un unico sistema generale degli
obiettivi da perseguire; ed in entrambi i casi, i legami interessano solamente alcune
dimensioni dell’attività svolta. Tuttavia, le reti del settore pubblico rispetto a quello
privato, sono contraddistinte da alcune peculiarità, quali la presenza di un maggior
numero di vincoli normativi; fonti di finanziamento prevalentemente pubbliche; un
focus sui benefici conseguiti dall’utente finale piuttosto che dalle singole
componenti
79
.
Nelle reti di governance di pubblico interesse o governance dei network di pubblico
interesse, le variabili critiche crescono al crescere, delle società occidentali post-
industriali o con l’influenza prevalente dei soggetti ed istituti privati; però
quest’ultima è associata alla possibilità per le P.A. di esercitare un’importante
azione di coordinamento. Il paradigma della governance dei network di pubblico
interesse può essere sintetizzato come segue: la presenza di una pluralità di istituti
autonomi; un contesto di costruzione di fiducia reciproca e di ricerca di sinergie; ed
infine, una struttura variabile di “poteri di influenza” reciproci
80
.
Il paradigma della governance dei network di pubblico interesse è stato a sua volta
analizzato da vari autori che hanno indagato aspetti diversi, senza dar vita a
interpretazioni necessariamente opposte. Questi diversi approcci, possono essere
raggruppati, in distinte scuole di pensiero sulla governance: craftsmanship theory,
collaboration continuum model, developmental business alliance model,
collaborative advantage model, interorganisational network theory, policy and
public network management
81
.
La scuola di pensiero sulla governance, craftsmanship theory, si concentra sulla
necessità di generare competenze, capaci di connettere in rete gli istituti pubblici e
79
Si consulti: HINNA A., TOMO A., CANONICO P., GIUSINO L. (a cura di), La dinamica
delle relazioni nella Pubblica Amministrazione. Individui, gruppi e leadership, Egea, Milano, 2019,
cit., pp.1-13.
80
Si consulti: LONGO F., cit., pp.17-19.
81
Si consulti: OSBORNE S.P, cit., pp. 351-360.
42
privati. L’autore (Bardach), propone uno schema interpretativo che ritiene il lavoro
di connessione, più critico e difficile della successiva gestione delle reti. Pertanto,
distingue tra capacità di project management, ritenute meno critiche, da capacità di
costruzione di reti (organisational building), ritenute più difficili da sviluppare. In
questo scenario, viene identificata l’espressione “interagency collaborative
capacity”, per indicare come, le unità organizzativi dei nodi della rete incaricate di
generare la connessione costituiscono una nuova organizzazione a sé stante.
Secondo tale approccio, inizialmente, i diversi partecipanti sono attratti verso l’idea
di creare valore pubblico mediante una connessione di rete; successivamente,
devono riuscire a concepire un’idea strategica condivisa, che trova la sua genesi in
un primo comitato di direzione informale. Quest’ultimo inizia a sviluppare, un
clima di fiducia e di comunicazione; componenti che determinano un progressivo
sviluppo e rafforzamento del network, inoltre, un crescente coinvolgimento delle
risorse
82
.
Proseguendo l’analisi, James E. Austin, con Collaboration continuum model
afferma che, le relazioni tra istituti pubblici e privati possono essere classificate per
intensità della collaborazione, lungo un’asse orizzontale; quest’ultimo presenta le
seguenti condizioni fondamentali: network filantropico, network transazionale, rete
integrata. Passando, dal network filantropico alla rete integrata, aumentano le
interdipendenze, le connessioni, pertanto aumentano la condivisione di risorse, la
costruzione di sinergie tra gli attori costituenti i singoli nodi della rete. In questo
modello, non esiste uno sviluppo spontaneo e rettilineo delle interdipendenze e un
attore a sua volta può partecipare a diverse reti, che hanno una loro distinta e
differente intensità delle interconnessioni. Esistono dei driver che facilitano le
connessioni: l’allineamento delle strategie tra i nodi; le relazioni personali; il
processo di apprendimento continuo
83
.
82
Si consulti: LONGO F., cit., pp.19-22.
83
Si confronti con: AUSTIN JAMES E.: “The collaboration challenge: How non-profits and
businesses succeed through strategic alliances”, San Francisco, Jossey-Bass, 2000a; cit.pp. 24-25;
Id., “Strategic alliances between non-profits and businesses”, Non-profit and Voluntary Sector
Quarterly, vol. 29, n° 1, 2000b, cit., pp.39-42.
43
Ulteriore scuola di pensiero, Developmental business alliance model, ipotizza e
analizza la nascita di ciclici micro processi dentro le singole reti. I processi ciclici
sono raggruppabili in tre categorie logiche: processi legati alla negoziazione per la
costruzione della rete; processi legati alla fase di definizione della programmazione
e della committenza di rete; processi legati all’implementazione dei servizi a rete.
Nel primo processo a livello esplicito, si negoziano le condizioni per istaurare una
connessione, mentre a livello implicito, si sviluppa una visione condivisa per il
network. Nell fase di programmazione si negoziano regole e meccanismi; durante
la fase di attuazione sorgono nuovi scenari e problemi, che riportano al contesto
tipico della prima fase negoziale. Gli attori, costituenti i nodi della rete, rinegoziano
continuamente solo gli aspetti ritenuti critici
84
.
Spostando l’attenzione, sul Collaborative advantage model, l’autore Huxham
ritiene che, nel paradigma della governance risultano cinque problemi critici: la
definizione degli obiettivi comuni; la distribuzione del potere nella rete; la
rappresentatività nelle strutture di coordinamento; la fiducia e la leadership. Gli
obiettivi perseguibili sono impliciti, espliciti o addirittura nascosti; e possono essere
assegnati a soggetti diversi. L’analisi della struttura del potere nelle reti è molto
complessa, perché l’ambito decisionale non è sempre chiaramente identificabile e
può risultare estremamente dinamico. La rappresentatività è attinente sia ad organi
interni ed ufficiali della rete; sia ad organi esterni ad essa che interagiscono e
influenzano il network. Tuttavia, anche questo è un tema caratterizzato da forte
dinamismo, quindi, non è sempre e chiaramente identificabile l’ambito più
rilevante. Infine, la leadership incaricata di generare fiducia, va analizzata dal punto
di vista degli strumenti e delle azioni. Gli strumenti per quest’ultima sono: le
strutture, i processi e le persone, tutti intensamente correlati tra di loro. Le azioni
della leadership di rete, invece, riguardano: la capacità di attrarre i partecipanti alla
connessione, l’attitudine di implementare delle attività in modo tale che, l’azione di
rete si sviluppi.
84
Si confronti con: RING P., VAN DE VAN A., «Developmental Processes of Cooperative
Interorganisational Relationships», in Academy of Management Review, Vol.19, N.1, 1994, pp.40-
42.
44
Infine, la gestione delle differenze di potere e il coinvolgimento dei partecipanti;
affinché ognuno abbia la sensazione che le proprie ricompense siano maggiori o
uguali, ai contributi apportati all’interno di una visione di rete
85
.
L’autore Ebers, con l’Inter-organisational network theory, propone un approccio
relazionale per analizzare la formazione e la struttura dei network. In tal caso, si
individuano tre livelli rilevanti per l’analisi micro-organizzativa: il flusso delle
aspettative reciproche tra i nodi della rete, il flusso delle risorse ed il flusso delle
informazioni. Questi tre livelli si influenzano reciprocamente, portando l’uno a
modificare l’altro. Concentrando l’attenzione sull’analisi del flusso delle risorse,
esso si riferisce ad aspetti finanziari, tecnologici e patrimoniali; tenendo presente
anche dimensioni immateriali, quale la reputazione e la competenza. A livello
macro-organizzativo si collocano, i meccanismi di coordinamento dei network, con
l’analisi della distribuzione dei poteri e dei diritti di proprietà
86
.
Infine, con l’accezione di Policy and public network management, molti autori
sostengono, che il network management deve essere distinto in “network
structuring” and “game management”. Il primo, focalizzato sulla costruzione delle
condizioni necessarie per generare la connessione; il secondo focalizzato sulla
gestione delle attività a livello di rete. Questi due livelli, seppur ben distinti per
competenze e strumenti manageriali, si influenzano significativamente tra di loro.
Il management delle reti, oltre ad essere differenziato logicamente in due livelli,
può essere attuato in tre distinte dimensioni: nella dimensione aziendale; con classi
di attori; oppure lavorando sulle idee socialmente diffuse. Questi, sono tre differenti
target per i manager dei network e presentano significative influenze reciproche
87
.
85
Si confronti con: VANGEN S., HUXHAM C. (2010), «Introducing the theory of
collaborative advantage», in OSBORNE S.P, cit., pp. 163-184.
86
Si confronti con: EBERS M.: “Explaining Inter-Organizational Network Formation”,
Oxford University Press, Oxford, 1997, cit., pp. 20-31.
87
Si veda: ANGIOLA N., BIANCHI P., Management pubblico. Una visione performance-
based, Franco Angeli, Milano, 2016, cit., pp.101-108.
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