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Premessa
La complessità crescente del contesto contemporaneo sta ponendo nuove sfide nel campo
dell’andragogia, anche all’interno delle organizzazioni più stabili, così come vengono
solitamente considerate le pubbliche amministrazioni. Chi si occupa di formazione e di
apprendimento degli adulti nei posti di lavoro è testimone di nuovi bisogni e di nuove
tematiche a cui dover far fronte ricorrendo alla leva formativa
Tra gli aspetti critici possiamo ritrovare cambiamenti di paradigmi organizzativi,
introduzione di strumenti mutuati dal privato - disancorati a volte dalla cultura organizzativa
se non calati dall’alto da società di consulenza esterne, ad alcune delle quali sfuggono le
dinamiche più sottili del mondo pubblico - o le conseguenze poste da operazioni di fusioni e
acquisizioni (merger and acquisition). Come dimostra il recente caso della soppressione di
Inpdap, terzo ente previdenziale italiano, e del trasferimento delle sue competenze e risorse
a Inps, a fronte di un riassetto degli apparati pubblici. Esso rappresenta un esempio
significativo di riorganizzazione amministrativa e di integrazione, che si configura già come
un buon esempio (best practice), pur a fronte di alcuni aspetti problematici connaturati al
processo di fusione, anche per le differenti dimensioni degli enti coinvolti e per le storie di
ciascuno dei due protagonisti.
Si cercherà pertanto di inquadrare il fenomeno rappresentato dalla conseguente
integrazione del personale, quale punto di arrivo di un percorso di elaborazione di un
cambiamento dell’organizzazione, alla luce di alcune riflessioni poste dalle teorie
dell’organizzazione e della psicologia sociale, secondo un approccio relazionale-sistemico,
che considera l’organizzazione come un essere vivente, con le sue peculiari complessità.
Nel corso del presente lavoro si sono evidenziati alcuni dei punti di criticità, alla luce
dell’importanza e del ruolo che il capitale umano riveste nell’interpretare e far proprio il
processo di cambiamento.
Infine si sono rilevate, sommariamente, prime macro differenze emerse tra i due
soggetti dell’operazione di acquisizione e le prime iniziative intraprese per promuovere
l’integrazione nei primi 18 mesi di vita.
Da ultimo si sono raccolte, ispirandosi al modello dello storytelling, le interviste di
alcuni rilevanti ruoli organizzativi (Organizzazione, Formazione, Direzioni regionali dei due
enti previdenziali). Ci si è concentrati sulla regione Friuli Venezia Giulia in quanto prima
realtà in Italia in cui si è raggiunto un accorpamento logistico su quasi tutto il territorio e una
sperimentazione del nuovo modello organizzativo in tutti gli uffici. L’intento che si è portato
avanti nel presente elaborato è stato quello di individuare se e quali indicazioni emergano
dall’esperienza in corso, indicazioni che siano utili ad una progettazione di azioni
formative/educative (nel senso etimologico di “condurre da una parte ad un’altra”) anche
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innovative. Esse potranno affiancarsi ad altri strumenti, per la gestione delle risorse umane,
quali le indagini sul clima organizzativo o le comunità di pratiche o altri ancora connessi al
management, e ai suoi strumenti di progettazione, e alla comunicazione interna. Nello
specifico poi si è cercato di interrogarsi in ordine a quali significati e quali competenze
enucleare dall’esperienza in corso, dal vissuto delle persone, vissuto emerso nelle loro
storie, per farli diventare elementi costitutivi di un nuovo ente in una visione psico-sociale
della formazione. Si ritiene, infatti, che la leva della formazione sia necessaria per
promuovere un coinvolgimento e un’identificazione comune, premessa per ogni operazione
di internal branding e di employer branding.
Il presente elaborato vuol essere infine la mia storia, secondo il metodo
dell’osservazione partecipante, con tutti i suoi limiti e le interpretazioni che una narrazione
comporta.
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Introduzione
Parafrasando un celebre titolo di un libro cult nel campo della psicologia
(Polster E.,1987) si potrebbe dire che ogni organizzazione merita un romanzo. Lo
testimonia il crescente interesse nel mondo del lavoro e delle aziende per il racconto,
la narrazione della propria impresa (nel senso di res gestae) quale modalità per
veicolare i valori specifici aziendali, sia all’interno sia all’esterno di essa, per
comunicare con i clienti, per creare appartenenza e significato, configurandosi da
ultimo addirittura quale nuovo strumento di management (Fona, 2011). E’ il caso di
grossi nomi del campo industriale come Barilla, Sammontana o Apple o Dove, che
hanno fatto ricorso al potenziale attrattivo dello storytelling
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cosi come ormai aziende
di più piccole dimensioni e di più modesti fatturati. Storie, miti o leggende rientrano
tra i meccanismi individuati (Schein, 1990) per radicare la cultura di
un’organizzazione. In Italia se ne è occupato invece Pasquale Gagliardi, già a partire
dagli Anni ’80 (Gagliardi, 1986).
Storie e miti possiedono di per sé un potenziale trasformativo, generativo e
curativo, particolarmente utile in precisi passaggi ritenuti critici per le persone.
A partire dalla sola presa di coscienza della propria storia, e della storia della
propria azienda, delle percezioni, atteggiamenti, comportamenti, si può pensare di
dare nuovo significato ai moderni contesti organizzativi e si può tracciare un
continuum dentro la mutevolezza contemporanea, permettendo di rimanere se stessi
pur essendo sempre diversi.
Le storie legano poi, in un insieme dotato di senso, l’organizzazione e le
persone. E’ patrimonio comune ormai che ogni organizzazione è costituita da un
capitale umano (oltre che di processi, prodotti, e strategie) capace di generare valore
solo se ben motivato e organizzato nel suo insieme.
Veicolare valori comunitari, scoprire il potenziale generativo-trasformativo e
costruire nuovi legami sono tre buone ragioni per scoprire un caso tutto italiano.
Non c’è storia più avvincente di quella che, nella fattispecie, narra di un
matrimonio forzato - di quelli come si usava una volta, per procura - dove moglie e
marito non solo non si conoscono ma probabilmente neanche ci pensavano a
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la tecnica dello storytelling (narrazione di storie) si è da tempo affermato perentoriamente in diversi campi dell’agire umano,
dall’educazione al marketing, dalla politica allo sviluppo aziendale. Si tratta dell’antica tecnica narrativa, e dunque emotiva,
capace di dare senso a più eventi. Attraverso le storie le persone, clienti o dipendenti possono riconoscersi nel capitale
trasformativo di un’azienda.
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sposarsi, pur ogni tanto cullando l’idea. Altri, con il consenso di tutti i parenti, hanno
combinato l’unione
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per salvare il patrimonio di famiglia.
E’ il caso verificatosi in Italia a due noti e fondamentali enti previdenziali, Inps
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e Inpdap
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, di cui il secondo, circa 8000 dipendenti, è stato soppresso con un
provvedimento legislativo nel dicembre 2011 e il primo, con 27000 unità, e con
cent’anni di storia alle spalle, ne ha ereditato le competenze e ne ha assorbito il
personale. Numeri enormi se comparati con la maggior parte delle organizzazioni
presenti sul territorio italiano, anche in rapporto alle specifiche finalità di servizio degli
enti stessi, che fanno di questa operazione un interessante caso di studio.
Le famiglie, inevitabilmente, sono diverse per cultura e per tradizione. L’unione
avviene a tavolino per mano di “certi parenti”, pare una questione di stato.
Funzionerà? Un’unione improvvisa e repentina darà luogo a frutti solidi nel tempo?
Sono queste le prime domande spontanee che il personale si è posto…. Alle
quali la funzione formativa e quelle organizzativa sono chiamate prepotentemente a
dare una risposta di senso.
Non c’è storia più avvincente di quella il cui finale non è prevedibile, anzi
contempla una buona dose di rischio e personaggi coraggiosi sì ma con i piedi ben
piantati per terra.
Partire dal racconto e dallo studio di un caso concreto poi consente di
affiancare ai principi teorici aspetti e limiti dell’agire reale che rischiano di porre in
discussione quegli stessi principi e di vederne la loro interazione. E ora iniziamo.
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E’ stato il Governo Monti, con decreto legge del 6/12/2011, convertito in legge n. 214 del 22/12/2011 recante disposizioni
urgenti per la crescita, l’equità e il consolidamento dei conti pubblici, a sopprimere l’INDAP, insieme a Enpals, e ad allargare le
competenze previdenziali dell’INPS attribuendo a quest’ultimo nuove e importanti funzioni di natura sociale. In tal modo all’Inps
è stata affidata l’intera copertura previdenziale nazionale.
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Inps oggi è il principale ente previdenziale italiano che eroga servizi ai lavoratori, datori di lavoro, pensionati e percettori di
prestazioni assistenziali che rappresentano oltre due terzi della popolazione residente in Italia. Il suo compito istituzionale si
identifica nella necessità di rispondere in modo rapido ed efficace ai bisogni e alle richieste dei cittadini di prodotti previdenziali
ed assistenziali secondo le norme di riferimento. Eroga più di 500 prodotti previdenziali e assistenziali, operando un continuo
aggiornamento ed una ottimizzazione dei propri processi istituzionali, frutto di una revisione dell’assetto organizzativo
complessivo, per rispondere tempestivamente alla continua evoluzione normativa e di contesto.
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Inpdap fino al 31 dicembre 2011 ha costituito il polo previdenziale per i pubblici dipendenti. Ha un numero inferiore di
prodotti, tra quelli pensionistici, di trattamento di fine servizio, creditizio- sociale e di welfare. Come per Inps la rapida e
continua evoluzione normativa lo ha portato ad adeguare i propri sistemi di governance, capace di assicurare efficienza ed
efficacia dei processi in un’ ottica di revisione continua.
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