effetti tangibili scaturiti dagli investimenti in qualit�, circoscrivendo l�analisi, per
evitare dispersioni, ai quattro punti sopra elencati.
Giorgio Scarfone
CAP. 1
IL CONCETTO DI QUALITA’
1.Evoluzione storica e definizioni
Il termine qualit� � oggi usato con grande frequenza; infatti anche il concetto di qualit�
come quello di servizio si presta a definizioni, usi e interpretazioni piuttosto equivoci. In
passato al concetto di qualit� era associato un contenuto di lusso, di superficialit�, di
eccedenza, di non strettamente necessario, mentre in seguito la concezione � cambiata.
La parola "qualit�" contiene i seguenti principali significati: il significato di
"caratteristica" (dimensioni, forma, colore), il significato di "valore" (il "salto di
qualit�"), il significato di "eccellenza".
Nella pratica delle organizzazioni la parola "qualit�" compare a partire dagli anni 20 e
viene a subire un'evoluzione molto forte, assumendo i seguenti significati via via pi�
ampi e astratti, che, in generale, includono i precedenti
1
.
• Qualit� come conformit� a quanto stabilito.
La conformit� � riferita al prodotto (poi anche al servizio) e qualit� � intesa come
conformit� a quanto stabilito (le specifiche).
In questa definizione confluiscono molte cose: il concetto di controllo dei prodotti inteso
come ispezione, ma anche l'attenta esplicitazione dei requisiti, la misura della forbice
entro cui essi possono oscillare, le modalit� d'accertamento del rispetto dei requisiti. Ma
poi anche conformità del Sistema organizzativo ai propri requisiti. La conformit�
interpreta un'importante esigenza attuale: quella di potersi fidare, di poter aver fiducia
cio� che quanto pattuito �/sar� rispettato. La fiducia � una strategia competitiva.
Qualit� come idoneità all'uso .
2
Questa definizione risponde a logiche diverse dalla precedente.
L'utilizzo diventa prevalente sulla specifica: esso implica per esempio che la specifica
sia stata valutata come idonea all'uso.
Qualit� come soddisfazione del cliente.
Questa definizione compare in Occidente alla fine degli anni 70, importata dal
Giappone. Il riferimento non � pi� a chi produce, ma a chi riceve; il verbo diventa
"soddisfare". Compare l'elemento soggettivo e l'elemento dinamico. L'elemento
1
G.Mattana Qualit�, affidabilit� e certificazione, Franco Angeli
2
(J.Juran).
soggettivo introduce il riferimento a ci� che pi� conta per il cliente, anche in termini
di diverso peso dei diversi fattori: prodotto, servizio, rapporto, immagine, fiducia, che
determinano la sua soddisfazione. L'elemento dinamico si riferisce al fatto
fondamentale che tale soddisfazione � determinata non solo dai bisogni e attese di chi
riceve, ma anche dal riferimento ad altre offerte del mercato o alla dinamica dei propri
clienti.
La qualit� come capacit� di sorprendere positivamente, di anticipare, di "deliziare" il
cliente.
Nell'attuale scenario di forte prevalenza dell'offerta sulla domanda, possiamo
considerarci soddisfatti per il solo fatto di ricevere quanto pagato o pattuito? Al massimo
non saremo insoddisfatti: la soddisfazione � "oltre" nasce da una sorpresa positiva, �
capacit� di anticipare i bisogni reali, i bisogni emergenti, � capacit� di dare prima di altri
un valore maggiore ai clienti o addirittura a bisogni e opportunit� dei clienti dei clienti in
una catena vincente.
Il diagramma
3
(Vedi Figura 1) riassume molte di queste problematiche. É costituito da
due assi: su quello verticale compare il livello di qualità fornito (oggettivo); sull'altro
asse (soggettivo) compare la soddisfazione ottenuta. Letto da sinistra a destra, esso
individua il passaggio da una qualità sostanzialmente "negativa" (il difetto, l'errore, ciò
che manca), ad una nuova frontiera che si sposta verso destra, quella della qualità
"positiva" che si espande verso la capacità di conservare e fidelizzare il cliente,
riuscendo a dargli più valore, a scoprire e soddisfare nuovi bisogni latenti
3
Modello di Kano 1992
Fig.1 Modello di Kano
Qualit� come soddisfazione di tutte le parti interessate all'azienda.
Ma soddisfare i soli clienti? Non sar� pi� potente chi si propone di soddisfare, oltre ai
clienti, anche gli azionisti, i dipendenti, i fornitori, e il contesto sociale in cui si
opera? In tale logica la soddisfazione di tutti gli interessati diventa il principale obiettivo
futuro, un futuro da conquistare ogni giorno; l'oggetto non � pi� soltanto il
prodotto/servizio. La qualit� diventa uno degli obiettivi strategici di tutta
l'organizzazione.
Q.O.Bassa
Delusione
del cliente
Scontento Contento
Soddisfazion
e del cliente
(
Qualità Offerta
Alta
Qualità
implicita
Qualità
esplicita
Qualità latente
2. Evoluzione normativa
La normativa mondiale ha seguito e recepito tal evoluzione cos�: �Qualit� � l'insieme
delle caratteristiche di un'entit� che ne determinano la capacit� di soddisfatte esigenze
espresse e implicite�. � una definizione molto generale, applicabile praticamente a tutte
le"entit�" (definite come <prodotti, servizi, organizzazioni, loro combinazioni>,),
include molti dei significati sopra ricordati, il suo verbo � "soddisfare". La nuova
definizione, proposta per la revisione, non � in contrasto con la precedente, ma vuole
avere un taglio più operativo: essa recita:
<capacit� di un insieme di caratteristiche inerenti ad un prodotto, sistema o processo, di
ottemperare a requisiti di clienti e d�altre parti interessate>. Essa vuole misurare, nel
concreto, lo scostamento dai requisiti fissati.
Quali cambiamenti rilevanti emergono dall�evoluzione cos� sintetizzata?
Si � enormemente dilatato "l'oggetto" della qualità: da prodotto/servizio al processo
che lo genera, al sistema di gestione, all'intera azienda/organizzazione e sue componenti,
all'intera rete di relazioni col mondo esterno, al sistema-Paese.
- Sono cambiati i destinatari (qualità per chi?): per la linea di produzione, per il cliente,
per tutti gli interessati allo sviluppo futuro dell'organizzazione.
� cambiato l'orientamento temporale: da un orientamento prevalentemente orientato al
passato (l'ispezione, la selezione di ci� che si � gi� prodotto), a un orientamento al
futuro: la qualit� degli obiettivi futuri e il loro ottenimento; la qualit� diventa strategia di
impresa nell'essere capace di ottenere questi obiettivi, in modo efficace ed efficiente.
- Tutto diventa dinamico: la conformit� � solo un primo indispensabile passo, ma poi
bisogna saper correre alla velocit� dei migliori; anche per le prestazioni pattuite occorre
migliorare il modo di ottenerle. Qualit� diventa capacit� di miglioramento continuo,
velocit� di miglioramento comparata a quella dei migliori.
La qualit� diventa cultura diffusa, diventa un metro comune per quando la riceviamo e
per quando la produciamo, essendo tutti noi produttori e clienti della qualit� in una
continua alternanza di ruoli.
3 Un �banale bollino� e la qualit�
Cosa significa la qualit� nelle strutture turistico-alberghiere? Sembra una domanda
facile, ma non lo �. E per tanti motivi. Innanzitutto perch� la qualit� nel turismo � una
facolt� soggettiva e non oggettiva. Un consumatore potrebbe percepire come di qualit�
un servizio che un altro consumatore trova mediocre. Un men� pu� apparire a qualcuno
di grande classe e a qualcun altro scontato e vanamente emulativo. E cos� via.
L'ideazione del rapporto prezzo/qualit� poco si adatta al mondo del turismo. Se il
numeratore (il prezzo) � ben chiaro, lo � tutt'altro il denominatore (la percezione della
qualit�) e perci� questo rapporto, nel mondo del turismo, � tecnicamente irresolubile.
� un po' come succede al cinema: il film � lo stesso, ma le persone no; perci� quel che
pu� apparire meraviglioso a uno spettatore, pu� apparire noioso a un altro. Si dice da pi�
parti (e con ragione) che il sistema italiano si deve qualificare e su questo nulla � da
obiettare. Ma, ci si domanda, il pubblico deve sostenere la qualit� o deve giudicare la
qualit�?
Se � vero che le politiche verso la qualificazione dell'offerta siano benvenute, non si
capisce per� a quale titolo i poteri pubblici debbano affermare che il servizio di un
albergo sia inferiore o superiore a quello di un altro, valutazioni di tipo prettamente
privato e per le quali esiste un comparto editoriale specifico fatto di guide, di riviste
specializzate, di siti su Internet. Intorno a questa vicenda c'� un "fantasma" che si aggira
e rispunta qui e l�, costituito dai marchi di qualit�. Qui la questione � davvero curiosa: se
un gruppo di imprenditori privati decide di comporre standard qualitativi che si impegna
a rispettare e perci� stabilisce attraverso essi un patto per la qualit� con i consumatori-
turisti, allora restiamo nell'ambito delle libere decisioni private di imprenditori e di
consumatori. In questo caso la spinta alla qualit� � da valutare in termini estremamente
positivi. Ma se il marchio di qualit� lo attribuisce il pubblico, sia pure attraverso altri
soggetti come le associazioni di categoria e quant'altro, allora c'� qualcosa che non va,
nel senso che un imprenditore non pu� sentirsi discriminato nella sua attivit� economica
da un soggetto che agisce non in termini di legge, ma secondo arbitrari e autoreferenti
criteri di qualit�. Negli Stati Uniti dove la qualit� alberghiera � generalmente invidiabile
non c'� nessuna classificazione alberghiera pubblica e chi garantisce la qualit� � il
marchio dell'azienda e perci� ogni impresa cerca di connotare i propri servizi in maniera
tale da poter essere riconoscibile da ogni consumatore. Per quest'ultimo ci sono poi
le guide, anch'esse private e indipendenti, che valutano quel che c'� sul mercato e
offrono giudizi per i loro lettori. Per non parlare delle innumerevoli associazioni
4
che
segnalano i loro alberghi preferiti agli associati. Un tempo, in Italia, il pubblico non solo
classificava gli alberghi, ma stabiliva anche le tariffe dei pernottamenti: sembra un'epoca
fa, ma sono passati solo pochi anni da quella situazione, la presenza di tanti, forse troppi,
criteri di certificazione a penalizzare chiarezza e trasparenza nel settore. In poche parole
al consumatore arriva un messaggio confuso: quanti turisti conoscono la differenza tra le
stelle di un albergo, la Q di qualit� Unioncamere, la certificazione Uni e/o Iso, la
valutazione di una guida turistica? Senza contare che un marchio non esclude l'altro .Il
settore turismo (e dei suoi servizi) � arrivato in ritardo all'appuntamento con la
certificazione dei processi. Fino pochi mesi fa risultavano certificati 34 alberghi
5
. I
motivi di un cos� basso ricorso alla certificazione sono numerosi. Prima di tutto la
possibilit� di ottenere diversi tipi di certificazione, molte dei quali pi� semplici di Iso e
Uni. Comunque tra le possibili certificazioni, Iso 9001 e 9002 troviamo i requisiti
organizzativi e di servizio specifici del settore: dall'informazione al cliente fino al check
out, tutti i passaggi sono regolati. Inoltre le certificazioni Iso prevedono anche le attivit�
di fornitura dei servizi: dalla scelta della lavanderia a quella dell'impresa di pulizie.
4
Per gli alberghi, la certificazione pi� famosa � quella delle stelle: si tratta di un riconoscimento amministrativo assegnato dalle Regioni
che attiene alle strutture degli alberghi. La certificazione volontaria Unioncamere (Q), invece, attiene al complesso strutture-servizi.
Infine da sottolineare che nel settore turismo hanno grandissima importanza le certificazioni "anomale". Si tratta delle guide presenti in
maniera massiccia sul mercato. L'importanza della valutazione di qualit� di una guida, naturalmente, � direttamente proporzionale al
prestigio della pubblicazione.
5
L.Naso Viaggiatori nella giungla dei bollini.Il sole24ore
Specchio 1
6
Iso 9001 e
9002
Requisiti organizzativi e di servizio specifici del
settore(dall�informazione al cliente a check out), fornitura di
servizi (scelta servizio lavanderia, impresa di pulizie�)
Iso 14001 Gestione delle aziende nel rispetto dell�ambiente,
dall�organizzazione delle strutture alla gestione degli
scarichi(adatta soprattutto per villaggi/stabilimenti balneari)
Stelle
(*)
(**) (***)
(****)
(*****)
Riconoscimento amministrativo assegnato alle Regioni e
relativo alle strutture alberghiere; la categorizzazione per stelle
� obbligatoria e viene verificata ogni cinque anni.
�Q� rossa
in campo
giallo
Marchio di qualit� delle imprese alberghiere concesso dalle
camere di commercio; certificazione di tipo volontario uguale
per tutto il territorio nazionale basata sulla qualit� delle
strutture e del servizio.
Guide Pubblicazioni che elencano attivit� turistiche(alberghi,
ristoranti,campeggi ecc) selezionate in base a criteri non
omogenei.La credibilit� della valutarie � direttamente
proporzionale al suo prestigio.
6
Vari criteri utilizzati per valutare la Qualit� delle attivit� turistiche
CAP.2.
COSTRUIRE E GESTIRE LA QUALITA’ NEI
SERVIZI
1. Introduzione
La tripartizione classica delle attivit� economiche in primarie, secondarie e terziarie
risale alla fine degli anni trenta. Nel 1939 infatti, Fisher defin� primarie le attivit�
estrattive (agricoltura, pastorizia, sfruttamento delle miniere, ecc.); consider�
secondario il settore costituito dalle imprese manifatturiere, mediante le quali si
producono beni tangibili ricavandoli dai beni primari; infine chiam� terziarie tutte le
altre attivit�.
La definizione di Fisher ha influenzato per molto tempo le ricerche nel campo dei
servizi: spesso tale settore � stato "relegato" come marginale o troppo eterogeneo.
Il problema si presenta oggi sotto un aspetto ben diverso: basti pensare che negli Stati
Uniti l'87% della forza-lavoro svolge attivit� di servizi e le aziende di servizi sono il
70% del totale. E' perci� necessario "ripensare" il concetto di servizio alla luce delle
caratteristiche di tale attivit�. Il significato stesso del termine servizio infatti,
presuppone che nel rapporto tra erogatore e fruitore/cliente vi sia una prestazione del
primo in favore del secondo: quindi il servizio in s� stesso non genera un oggetto, ma
una performance in favore di qualcuno.
"...Il servizio, prima di essere erogato, è poco più di una semplice idea e, dopo essere
stato erogato, tende a diventare un puro ricordo: per questo trova il suo fulcro
dinamico proprio nel momento della erogazione..."
L'erogazione � tanto centrale nel sistema dei servizi quanto indefinita: per tale
ragione diversi studiosi di management hanno addirittura fatto ricorso a dei
neologismi.
E� stato coniato,ad esempio ,il termine servuction
7
che indica il "sistema di
erogazione del servizio"; gi� nel 1980 invece, Toffler aveva inventato il prosumer,
termine che indica la stretta interazione tra "PROducer" e "conSUMER", ossia tra
personale di contatto e cliente.
Mettendo in rilievo l'importanza relazionale nel servizio, Normann (1985) ha invece
posto l'attenzione sul "momento della verit�" in cui si verifica un contatto diretto tra il
cliente e chi eroga il servizio.
7
Eiglier e Langeard (1988)
Regalia (1992) ha sottolineato infine come la produzione di un servizio sia un
processo interattivo, volto a modificare in qualche modo il ricevente, o un bene di sua
propriet�, mediante un intervento in cui vengono messe a disposizione, o utilizzate,
risorse materiali o immateriali e in cui lo stesso ricevente pu� svolgere un ruolo
attivo.
A prescindere dai diversi approcci esaminati, risulta chiara la peculiarit� del settore.
Vediamo ora alcune delle caratteristiche pi� importanti per chiarire meglio il
concetto.
• Il primo aspetto da considerare � la limitata standardizzabilità e quantificabilit�
del servizio, secondo Rosander infatti il servizio non � statico ma � dinamico, �
una funzione, non una struttura.. Alcuni elementi del servizio possono essere
standardizzabili in comportamenti attesi, anche se non quantificabili in indici e
numeri. Altri aspetti non standardizzabili sono misurabili in linea generale come
percezioni del cliente.
• La standardizzazione, intesa come assicurazione delle prestazioni costanti nel
tempo, � un elemento cardine di un programma qualit�; specialmente nelle
aziende di servizi, dove la presenza del fattore umano (lavoratore/cliente) rende il
servizio influenzabile dalle condizioni e contesto in cui viene erogato. Infatti
possono verificarsi modalit� e risultati completamente diversi di erogare il
servizio e di valutarne la qualit�. Al ristorante ad esempio pu� essere richiesto in
certe condizioni un servizio sobrio e veloce, in altre un servizio cerimonioso e
tranquillo. Le differenze non sono quindi legate solo ai diversi tipi di clienti, ma
anche, per lo stesso cliente, ai momenti e alle situazione. Questi aspetti
impongono al sistema di controllo qualit� massima flessibilit� e massima
originalit�. Un ulteriore peculiarit� � legata al fatto che il cliente valuta la qualit�
di alcune prestazioni di servizi sulla base di fattori che non riguardano la funzione
primaria del servizio prestato, ma aspetti secondari; quest�aspetto � tanto pi� vero
e accentuato quanto pi� � elevatala differenza tra le informazioni, conoscenze e
abilit� possedute dall�erogatore rispetto al cliente.
• L'azienda di servizi � un'azienda "problem solving". Le aziende che producono
beni tangibili hanno un prodotto che, se sono orientate al mercato, cercano di
adeguare alla domanda. Le aziende di servizio invece, non hanno nulla in mano; a
loro non restano che gli occhi. Esse sono spinte ad "ascoltare" gli altri, ad
assumere come propri i loro interrogativi: tendono a "realizzarsi" con gli altri.
L'azienda di servizi, proprio per la sua natura, � obbligata a porsi all'ascolto degli
altri e a proporsi come azienda capace di "risolvere i problemi".
• L'azienda di servizi � orientata al cliente. L'azienda si modella in modo da poter
sempre rispondere al meglio al problema che il cliente le pone: il cliente, a sua
volta, interagisce fortemente con l'azienda per ricercare e costruire con essa la
soluzione. Da questa inestricabilit� sul merito nasce la figura del prosumer di
Toffler.
• La contestualità: i servizi si producono e si erogano nello stesso luogo e tempo e
non si immagazzinano. Il cliente � in presa diretta con l� organizzazione, il
controllo di qualit� � demandato in tempo reale al personale di contatto e al cliente
stesso. In un'azienda di servizi il momento produzione e marketing tendono a
coincidere sino a costituire una sola funzione. Se l'azienda � per sua natura
orientata al cliente, le funzioni di produzione e di marketing tendono ad
avvicinarsi e a sovrapporsi.
• Il planning delle risorse umane diventa prioritario nella pianificazione aziendale.
Il processo generativo della redditivit� tende ad essere duplice nelle aziende di
servizi: si pu� agire sull'asse costi-ricavi, ma si pu� anche intervenire sull'asse del
rapporto tra risorse interne e cliente. Per quest�ultimo il personale produttivo in un
azienda manifatturiera non ha un volto, un linguaggio, un comportamento. Nei
servizi, invece, essi costituiscono spesso il termine di raffronto.
Se l'esercizio di un'azienda di servizi si chiude in rosso, non necessariamente l'unica
via per intervenire � quella di ridurre i costi; gli investimenti in aree apparentemente
periferiche come la selezione, la formazione e lo sviluppo delle risorse umane
possono alla lunga rivelarsi strategici.
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