Fusioni e Acquisizioni: il caso Intesa Sanpaolo.

6 
 
Introduzione 
La consapevolezza odierna è quella di vivere in un mondo fortemente 
interconnesso, in cui lo spazio del commercio globale include la quasi totalità dei paesi 
del mondo. Questo comporta una crescita continua delle grandi imprese multinazionali, 
un aumento dei flussi di investimento esteri assieme ad un mercato finanziario che è 
diventato oramai globale. Le imprese sono sempre più alla ricerca di profitti e vantaggi 
calcolabili su scala mondiale, attraverso la presenza e l’espansione delle proprie attività 
in più mercati o paesi. In questo contesto, le operazioni di fusione e acquisizione 
rappresentano uno dei modi più efficaci, e allo stesso tempo rischiosi, per trasferire 
risorse e creare nuova ricchezza. In caso di successo, l’impresa consegue maggiori 
profitti, aumenta la quota di mercato posseduta ed espande il proprio business. Le 
M&A, infatti, consentono una crescita molto più rapida di quella interna, ma presentano 
un notevole fattore di rischio. Si è calcolato che circa la metà di tutte le fusioni avvenute 
ad oggi siano state un fallimento o non abbiano prodotto i vantaggi sperati. Già alla fine 
degli anni ottanta si parlava di ‘sindrome da acquisizione’, con particolare riferimento 
alle insoddisfazioni dei team di manager e CEOs dopo i processi di M&A
1
. Inoltre,  la 
maggior parte delle operazioni di fusione e acquisizione ha portato perdite significative 
per gli azionisti della compagnia acquirente
2
, soprattutto dalla fine degli anni novanta. 
Perella, Vice-Chairman di Morgan Stanley, ha dichiarato che: 
 ‘…mergers and acquisitions transactions are opportunities that bear some considerable 
risk’.  
Appare quindi evidente che si tratti di operazioni di innovazione e di forte impatto 
sull’economia domestica e globale, che potrebbero e dovrebbero originare vantaggi per 
entrambe le imprese coinvolte. Tuttavia, le difficoltà sono notevoli. Il problema 
principale risiede nella determinazione di costi e benefici, e nella valutazione 
                                                           
1
MARKS-MIRVIS, cit. in ROCK M.L. (1990), Fusioni e Acquisizioni. Aspetti strategici, finanziari ed 
organizzativi, McGraw-Hill, Milano, p. 19. 
2
 WESTON J.F., WEAVER S.C. (2001), Mergers and Acquisitions, McGraw-Hill, New-York, p. 7.
7 
 
dell’impatto che la fusione avrà sugli azionisti, sui creditori, sul management, sui clienti 
e sull’impresa stessa. Le difficoltà possono comparire non solo durante la trattativa, ma 
anche nella fase post fusione; sottovalutarle, o trascurare la fase di integrazione dopo 
l’accordo, può essere una delle cause principali di insuccesso. Infine, ciò che può 
significativamente influenzare la riuscita dell’operazione è la capacità dei manager di 
considerare il valore futuro delle possibilità presenti, i vantaggi e le sinergie a lungo 
termine e non soltanto il prezzo pagato al momento, o la valutazione iniziale 
dell’impresa
3
. Un ulteriore aspetto importante, che talvolta viene però trascurato, è 
quello culturale, inteso come le differenze di gestione aziendale tra le imprese coinvolte. 
Un maggior grado di assimilazione porta anche a maggiori vantaggi economici e 
finanziari. Bruni (2009) riassume con poche ed efficaci parole le implicazioni positive e 
negative delle operazioni di M&A: 
‘La fusione è, in assoluto, un’operazione frutto della strategia aziendale e come tale, 
per essere vincente, deve nascere da un’idea imprenditoriale o da un progetto 
manageriale che sconta, in termini positivi, il rapporto prospettivo tra vantaggi e rischi, 
ovvero tra costi e benefici, ma che dipende anche dai modi e dai tempi di attuazione 
delle scelte proposte, oltre che, infine, come accade in ogni gioco strategico, dalle 
scelte dei propri competitori.’
4
 
Negli ultimi anni, fino al 2006, l’attività di fusioni e acquisizioni è cresciuta ad un 
ritmo sostenuto e adesso, dopo la crisi, sta lentamente tornando ai valori positivi fatti 
registrare nel 2007. Weston e Weaver (2001) hanno individuato una serie di forze 
‘propulsive’, di cambiamenti della società e dell’economia strettamente legati ai ritmi di 
M&A degli ultimi anni. Tra queste, le più significative sono il susseguirsi sempre più 
rapido di innovazioni tecnologiche, la maggiore competizione, la nascita di nuove 
industrie, mercati finanziari il cui scopo si esprime a livello internazionale, la presenza 
di condizioni economiche e finanziarie favorevoli dalla metà degli anni ottanta fino agli 
inizi del 2000 e profitti azionari che hanno raggiunto livelli significativi durante gli anni 
                                                           
3
 BRUNER R.F. (2004), Applied Mergers and Acquisitions, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, pp. XV – XVI. 
4
 Cit. da BRUNI G. (2009), Fusioni e Scissioni: profili strategici e economici, Giuffrè, Milano, p. 12.
8 
 
novanta. Ciascun cambiamento, inoltre, ha comportato un impatto sull’attività delle 
imprese stesse. Sono aumentati i requisiti tecnologici per le aziende, sono cambiati il 
marketing e la distribuzione dei prodotti; i costi di comunicazione e di trasporto si sono 
ridotti. Sono dunque necessarie nuove strategie, un maggiore controllo e un’attenta 
pianificazione finanziaria. 
Nella letteratura l’abbreviazione M&A è impiegata per raggruppare più attività 
che si realizzano tramite una molteplicità di operazioni, quali ad esempio equity carve-
out, licensing, scissioni di impresa, emissione di tracking stock o alleanze strategiche. Il 
ruolo principale delle fusioni e acquisizioni è quello di permettere all’impresa di 
modificarsi per poter fronteggiare meglio sfide e difficoltà economiche e sfruttare al 
meglio nuove opportunità. Per questo motivo, nonostante l’elevato grado di fallimenti, 
le operazioni di M&A continuano a rappresentare una possibilità di crescita 
particolarmente ambita dalle imprese. Le attività di M&A, quali espansione, 
ristrutturazione aziendale, cambiamenti di controllo e governance, avvengono in 
maniera differente, come illustrato dallo schema sottostante. Al di sotto di ogni attività, 
vi sono le varie modalità con cui generalmente esse si realizzano, vale a dire i processi 
di aggiustamento con cui rispondono ai cambiamenti dell’ambiente economico
5
. In 
questa tesi si analizzeranno approfonditamente solo alcune di queste modalità. 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                           
5
 WESTON J.F., WEAVER S.C. (2001), Mergers and Acquisitions, McGraw-Hill, New-York, pp. 4-5.
9 
 
 
Figura 1.1: Modalità attraverso cui si realizzano le quattro categorie di attività di M&A: 
Fonte: elaborazione propria dati in Weston, 2001, p. 6. 
É anche necessario ricordare che ciascuna fusione o acquisizione può presentare 
caratteristiche di eccezionalità, e, come sarà sottolineato più avanti, talvolta risulta 
complesso inserire i singoli casi in una categoria ben precisa. Inoltre, sebbene in questo 
lavoro verrà utilizzato spesso il termine transazione, le fusioni e le acquisizioni verranno 
qui sempre considerate ed analizzate in quanto processi, la cui complessità va ben oltre 
quella delle comuni transazioni.  
espansione e 
crescita 
fusioni 
offerta 
pubblica di 
acquisto 
joint 
ventures 
franchising 
ristrutturazione 
dell'organizzazio-
ne e management 
equity 
carve-outs 
spin-offs 
tracking 
stock 
cessione 
cambiamenti nella 
partecipazione 
societaria 
LBOs, 
MLBOs 
offerte 
pubbliche di 
scambio 
riacquisto di 
azioni 
proprie 
azionariato 
ai 
dipendenti 
doppia 
ricapitalizza-
zione 
governance 
difesa da un 
takeover 
greenmail 
buybacks 
proxy fight
10 
 
Obiettivo di questa tesi è condurre un’analisi approfondita su un argomento che 
è stato ampiamente studiato e dibattuto, ma secondo una prospettiva nuova. La ricerca, 
infatti, è stata incentrata sulle motivazioni alla base delle M&A e sulle maggiori 
difficoltà e sfide del processo, specialmente durante la fase di integrazione. Sono stati 
perciò tralasciati gli aspetti legali e fiscali e tutto ciò che non rispondeva alla necessità 
di questa analisi, orientata a mettere in evidenza come spesso le motivazioni non 
rispondano a reali esigenze o si sottovalutino fattori ed eventi la cui portata diventa però 
notevole durante l’integrazione post-fusione. A questo proposito, è stato scelto un caso 
di successo, la fusione tra le banche Intesa e Sanpaolo IMI, al fine di verificare, con il 
supporto della letteratura analizzata, la rispondenza tra adeguate motivazioni e metodi 
per superare efficacemente le sfide. Per dare una valutazione completa e personale è 
stato esaminato un periodo che si estende da prima dell’inizio delle trattative alla fine 
del lungo processo di integrazione, muovendosi sempre secondo l’ottica delle sfide, 
delle difficoltà del processo e delle soluzioni adottate. Ho elaborato un set personale di 
fattori critici per il successo (CSFs), che, abbinati ad un’ analisi SWOT, mi hanno 
permesso di trarre le debite conclusioni. L’analisi del caso aziendale mi ha consentito di 
evidenziare alcuni aspetti particolari e dare una valutazione in linea con la letteratura 
esaminata, confermando o smentendo le ricerche e gli studi esaminati. I capitoli iniziali 
e quello riguardante il private equity sono stati inseriti per consentire una visione più 
ampia del fenomeno rispetto a quanto mi sono proposta di esaminare. 
Nel primo capitolo, dunque, verranno fornite delle definizioni per descrivere le 
varie tipologie di fusioni, assieme all’analisi delle fusioni cross-border. Il secondo 
capitolo sarà incentrato sulla storia delle fusioni: verrà data una visione d’insieme dei 
cicli storici delle M&A negli Stati Uniti ed in Europa. La parte centrale del presente 
lavoro, composta dai capitoli tre e quattro, riguarderà l’analisi delle motivazioni e i 
fattori che determinano il successo o l’insuccesso di una fusione. Ancora, nei capitoli 
successivi, si approfondirà l’analisi sulla fase di integrazione e si analizzeranno le 
caratteristiche del private equity, che ha trascinato i mercati M&A negli ultimi anni. A 
questo proposito, si provvederà a fare un confronto tra la performance delle imprese
11 
 
partecipate da operatori i private equity e quelle quotate in borsa. L’ultima parte, infine, 
è dedicata allo sviluppo del caso Intesa Sanpaolo, esempio di una fusione di successo.
12 
 
1. Le fusioni e acquisizioni 
1.1. Definizioni 
Il tema delle fusioni e acquisizioni è stato ampiamente discusso in tutti i suoi 
aspetti in particolare nella letteratura degli ultimi vent’anni. Si tratta di un fenomeno le 
cui origini sono riconducibili indietro nel tempo fino all’inizio del XX secolo, e i cui 
trends sono strettamente legati a quelli dell’economia globale. Per poter analizzare 
adeguatamente i processi di fusione e le varie fasi storiche, è opportuno innanzitutto 
fornire delle definizioni. Gaughan (2011) definisce una fusione come un’unione tra due 
imprese in cui una soltanto sopravvive e l’altra cessa di esistere. In ciascuna operazione 
di questo tipo è possibile individuare una acquiring company ed una merged company: 
con la fusione, attività e passività di quest’ultima vengono inglobate nella prima
6
. 
Secondo l’autore, inoltre, una merger presenta in genere caratteristiche differenti 
rispetto ad una consolidation, in cui due o più imprese si fondono per formarne 
un’entità del tutto nuova. Tuttavia, i casi empirici spesso presentano notevoli 
sfaccettature e, per questo motivo, non è sempre facile distinguere tra le due tipologie di 
operazioni, tanto più che molti studiosi sono dell’opinione che i due termini siano da 
considerarsi interscambiabili. Gaughan individua due metodi principali che permettono 
di distinguere tra merger e consolidation. Il primo riassume le differenze esistenti in due 
semplici equazioni matematiche. Si parla di merger quando, date due imprese x e y, la 
loro somma dà come risultato x: 
 
(1)                                               x + y = x 
 
                                                           
6
 GAUGHAN P.A. (2011), Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, John Wiley & Sons, Inc., 
Hoboken, p.12.
13 
 
In questo caso, l’impresa y è inglobata nell’impresa x e, pertanto, cessa di esistere. 
L’equazione che individua la consolidation, invece, è del tipo: 
 
(2)                                           x + y = z 
 
z è un’entità completamente nuova, risultante dalla fusione delle altre due imprese. Il 
secondo metodo considerato dall’autore per distinguere tra i due casi riguarda le 
dimensioni delle aziende coinvolte: quando hanno all’incirca le medesime dimensioni si 
parla di consolidation, quando hanno dimensioni diverse allora si è in presenza di una 
merger. Un esempio di consolidation è costituito dall’accordo del 2000 tra le imprese 
farmaceutiche Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham. Entrambe le aziende cessarono 
di esistere e fu creata un’impresa interamente nuova, la GlaxoSmithKline, che ad oggi 
impiega più di 100.000 persone in tutto il mondo ed ha un volume di vendite totali di 
oltre 32 miliardi di dollari
7
.  
È bene evidenziare, ad ogni modo, come la differenza tra le due tipologie di 
operazioni, sebbene definita in teoria, sia raramente applicata nella pratica. Molto 
spesso si tende ad utilizzare il termine fusione per tutte le operazioni che prevedono 
un’unione tra due o più imprese. In particolare, Arnold (2005) sostiene che non vi sia 
forte necessità di differenziare tra i termini fusione, acquisizione e takeover
8
. La 
letteratura sembra infatti contenere molti casi di quelle che a prima vista erano state 
definite ‘fusioni tra eguali’ e che si sono rivelate poi veri e propri takeover. Un esempio 
è costituito dall’accordo Chrysler-Benz del 1998. Si ritiene attualmente che si sia 
trattato di un buy-out di Chrysler da parte Daimler
9
. Sebbene le differenze tra fusioni e 
                                                           
7
 Dati tratti da GlaxoSmithLine Case Study (2003), disponibile su: <http://www.swisslog.com/wds-
casestudy-gsk-en.pdf>, p. 1. 
8
 ARNOLD G. (2005), The Handbook of Corporate Finance: a Business Companion to Financial Markets, 
Decisions and Techniques, FT Prentice Hall, Harlow, p. 282. 
9
 Discorso di WELCH J., cit. in ARNOLD G. (2005), The Handbook of Corporate Finance: a Business 
Companion to Financial Markets, Decisions and Techniques, FT Prentice Hall, Harlow p. 283: ‘This was a 
buy-out of Chrysler by Daimler. Trying to run it as a mergers of equals creates all kinds of
14 
 
acquisizioni in alcuni casi siano facilmente individuabili, è prassi comune nella 
letteratura utilizzare i due termini arbitrariamente. Sudarsanam (2003) puntualizza 
come, in caso di acquisizione, accada spesso che una delle due imprese venga 
‘inghiottita’ dall’altra. Invece, la fusione prevede che le aziende partner abbiano la 
medesima percentuale di proprietà e profitti, oltre che obiettivi in comune e gli azionisti 
delle imprese che si sono fuse divengono gli azionisti della nuova entità risultante. 
L’acquisizione, invece, comporta spesso un accordo non amichevole, perché le azioni di 
un’impresa vengono acquistate, nella loro totalità o per la maggioranza, dall’altra 
impresa, che assume così il controllo dell’azienda partner
10
. Gli azionisti dell’impresa 
acquisita, in questo caso, non sono più proprietari della merged firm, che spesso diventa 
una semplice consociata dell’acquirente
11
. Infine, si può quindi notare come le 
acquisizioni e i takeover abbiano caratteristiche estremamente simili. 
Come puntualizzato da Rock (1987), le fusioni e le acquisizioni sono 
avvenimenti aziendali complessi, organizzati in una pluralità di fasi e operazioni minori, 
e che perciò vanno associati al termine processo, proprio per enfatizzarne la natura 
complessa e la loro estensione in un periodo di tempo che può essere anche piuttosto 
lungo. Le mergers e acquisitions sono operazioni di amministrazione straordinaria, in 
quanto comportano una serie di aspetti e problemi dal punto di vista gestionale e 
organizzativo che non devono essere sottovalutati. Il termine straordinaria, infatti, si 
riferisce anche allo scopo di tali operazioni, che trasformano interamente le strategie e le 
scelte economiche di imprese o gruppi di imprese. Spesso sono il modo con cui 
un’azienda si affaccia sul mercato globale o il metodo con cui modificare le relazioni 
con i propri fornitori o concorrenti
12
. Le fusioni e acquisizioni sono quindi momenti 
centrali nella governance dell’impresa, poiché: 
                                                                                                                                                                          
problems…There is no such thing as a merger of equals…There has to be one way forward and clear 
rules’. 
10
 TARDIVO G., VIASSONE M., (2011) Finanza Aziendale Internazionale. La gestione finanziaria 
dell’impresa multinazionale, Isedi, Torino, p. 639. 
11
 SUDARSANAM P.S. (2003), Creating Value from Mergers and Acquisitions, The Challenges, Pearson 
Education Limited, Harlow, p. 3. 
12
 ROCK M.L. (1990), Fusioni e Acquisizioni. Aspetti strategici, finanziari ed organizzativi, McGraw-Hill, 
Milano, pp. 20-21.
15 
 
  
‘… se ne modifica in modo pervasivo la struttura; […] cambiano gli assetti istituzionali, 
strategici, organizzativi e tecnici, e quindi anche la natura, l’intensità e il raggio 
d’azione delle interazioni  fra l’azienda e il proprio ambiente economico e non 
economico.’
13
  
Secondo Arnold (2005), si tratta di operazioni che hanno un impatto enorme non 
solo per le compagnie interessate, ma anche per i manager, gli stakeholders, i lavoratori 
e le imprese concorrenti
14
. I processi di fusione, inoltre, spesso portano con sé notevoli 
incertezze, anche a causa dell’inadeguatezza dei team di manager nell’affrontare i 
problemi post-fusione e l’integrazione tra imprese. I benefici sono spesso difficilmente 
quantificabili con esattezza per via delle numerose variabili coinvolte, e talvolta 
l’impresa acquirente non conosce esattamente il valore di che cosa stia acquistando: 
elementi come la reputazione, la competitività, l’esperienza dei manager sono infatti 
difficilmente valutabili, ed errori di valutazione non sono rari durante le acquisizioni. 
Qui di seguito verranno analizzate le principali tipologie di mergers secondo lo schema 
che segue: 
    Figura 1.1: classificazione M&A 
 
      
   Fonte: elaborazione propria. 
                                                           
13
 Cit. da ROCK M.L. (1990), Fusioni e Acquisizioni. Aspetti strategici, finanziari ed organizzativi, McGraw-
Hill, Milano, p. 21. 
14
 ARNOLD G. (2005), The Handbook of Corporate Finance: a Business Companion to Financial Markets, 
Decisions and Techniques, FT Prentice Hall, Harlow, p. 283. 
Fusioni definite in base a: 
catena 
produttiva 
relazione tra acquirente e target 
distinzione 
geografica 
orizzontali MLBO domestic 
verticali fusione propriamente detta cross-border 
conglomerate fusione per incorporazione 
 
 
concentrazione aziendale
16 
 
 
1.2. Tipologie di fusione 
La divisione più semplice e basilare effettuabile tra le varie tipologie di fusione 
distingue tra fusioni orizzontali, verticali e conglomerate. Le prime avvengono tra 
imprese che operano nello stesso o in un settore simile: i prodotti realizzati da queste 
imprese sono simili o addirittura intercambiabili agli occhi del consumatore. Un 
esempio è la fusione tra Exxon e Mobil del 1999. Le transazioni verticali, invece, 
riguardano imprese che operano in ambiti diversi della medesima catena produttiva. 
Tramite l’integrazione verticale, fasi diverse del medesimo ciclo produttivo non 
vengono più svolte da imprese differenti, ma sono poste sotto il controllo e la 
coordinazione di un’unica impresa, tramite un’internalizzazione delle attività. Si parla 
di backward integration o forward integration, a seconda se la fusione avvenga con un 
fornitore o con un distributore
15
. Le due tipologie sono illustrate  nello schema 
sottostante: 
 
 
Figura 1.2: Fusioni verticali 
 
Purchases of raw       Manufacturing  Promotion        Product Delivery        Post-sale support 
materials 
Backward Integration 
                                                                   Forward Integration 
 
Fonte: semplificazione dati in DePamphiliis (2010), p. 19. 
                                                           
15
 DEPAMPHILIIS D. (2010), Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Elsevier Inc., 
Burlington, p. 19. 
Logistics Production Marketing Distribution 
Customer 
Support
17 
 
Le conglomerate mergers, infine, riguardano imprese che operano in settori diversi, e 
sono essenzialmente motivate da strategie di diversificazione per ridurre il rischio, da 
una diminuzione sensibile dei costi o dalla possibilità di migliorare l’efficienza delle 
imprese
16
. Narver (1967) sostiene che una conglomerate merger origini un’impresa i cui 
mercati esteri sono uguali alla somma di quelli in cui le due imprese operavano prima 
della fusione. Nelle horizontal e vertical mergers, invece, l’impresa originata dalla 
fusione opera in un numero di mercati inferiore. Se però la fusione avviene tra aziende 
di grandi dimensioni e con un alto grado di diversificazione, allora è possibile che 
questa presenti caratteristiche di tutte e tre le tipologie, con alcuni prodotti concorrenti, 
altri legati verticalmente, altri totalmente diversi tra loro
17
. Le operazioni di corporate 
restructuring, infine, consentono ulteriori distinzioni, individuando altri modelli di 
M&A. Tra questi vi sono la fusione con indebitamento (MLBO), la fusione 
propriamente detta, la concentrazione aziendale e la fusione mediante incorporazione
18
. 
 
 
1.2.1. MLBO: fusione con indebitamento 
Il leveraged buyout
19
 è nato negli Stati Uniti ed ha avuto ampia diffusione 
soprattutto negli anni settanta e ottanta. Si tratta di una ‘tecnica finanziaria’
20
 che 
prevede l’acquisto di un’impresa mediante indebitamento. La società target quotata in 
Borsa viene spesso ‘resa privata’, tramite l’acquisto delle azioni di terzi da parte di un 
investitore istituzionale. Gli acquirenti, i cosiddetti financial buyers, sono in genere 
                                                           
16
 ARNOLD G. (2005), The Handbook of Corporate Finance: a Business Companion to Financial Markets, 
Decisions and Techniques, FT Prentice Hall, Harlow, p. 284. 
17
 NARVER J.C. (1967), Conglomerate Mergers and Market Competition, University of California Press, 
Berkeley, p. 3. 
18
 TARDIVO G., VIASSONE M., (2011) Finanza Aziendale Internazionale. La gestione finanziaria 
dell’impresa multinazionale, Isedi, Torino, p. 530. 
19
 Ho scelto di adottare la versione Americana e Britannica della parola , ma il termine nella letteratura 
mondiale è presente anche nelle forme ‘buy-out’ e ‘buy out’, con identico significato. 
20
 GAUGHAN P.A. (2011), Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, John Wiley & Sons, Inc., 
Hoboken, p. 293.
18 
 
società di investimento che, soprattutto negli anni ottanta, hanno ottenuto enormi profitti 
in breve tempo
21
. Questo tipo di acquisizione, nella sua variante del management 
buyout, ha inoltre permesso a gruppi di dirigenti di azienda di diventare azionisti 
importanti nelle imprese. Il gruppo di manager interno all’azienda ricorre al debito per 
portare a termine l’accordo, e acquista così l’impresa o una parte di essa. Le differenze 
tra gli LBOs e le acquisizioni tradizionali non si esprimono solamente a livello 
finanziario ma anche per le modalità con cui viene iniziato l’accordo. Infatti, non sono i 
manager del bidder e della target ad incoraggiare l’operazione: il promotore è quasi 
sempre uno sponsor esterno, coinvolto nel finanziamento o nella gestione aziendale
22
. I 
primi casi di LBOs sono databili molto prima della quarta merger wave. I Ford, ad 
esempio, presero in prestito nel 1919 una cifra enorme per acquistare le azioni non in 
loro possesso di quella che di fatto era la maggiore industria di automobili americana. 
Inoltre, la mancata distribuzione degli utili agli azionisti è servita poi per reinvestire 
nell’azienda
23
. Nel corso degli anni ottanta i LBOs divennero estremamente popolari: le 
imprese uscite dal panorama borsistico tramite un LBO negli USA furono circa 400. 
Tuttavia, un quarto di queste ritornò a quotarsi sul mercato in breve tempo per 
approfittare della tendenza al rialzo della Borsa. Questa operazione è detta reverse 
leveraged buyout
24
.  
Oggi, con il termine merger leveraged buyout si indica un’operazione in cui si 
realizza un LBO attraverso una fusione
25
. In questo modo, l’acquisizione di un’azienda 
è finanziata tramite indebitamento dell’acquirente, che sarà poi ripagato dalla società 
target
26
. L’operazione ha inizio quando una società creata ad hoc (Newco), grazie a 
ingenti finanziamenti di terzi, acquista una partecipazione di controllo o totalitaria in 
                                                           
21
 SUDARSANAM P.S. (2003), Creating Value from Mergers and Acquisitions, The Challenges, Pearson 
Education Limited, Harlow, p. 265. 
22
 ROCK M.L. (1990), Fusioni e Acquisizioni. Aspetti strategici, finanziari ed organizzativi, McGraw-Hill, 
Milano, p. 249. 
23
 GAUGHAN P.A. (2011), Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, John Wiley & Sons, Inc., 
Hoboken, p. 294. 
24
 BASEGGIO L. (2004), Finanza d’impresa al bivio, FrancoAngeli, Milano, p. 116. 
25
 CLEMENTI M., LUSCHI G., TRON A. (2006), Le operazioni di leveraged buy out. Aspetti legali, tributari e 
finanziari, IPSOA, p. 3. 
26 
ALVIGGI C. (2011), Il Merger Leveraged Buy Out, WP disponibile su: <http://www.mcl.luiss.it/wp-
content/uploads/2011/04/Merger-Leveraged-Buy-Out.pdf>, p. 2.