I meccanismi di carriera dei professionals della R&D

2autostima e di crescita, ma le aziende, raramente sono riuscite a costruire 
un sistema di incentivi e, più specificamente, dei meccanismi di carriera 
capaci di rispondere a queste esigenze. 
Scopo di questo lavoro è quello di esaminare più da vicino questo 
problema, prendendo in esame una categoria particolare di professionals: i 
professionals della ricerca e sviluppo.  
"Il mutamento tecnologico è una delle principali determinanti della 
concorrenza. Ha un ruolo fondamentale nel mutamento strutturale dei 
settori industriali come pure nella creazione di nuovi settori industriali. É 
inoltre un grande equilibratore,  dal momento che erode il vantaggio 
competitivo anche di imprese ben posizionate e ne fa emergere 
altre"(Porter, 1987). 
Queste parole di Porter ci fanno comprendere come la variabile tecnologica 
sia, oggi, una delle variabili cruciali per la sopravvivenza delle aziende:  la 
pianificazione strategica deve tenere conto delle evoluzioni della tecnolo-
gia, prevedendole e prevenendole, al fine di evitare la perdita del vantaggio 
competitivo o, addirittura, al fine di evitare una sterile leadership in un 
mercato obsoleto; inoltre, è compito della pianificazione strategica indivi-
duare le opportunità fornite dall' evoluzione tecnologica al fine di erodere l' 
altrui vantaggio competitivo o, addirittura, al fine di occupare un nuovo 
mercato. 
Più specificamente,la strategia tecnologica deve prendere una serie di 
decisioni riguardanti: 
1) quale tecnologia sviluppare; 
2) essere leader o follower tecnologico; 
3) essere o meno titolare esclusivo della tecnologia sviluppata. 
3La scelta della tecnologia da sviluppare è fondamentale perchè le risorse da 
destinare per l' innovazione sono tipicamente scarse; le logiche di selezione 
dei progetti innovativi sono diverse: 
1) analisi della catena del valore: si selezionano quei progetti che hanno un 
maggiore impatto sulla creazione del valore; 
2) analisi del gap: si selezionano quei progetti che consentono di colmare il 
gap causato dalla normale obsolescenza dei prodotti; 
3) strategia oltremisura: si selezionano quei progetti che mi consentono di 
accumulare risorse invisibili da utilizzare in futuro per nuovi business. 
La scelta di essere leader oppure follower tecnologico si focalizza sulla 
sostenibilità e sull' appropriabilità dell' innovazione, e sui vantaggi e 
svantaggi da prima mossa. 
 L' innovazione è sostenibile quando l'azienda dispone delle risorse per 
svilupparla autonomamente; se queste risorse non sono presenti, l' azienda 
può ricorrere alla cooperazione oppure all' imitazione. 
L' innovazione è appropriabile quando l' azienda che la sviluppa riesce a 
goderne in modo esclusivo; in realtà, il grado di appropriabilità di una 
innovazione varia: se è elevato, è conveniente essere leader, altrimenti è più 
vantaggiosa la posizione del follower. 
 infine, i vantaggi da prima mossa, se superano gli svantaggi da 
prima mossa, contribuiscono a privilegiare la scelta di leadership: se un 
posizionamento profittevole, una reputazione da leader, un accesso 
privilegiato ai canali distributivi e di approvvigionamento sono sufficienti a 
coprire i costi di pionierismo, le fluttuazioni della domanda e il rischio di 
un cambiamento dei fabbisogni degli acquirenti, allora la leadership 
tecnologica è una strada percorribile. 
4Infine, c'è la scelta se concedere o meno delle licenze: se l' azienda è 
incapace di sfruttare l' innovazione, se l' accesso ad alcuni mercati è 
impossibile, se si vuole favorire l' affermazione di uno standard, allora può 
essere utile concedere delle licenze. 
Il comportamento strategico dell' azienda è influenzato fortemente sia dall' 
ambiente tecnico-scientifico che dall' ambiente competitivo, ma non può 
prescindere dalla realtà aziendale ad esso preposta e, più specificamente, 
dalla sua organizzazione.  
Alcune di queste conclusioni  erano già state elaborate da 
Schumpeter(Decastri, 1984) agli inizi di questo secolo, ma senza il giusto 
approfondimento del ruolo dell'organizzazione nello sviluppo 
dell'innovazione: l'imprenditore di Schumpeter riusciva da solo a 
comprendere l' applicabilità di una invenzione, fungendo da medium tra il 
mondo della scienza e il mercato. 
Questa tesi venne modificata dallo stesso Schumpeter quando si rese conto 
che la complessità prevista da questa intermediazione era tale che il solo 
imprenditore non era in grado di svolgerla: era necessaria una realtà interna 
all'azienda che avesse una differenziazione intermedia tra il mondo della 
scienza e il mondo degli utilizzatori, l' organizzazione innovativa.   
Oggi, le aziende innovative hanno tutte una porzione di organizzazione 
dedicata alla variabile tecnologica e fondano buona parte della loro 
efficacia competitiva sull' efficacia e sull' efficienza di questa parte di 
organizzazione: in quest' ottica, la scelta delle strutture organizzative non è 
neutra, bensì è funzionale alla ricerca dei vantaggi competitivi; ciascun 
modello strutturale ha i suoi pregi ed i suoi difetti, che pesano in misura 
diversa a seconda dell'ambiente di riferimento dell' azienda. 
5La struttura per tecniche, ad esempio, prevede la realizzazione di subunità 
organizzative chiamate dipartimenti, specializzate nelle singole discipline 
tecnico-scientifiche o nelle diverse fasi del processo innovativo: questo 
modello consente di avere un forte approfondimento dei temi trattati 
accompagnato dal raggiungimento di economie di scala, ma non permette 
un controllo forte dei costi e dei tempi di sviluppo, nè un adeguato 
orientamento al cliente. 
La struttura per prodotti, invece, consiste nella realizzazione di subunità 
organizzative speculari, dedicate ai diversi prodotti trattati: questo modello 
consente un forte orientamento al cliente e un buon controllo dei costi e dei 
tempi di sviluppo, ma prevede anche un peggiore uti lizzo delle risorse a 
parità di approfondimento. 
In posizione intermedia tra questi estremi si collocano le strutture per 
progetti e a matrice: queste logiche ibride tentano di ottenere i vantaggi dei 
due modelli precedentemente esposti, evitandone i difetti. 
La struttura per progetti consiste nella realizzazione di strutture orizzontali 
temporanee, denominate progetti, che si sovrappongono alla struttura per 
tecniche: questa sovrapposizione è, allo stesso tempo sia logica che gerar-
chica, relegando in secondo piano le esigenze dei dipartimenti. 
Questo inconveniente della struttura per progetti viene affrontato dalla 
struttura a matrice: in questo modello strutturale, i progetti e i dipartimenti 
coesistono permanentemente, suddividendosi equamente le competenze e i 
poteri; il grave problema di questo modello strutturale è, però, la difficoltà 
di realizzazione, essendo molto difficile conciliare le diverse esigenze 
senza utilizzare l' agevole strumento del potere gerarchico.   
6Il giudice della idoneità delle strutture organizzative è l' ambiente che, 
indicando quali sono i fattori critici di successo, decreta il successo dei 
diversi modelli strutturali adottati. 
La struttura dell' organizzazione innovativa è, inoltre, importante perchè è il 
primo mezzo di coordinamento delle attività componenti il processo 
innovativo: le attività che portano all' ottenimento di una innovazione 
tecnologica sono svolte, quasi esclusivamente, da uomini che svolgono, 
singolarmente, una frazione delle attività costituenti il processo innovativo; 
l' intero processo, quindi,  coinvolgendo  molti uomini, necessita di una 
pluralità di strumenti di coordinamento tra i quali la struttura organizzativa 
ha un posto di rilievo. 
La struttura organizzativa utilizza la gerarchia per coordinare le attività 
innovative, ma esistono altri strumenti per ottenere questo risultato: una 
prima serie di questi strumenti sono le strutture orizzontali; a questa 
categoria appartengono le unità organizzative di coordinamento, i project 
managers, i comitati permanenti e le task force temporanee. 
Una seconda categoria di strumenti di coordinamento è composta dai 
meccanismi operativi: principalmente, il sistema informativo, il sistema 
delle procedure e il sistema della pianificazione. 
Abbiamo visto che la realizzazione della struttura organizzativa e degli 
strumenti di coordinamento deve tenere conto dei soggetti che pongono in 
essere le attività innovative, essendo le potenzialità di questi attori un 
vincolo: inoltre, nel caso del processo innovativo  gli attori condizionano 
fortemente la generale capacità di produrre valore, motivandone una più 
accurata trattazione. 
Gli attori di un qualsiasi sistema di attività possono essere l' uomo e la 
tecnologia, ma nello specifico caso del processo innovativo esiste una 
7prevalenza del fattore umano  dovuta alla peculiarità delle attività che 
lo compongono: le decisioni che devono essere prese nel corso del processo 
innovativo sono contraddistinte da condizioni informative deficitarie, che 
richiedono l' applicazione di una razionalità limitata, che è tipica del solo 
operatore umano. 
La prevalenza e la crucialità del fattore umano nel processo innovativo 
rende la gestione delle risorse umane un luogo privilegiato per la 
costruzione del vantaggio competitivo. 
Il lavoratore impegnato nei processi innovativi è, normalmente, molto 
scolarizzato ed ha una conoscenza del suo campo di attività molto 
approfondita; inoltre ha delle modalità operative in qualche modo 
riconducibili  a quelle dei professionisti, avendo degli obbiettivi precisi da 
raggiungere, ma una certa libertà sui modi con i quali questi debbano essere 
raggiunti. Questa similitudine con i professionisti ha fatto sì che questi 
lavoratori siano indicati con il termine di "professionals" . 
 L' efficacia e l' efficienza del comportamento dei professionals sono 
condizionate: 
1) dalla coerenza degli incentivi predisposti per soddisfare i bisogni dell' 
individuo; 
2) dalla presenza di ostacoli, ambientali o personali; compito della gestione 
dei professionals è quello di predisporre un sistema di incentivi coerente 
con le esigenze dell' individuo e di rimuovere gli ostacoli personali 
dell'individuo stesso. 
   Per quanto riguarda la rimozione degli ostacoli personali, l' azienda ha la 
possibilità di agire su diversi strumenti quali la selezione, la formazione, il 
turn-over programmato e i meccanismi di carriera. 
8La selezione e il turn-over programmato hanno la finalità di connettere l' 
azienda con il mercato esterno delle professionalità, acquisendo i profili 
professionali più idonei ed eliminando quelli ormai obsoleti, al fine di 
assicurare una coerenza dinamica tra potenzialità ed esigenze aziendali; 
anche la formazione e i meccanismi di carriera hanno uno scopo analogo , 
non ricorrendo, però,  al mercato esterno, bensì alle risorse già esistenti all' 
interno dell' azienda: questi ultimi due strumenti agiscono, spesso con-
giuntamente, sui profili professionali esistenti, modificandoli ed 
utilizzandoli in contesti dove le loro potenzialità sono coerenti alle esigenze 
. 
L' altro grande compito della gestione dei professionals è quello di 
predisporre un sistema di incentivi coerente con le strutture motivazionali 
degli stessi. 
I professionals hanno un sistema di valori che li distingue dalla restante 
parte del personale: mentre la restante parte del personale aderisce al 
sistema di valori dell' azienda, i professionals continuano a considerarsi 
come parte del loro gruppo professionale anche dopo essere stati introdotti 
nell' azienda.  
Le strutture motivazionali dei professionals risultano, quindi, più 
complesse delle normali strutture motivazionali,  richiedendo una 
categoria di incentivi ad hoc: agli incentivi economici, esemplificabili con 
la retribuzione, ed agli avanzamenti di carriera si aggiungono quegli 
incentivi che vanno a migliorare la reputazione professionale quali la 
possibilità di insegnare, di portare avanti progetti propri e di effettuare 
pubblicazioni. 
Nell' ambito della gestione dei professionals, i meccanismi di carriera 
meritano un discorso a parte: abbiamo visto che hanno una duplice valenza, 
9agendo sia per la costruzione dei profili professionali richiesti che per l' 
incentivazione del personale; questa duplice valenza dei meccanismi di 
carriera li potrebbe rendere uno strumento formidabile per la creazione del 
valore, ma l' esperienza aziendale mostra come una loro erronea 
realizzazione possa provocare esattamente l' opposto.  
L' inadeguatezza dei meccanismi di carriera è stata indicata da alcuni 
autori(Dalton, Thompson, 1971) come la causa di uno dei fenomeni più 
pericolosi per la gestione dei professionals: la loro obsolescenza sempre più 
precoce. 
Il picco delle prestazioni che i normali lavoratori raggiungono dopo i 50 
anni, viene raggiunto dai professionals in età sempre più precoce e questo a 
causa del crollo motivazionale dovuto alla mancanza di prospettive; la 
predisposizione di adeguati meccanismi di carriera può mantenere il 
professionals motivazionalmente attivo per un periodo di tempo 
sufficientemente lungo, evitando il deterioramento delle prestazioni. 
L' adeguatezza dei meccanismi di carriera è data dalla contemporanea 
soddisfazione delle esigenze aziendali e delle esigenze individuali: la 
programmazione degli avanzamenti di carriera deve fornire all' azienda le 
professionalità richieste per ricoprire delle posizioni chiave nei tempi 
prefissati, ma, allo stesso tempo, deve consentire all'individuo la 
soddisfazione dei suoi bisogni di crescita ed autostima.  
La soluzione tradizionalmente portata per rendere adeguati i meccanismi di 
carriera è la doppia carriera: alla classica carriera manageriale, composta da 
avanzamenti di carriera verso posizioni gerarchicamente più elevate, si 
aggiunge una carriera interna all' unità di ricerca e sviluppo, che prevede 
miglioramenti retributivi e di status, ma non miglioramenti di livello 
gerarchico; questa carriera è riservata ai professionals non idonei per 
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assumere posizioni manageriali, ma ugualmente meritevoli di promozione a 
causa della bontà delle prestazioni. 
Questo strumento manageriale nel corso degli anni è stato sottoposto a 
diverse critiche a causa della sua eccessiva robustezza e a causa di un falso 
assunto. 
 la robustezza è dovuta a due lacune lasciate dallo schema della doppia 
carriera: 
1) la dicotomia manager-specialista prevista dallo schema della doppia 
carriera trascura la pluralità di ruoli intermedi esistenti tra i poli estremi, 
manager puro e specialista puro; 
2) l' esistenza di due sole carriere sottovaluta l' eterogeneità delle esigenze 
di crescita esistenti tra i professionals. 
Il falso assunto è dovuto alla presunta equivalenza tra carriera manageriale 
e carriera specialistica per quanto riguarda il potere: il potere che deriva 
dalla competenza, tranne rarissimi casi, non è paragonabile a quello 
gerarchico a meno che non si consenta agli specialisti la possibilità di 
accedere ai fondi e quella di difendere e promuovere le proprie idee, ma 
queste attività sono considerate, dallo schema della doppia carriera, tipiche 
dei manager e quindi non di competenza degli specialisti. 
Queste critiche vengono superate da un approccio ai meccanismi di carriera 
dei professionals meno rigido; nel processo innovativo sono richiesti una 
pluralità di ruoli diversi che sono: 
1) solutore di problemi di routine; 
2) generatore di idee; 
3) gatekeeper; 
4) campione del progetto; 
5) guida del progetto; 
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6) sponsor. 
Nel corso della sua carriera il professional può, a seconda delle sue 
potenzialità, assumere diversi di questi ruoli (Dalton, Thompson, Price, 
1980), riuscendo, così, a sfruttare sempre al massimo le sue capacità ed 
evitando il crollo motivazionale.    
Secondo questa ottica la carriera manageriale e quella specialistica sono 
solo due delle diverse carriere previste; le altre carriere esistenti, composte 
anche da posizioni contenenti ruoli ibridi, concorrono a fornire le adeguate 
risposte alle esigenze di crescita dei professionals. 
Di queste problematiche è esemplare il caso del C.S.M.(Centro Sviluppo 
Materiali): il C.S.M. è un centro di ricerca che si occupa di ricerca e 
sviluppo nel campo della siderurgia e dei nuovi materiali. 
La sua offerta consiste in un servizio globale che abbraccia tutto il processo 
innovativo relativo a prodotti, quali acciaio,leghe, acciai speciali, ed i 
processi necessari per ottenerli; questa offerta è, comunque, destinata a 
modificarsi a causa del processo di diversificazione iniziato al fine di 
ridurre la dipendenza dal settore siderurgico. 
I contratti posti in essere dal C.S.M. sono riconducibili a due categorie: 
1)progetti di lungo periodo, riguardanti innovazioni di tipi radicale; 
2)progetti di breve periodo o contingenti, riguardanti innovazioni di tipo 
incrementale. 
La sua struttura è per prodotti e consiste in 6 dipartimenti a loro volta divisi 
in sezioni, o funzioni: ciascun dipartimento e, addirittura, ciascuna sezione 
è responsabile di più progetti di breve periodo, mentre i progetti di lungo 
periodo coinvolgono più dipartimenti e sono seguiti da un responsabile 
esterno ai dipartimenti. 
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Il coordinamento delle attività è assicurato nel primo caso dal vertice della 
sezione e del dipartimento, che curano anche le relazioni con gli altri 
dipartimenti, mentre nel secondo caso dal concorso dei vertici dei 
dipartimenti coinvolti e del responsabile di progetto, ma con la prevalenza 
dei primi in caso di conflitto. 
Esiste anche una unità organizzativa denominata “Direzione per i 
finanziamenti e i progetti speciali” che si occupa di assistere i dipartimenti 
ed il vertice aziendale per quanto riguarda i piani di finanziamento dei 
progetti e la partecipazione ai programmi sponsorizzati da enti nazionali ed 
internazionali. 
Questa struttura, apparentemente verticistica, è, in realtà, funzionante 
grazie alla sua snellezza e al network di relazioni informali esistente tra i 
professionals tecnico-scientifici: 
1)nell’intero C.S.M operano non più di 400 persone; questa esiguità 
consente ai vertici aziendali un buon controllo dei processi;  
2)inoltre,la stragrande maggioranza della popolazione del centro è 
composta da professionals tecnico-scientifici; la comunione di valori e di 
linguaggi consente a questi lavoratori un network di contatti informali che 
riduce le esigenze di coordinamento. 
La prevalenza di professionals della ricerca e sviluppo se da un lato 
assicura minori esigenze di coordinamento, dall’altro richiede delle 
soluzioni gestionali ad hoc: il sistema degli incentivi adottato dal C.S.M., 
oltre alle classiche politiche retributive, prevede degli incentivi di rinforzo 
della reputazione professionale quali la possibilità di insegnare 
internamente, di partecipare a seminari ed effettuare pubblicazioni e di 
collaborare con le università e gli altri enti di ricerca; inoltre prevede dei 
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meccanismi di carriera specifici che incidono fortemente sui bisogni di 
crescita ed autostima. 
Nel 1992 è stato introdotto un modello di sviluppo professionale 
riconducibile alla doppia carriera: la carriera comune comprende il training 
e la posizione di ricercatore; la posizione di ricercatore è anche il punto in 
cui avviene la biforcazione tipica dello schema della doppia carriera: alla 
classica carriera manageriale che prosegue con le posizioni di responsabile 
di progetto, responsabile di sezione e responsabile di dipartimento, si 
aggiunge una carriera tecnico-scientifica, o specialistica, che prosegue con 
le posizioni di scientist e senior scientist. 
Queste posizioni prevedono delle attività prettamente tecnico-scientifiche e 
quindi non sono contraddistinte da potere gerarchico, ma vengono, 
comunque, incluse nelle qualifiche di quadro e dirigente, assicurando uno 
status ed un trattamento retributivo superiori. 
La selezione dei candidati alle posizioni di scientist viene fatta attraverso 
un concorso per titoli ed esami: questo concorso è aperto a tutti e la 
valutazione è effettuata da un comitato scientifico interno al C.S.M. 
Nel caso della selezione dei candidati alla posizione di senior scientist, la 
logica adottata è analoga, ma per assicurare obbiettività e qualità nella 
selezione, il comitato scientifico è allargato a personalità esterne, 
appartenenti al mondo accademico. 
La doppia carriera adottata dal C.S.M. è in parte discordante con il modello 
puro di doppia carriera: i scientist ed i senior scientist, oltre a svolgere 
attività di supervisione scientifica dei progetti esistenti, si occupano anche 
di definire le linee strategiche della ricerca e di stabilire contatti con nuovi 
potenziali committenti; questa sfumatura nuova arricchisce le posizioni dei 
scientists e dei senior scientists del ruolo di gatekeeper commerciale. 
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Inoltre, va sottolineato che esistono diversi casi nei quali alla posizione di 
senior scientist si uniscono posizioni quali responsabile di progetto, di 
sezione ed, addirittura, di dipartimento: questa compresenza di ruoli 
manageriali e tecnico-scientifici, rende la doppia carriera del C.S.M. idonea 
a soddisfare anche le esigenze di quei professionals che non si riconoscono 
completamente in una delle due carriere classiche, assicurando anche a loro 
una maggiore attivazione motivazionale e assicurando all’azienda quella 
pluralità di ruoli così importante per il successo del processo innovativo.